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记者了解大冶摩托车技术有限公司（以下简称大冶摩托）的信息化情况已经很长时间，而且知道他们的ERP应用得相当不错。但是记者在前段时间举办的大冶摩托商业创新平台现场体验会上却发现，大冶摩托换掉原来应用很好的用友U861，转而上线并应用了用友刚刚推出来的基于SOA架构的用友U9。上线一套ERP系统本来就不容易成功，更何况是新推出的产品。那么，大冶摩托为何要作出这种选择，重新上线一套ERP系统又给大冶摩托带来了多大的工作量，基于SOA架构的U9能否真正解决大冶摩托的管理问题呢？
始创于2003年的大冶摩托，注册资金为6000万元，目前占地面积约700亩，拥有员工近1500人，具有年产200万辆摩托车整车和200多万台发动机的生产能力。大冶摩托独立开发“豪江”牌系列摩托车，其中100mL、110mL、125mL、150mL四大系列40多个品种已列入国家目录，产品畅销20多个省市，并远销欧洲、东南亚、南美洲等多国。
大冶摩托之所以在短短的几年内就取得那么大的发展，与其执着的信念、创新的产品、先进的管理模式和企业商业创新平台不无关系。
董事長陶冶是个摩托车狂人。“我做摩托车的决心是最大的，希望能够一辈子做摩托车，即使有一天我不能再做摩托车了，接手我公司的人也只能做摩托车。”陶冶说。
ERP上线后的不满足
创新是大冶摩托发展过程中不变的主题。正如陶冶所说，企业在不同的发展阶段需要不同的思路。在信息化建设上，大冶摩托采用了同样的策略。
建厂初期，大冶摩托就把管理规范和信息化建设提上日程。2005年前，大冶摩托应用了用友U851。U851的应用，帮助大冶摩托取消了部分业务的手工账，实现了财务电算化。但是此时财务和业务是分离的，数据不能及时反映在系统上。
于是，大冶摩托希望通过ERP系统的进一步深入应用来理顺企业内部管理。2005年8月，大冶摩托现任CIO梁玉冰来到大冶摩托接手了信息化建设工作，她选择并实施用友U861，实施模块包括总账、固定资产、库存管理、质量管理、生产订单、采购管理、需求规划、物料清单等。2006年5月底,U861全面成功上线。
U861的应用非常成功，帮助大冶摩托实现了供应链管理和简单制造需求计划的信息化，并且实现了财务业务的一体化、实时数据的管控。U861的应用，实现了大冶摩托精益生产和流程优化、建立扁平管理的目的。为此，大冶摩托还成为用友U8的样板用户。
到此为止，对很多企业来说，也许大冶摩托的信息化建设已经相当不错，可以就此告一段落了。但是大冶摩托并没有就此停下信息化的脚步。因为再先进的企业管理，也不可能是一成不变的，支持企业管理的信息化系统也不可能一成不变。比如说，进入2008年，大冶摩托开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式，这就对信息化提出了新的需求。
与此同时，陶冶希望把大冶摩托的发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现整个供应链的协同生产；在下游，大冶将连接摩托车集团众多的海外经销商和国内代理商，经过供应链整合，形成协同一体的集团军，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确，流动速度加快。梁玉冰认为，U861主要适用于单组织企业，经过几年发展的大冶摩托需要一个能够支持企业不断发展、支持大冶摩托业务全球化发展的系统。
需要个性化的增值应用
开始，陶冶的主要目标是SAP、Oracle等国外管理软件巨头的ERP产品，后来听到用友推出基于SOA架构的U9时，他改变了主意。“要给民族管理软件厂商一个机会。”陶冶说。
当然，机会不是随便给的。陶冶并没有贸然选择用友U9，而是在经过详细的考察后才决定的，并且与用友总裁王文京进行了两次面谈。了解到用友5年投资4亿元研发U9时，陶冶问王文京：“你投入那么多人力财力来做U9，万一输了怎么办？”王文京回答说：“不可能失败。万一输了我就认了。”陶冶更坚定了对U9的信心。
但是，众所周知，ERP产品推出的时间越长、用户越多，就越成熟、完善，上线的风险也就越小，所以企业往往都愿意采用成熟的ERP产品，而不愿意轻易作为先吃螃蟹者。这样看来，大冶摩托选择U9的风险还是不小。
对于这个问题，学计算机出身的梁玉冰解释说，选择ERP的时候关键是看架构和供应商的团队：首先，ERP的产品架构要满足企业的管理思想；其次，企业的管理千变万化，期望通过成熟的ERP产品来满足企业的所有管理需求是不现实的，所以供应商要有好的团队来支持企业的个性化管理需求。
梁玉冰认为，U9本身配置的管理模式能够满足大冶摩托所需要的业务模式和管理需求。特别是2008年11月在匹配方案的时候，梁玉冰惊喜地发现大冶摩托提出的不少管理模式，在U9配置的业务场景下早已实现了，如需求分类管理、安全库存预测法则和大冶摩托的思路很吻合。
更重要的是，U9能够高效、快速地满足大冶摩托流程重组和未来发展个性化需要。因为U9采用的是SOA架构，大冶摩托可以根据实际需求自定义服务流程，选配、组装出适合自身实际情况的个性化系统，满足现有的管理需求，而且他们还可以简单高效地在U9平台上开发个性化增值应用。用友在向大冶摩托交付U9的时候，还会附带其开发平台UAP，其接口是全部开放的，大冶摩托可以在UAP平台进行二次开发使用。大冶摩托将自己开发的应用嵌入U9产品中后，就像用友自己开发的产品一样可以轻松升级。“U9是支撑大冶战略发展的基础平台，为未来至少10年战略执行提供了保障。”梁玉冰说。
四个原则匹配系统
2008年10月5日，在用友U9 V1.5发版前，大冶摩托就已经开始用V1.5版来匹配方案。爱当甩手掌柜的陶冶在U9实施的时候却不敢有任何怠慢——因为U9平台将成为大冶摩托的管理平台，如果在设计的时候考虑不周，就可能后患无穷；而如果此时考虑得够周全，可以达到一劳永逸的效果，甩手掌柜可以做得更加潇洒。所以陶冶总是要在非常冷静的情况下，考虑如果某个模块变动以后会对各个部门带来哪些影响，然后再进行部门之间关系的权衡。
“一个月，我从来没有在凌晨3点前睡过觉，而且早上8点就要起来。”陶冶说，“有时候我还会半夜给梁玉冰打电话问情况。”
与此同时，大冶摩托还匹配了一个能力很强的项目团队。项目组一共有13个人，除了七八个是IT部门的人以外，剩下的都是大冶摩托关键业务部门的关键人物。
梁玉冰透露，考虑到企业实际管理特点，大冶摩托在匹配U9解决方案的时候，主要坚持均衡、协调、快速响应和准确4个原则：均衡指的是要做到供需均衡、产能均衡和库存均衡；协同指的是做好人与人之间的协调、人与动作的协调，以及动作与动作的协调；快速响应指的是在拿到客户的订单时，让全员快速响应起来完成这个订单，保证即时交货；准确是指要保证数据的准确和操作的准确。
2008年12月1日，大冶摩托用了短短50多天时间就成功上线U9，并且在上线第一天执行了MPS（详细陈述在何时要生产出多少物品的计划）和MRP（物料需求计划）。上线后的第一个月，大冶摩托就用U9完成了成本计算。在U9 V1.5正式发版时，大冶摩托已经通过U9完成了第一个月月结。
当然，U9在大冶摩托的上线速度如此之快可以算是一个特例，这得益于大冶摩托在过去几年中信息化建设所积累起来的、丰富的ERP实施经验，特别是完善、准确的基础数据。否则，基础数据的整理就是一项非常繁杂的工作，而且，如果基础数据不准确，再好的系统也是垃圾。
交货周期减少一半
U9的成功应用，使得大冶摩托实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、发货、应收、应付到售后，覆盖企业经营全过程的财务业务一体化应用。U9所采用的SOA架构，使得大冶摩托能够很好地通过系统来实现其管理思路，特别是实现了JIT（即时生产）的生产模式，实现了与PLM（产品生命周期管理）的集成。具体表现在以下几个方面。
首先，建立全新的计划排产模式。通过U9的應用，大冶摩托建立了全新的计划排产模式，实现了虚拟产能和模拟排产管理，计划排产精细到每日每小时，能够根据每条生产线产能进行排产，实时查看每天包括整车装配线和自制半成品线在内生产线的产能，以及安排加班来进行产能的调整。通过系统的应用，大冶摩托的交货周期由原来平均7 个工作日缩短到4个工作日，生产物料控制（PMC） 部门人员由二十几个人减少到两个人。在全球性金融危机面前，陶冶提出了“订单五法”（创造订单、联合订单、优化订单、加速订单、延展订单）受到当地政府和企业的普遍重视。生产周期的缩短，正好有效地达到加速订单的目的。
其次，建立了经销商与供应商门户。大冶摩托原有一套针对供应商和客户的营销平台系统，分别对供应商和客户开放。在实施过程中，大冶摩托将这套系统整合在U9中，从而建立了面向供应商和经销商的管理门户，实现企业与供应链上下游之间信息实时共享，订单快速下达，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。
再次，实现了与PLM和条码系统的无缝集成。在应用U9之前，大冶摩托应用了北京清软英泰的PLM系统。通过U9提供的BOM（物料清单）相关的服务导入功能，大冶摩托将PLM系统中的BOM数据快速、准确地传到U9系统中，大大减少了U9系统中的录入工作量及录入BOM的错误概率，更好地实现了企业的资源信息共享。与此同时，大冶摩托还通过对U9序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯，并且通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。序列号管理还强化了过程监控，销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人加强质量监管，采购件查出供应商进行采购退货处理减少无源损失。
最后，实现JIT生产模式。之前，大冶摩托的采购订单都是手工下单和管理，采购到货准时率只有60%左右，采购部门天天在催料；而计划部门也做不出一个完整的计划来，都是临时查库存临时下生产订单，还经常会因库存查不准而更改生产订单。在这种情况下，要实现JIT生产模式的管理目标成了空中楼阁。在U9的解决方案中，大冶摩托采用MRP重排建议，每一笔需求与供应对比，提供修改建议修正采购订单数量与交期，只需人为确定后点击执行就可一步到位，还可链接查看此张订单的明细。同时，他们设置了一个催、跟料的程序，实时联系供货商叫货，将需求和安全库存转变为在途库存，进一步提高管理效率。这样，大冶摩托的成品生产建立了整车按单生产模式，整车生产完全是由销售需要来安排；半成品生产完全依照成品件的生产需要来安排生产投入；同时，基于安全库存运行MRP来指导采购，可在满足生产需要的情况下尽量减少备件的库存量。
据了解，2009年大冶摩托将进一步完善U9应用，实现分销、第三方仓储物流、多组织管理，建立完整的绩效考核体系。到2010年，大冶摩托将通过U9全面实现集团化管理。
始创于2003年的大冶摩托，注册资金为6000万元，目前占地面积约700亩，拥有员工近1500人，具有年产200万辆摩托车整车和200多万台发动机的生产能力。大冶摩托独立开发“豪江”牌系列摩托车，其中100mL、110mL、125mL、150mL四大系列40多个品种已列入国家目录，产品畅销20多个省市，并远销欧洲、东南亚、南美洲等多国。
大冶摩托之所以在短短的几年内就取得那么大的发展，与其执着的信念、创新的产品、先进的管理模式和企业商业创新平台不无关系。
董事長陶冶是个摩托车狂人。“我做摩托车的决心是最大的，希望能够一辈子做摩托车，即使有一天我不能再做摩托车了，接手我公司的人也只能做摩托车。”陶冶说。
ERP上线后的不满足
创新是大冶摩托发展过程中不变的主题。正如陶冶所说，企业在不同的发展阶段需要不同的思路。在信息化建设上，大冶摩托采用了同样的策略。
建厂初期，大冶摩托就把管理规范和信息化建设提上日程。2005年前，大冶摩托应用了用友U851。U851的应用，帮助大冶摩托取消了部分业务的手工账，实现了财务电算化。但是此时财务和业务是分离的，数据不能及时反映在系统上。
于是，大冶摩托希望通过ERP系统的进一步深入应用来理顺企业内部管理。2005年8月，大冶摩托现任CIO梁玉冰来到大冶摩托接手了信息化建设工作，她选择并实施用友U861，实施模块包括总账、固定资产、库存管理、质量管理、生产订单、采购管理、需求规划、物料清单等。2006年5月底,U861全面成功上线。
U861的应用非常成功，帮助大冶摩托实现了供应链管理和简单制造需求计划的信息化，并且实现了财务业务的一体化、实时数据的管控。U861的应用，实现了大冶摩托精益生产和流程优化、建立扁平管理的目的。为此，大冶摩托还成为用友U8的样板用户。
到此为止，对很多企业来说，也许大冶摩托的信息化建设已经相当不错，可以就此告一段落了。但是大冶摩托并没有就此停下信息化的脚步。因为再先进的企业管理，也不可能是一成不变的，支持企业管理的信息化系统也不可能一成不变。比如说，进入2008年，大冶摩托开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式，这就对信息化提出了新的需求。
与此同时，陶冶希望把大冶摩托的发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现整个供应链的协同生产；在下游，大冶将连接摩托车集团众多的海外经销商和国内代理商，经过供应链整合，形成协同一体的集团军，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确，流动速度加快。梁玉冰认为，U861主要适用于单组织企业，经过几年发展的大冶摩托需要一个能够支持企业不断发展、支持大冶摩托业务全球化发展的系统。
需要个性化的增值应用
开始，陶冶的主要目标是SAP、Oracle等国外管理软件巨头的ERP产品，后来听到用友推出基于SOA架构的U9时，他改变了主意。“要给民族管理软件厂商一个机会。”陶冶说。
当然，机会不是随便给的。陶冶并没有贸然选择用友U9，而是在经过详细的考察后才决定的，并且与用友总裁王文京进行了两次面谈。了解到用友5年投资4亿元研发U9时，陶冶问王文京：“你投入那么多人力财力来做U9，万一输了怎么办？”王文京回答说：“不可能失败。万一输了我就认了。”陶冶更坚定了对U9的信心。
但是，众所周知，ERP产品推出的时间越长、用户越多，就越成熟、完善，上线的风险也就越小，所以企业往往都愿意采用成熟的ERP产品，而不愿意轻易作为先吃螃蟹者。这样看来，大冶摩托选择U9的风险还是不小。
对于这个问题，学计算机出身的梁玉冰解释说，选择ERP的时候关键是看架构和供应商的团队：首先，ERP的产品架构要满足企业的管理思想；其次，企业的管理千变万化，期望通过成熟的ERP产品来满足企业的所有管理需求是不现实的，所以供应商要有好的团队来支持企业的个性化管理需求。
梁玉冰认为，U9本身配置的管理模式能够满足大冶摩托所需要的业务模式和管理需求。特别是2008年11月在匹配方案的时候，梁玉冰惊喜地发现大冶摩托提出的不少管理模式，在U9配置的业务场景下早已实现了，如需求分类管理、安全库存预测法则和大冶摩托的思路很吻合。
更重要的是，U9能够高效、快速地满足大冶摩托流程重组和未来发展个性化需要。因为U9采用的是SOA架构，大冶摩托可以根据实际需求自定义服务流程，选配、组装出适合自身实际情况的个性化系统，满足现有的管理需求，而且他们还可以简单高效地在U9平台上开发个性化增值应用。用友在向大冶摩托交付U9的时候，还会附带其开发平台UAP，其接口是全部开放的，大冶摩托可以在UAP平台进行二次开发使用。大冶摩托将自己开发的应用嵌入U9产品中后，就像用友自己开发的产品一样可以轻松升级。“U9是支撑大冶战略发展的基础平台，为未来至少10年战略执行提供了保障。”梁玉冰说。
四个原则匹配系统
2008年10月5日，在用友U9 V1.5发版前，大冶摩托就已经开始用V1.5版来匹配方案。爱当甩手掌柜的陶冶在U9实施的时候却不敢有任何怠慢——因为U9平台将成为大冶摩托的管理平台，如果在设计的时候考虑不周，就可能后患无穷；而如果此时考虑得够周全，可以达到一劳永逸的效果，甩手掌柜可以做得更加潇洒。所以陶冶总是要在非常冷静的情况下，考虑如果某个模块变动以后会对各个部门带来哪些影响，然后再进行部门之间关系的权衡。
“一个月，我从来没有在凌晨3点前睡过觉，而且早上8点就要起来。”陶冶说，“有时候我还会半夜给梁玉冰打电话问情况。”
与此同时，大冶摩托还匹配了一个能力很强的项目团队。项目组一共有13个人，除了七八个是IT部门的人以外，剩下的都是大冶摩托关键业务部门的关键人物。
梁玉冰透露，考虑到企业实际管理特点，大冶摩托在匹配U9解决方案的时候，主要坚持均衡、协调、快速响应和准确4个原则：均衡指的是要做到供需均衡、产能均衡和库存均衡；协同指的是做好人与人之间的协调、人与动作的协调，以及动作与动作的协调；快速响应指的是在拿到客户的订单时，让全员快速响应起来完成这个订单，保证即时交货；准确是指要保证数据的准确和操作的准确。
2008年12月1日，大冶摩托用了短短50多天时间就成功上线U9，并且在上线第一天执行了MPS（详细陈述在何时要生产出多少物品的计划）和MRP（物料需求计划）。上线后的第一个月，大冶摩托就用U9完成了成本计算。在U9 V1.5正式发版时，大冶摩托已经通过U9完成了第一个月月结。
当然，U9在大冶摩托的上线速度如此之快可以算是一个特例，这得益于大冶摩托在过去几年中信息化建设所积累起来的、丰富的ERP实施经验，特别是完善、准确的基础数据。否则，基础数据的整理就是一项非常繁杂的工作，而且，如果基础数据不准确，再好的系统也是垃圾。
交货周期减少一半
U9的成功应用，使得大冶摩托实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、发货、应收、应付到售后，覆盖企业经营全过程的财务业务一体化应用。U9所采用的SOA架构，使得大冶摩托能够很好地通过系统来实现其管理思路，特别是实现了JIT（即时生产）的生产模式，实现了与PLM（产品生命周期管理）的集成。具体表现在以下几个方面。
首先，建立全新的计划排产模式。通过U9的應用，大冶摩托建立了全新的计划排产模式，实现了虚拟产能和模拟排产管理，计划排产精细到每日每小时，能够根据每条生产线产能进行排产，实时查看每天包括整车装配线和自制半成品线在内生产线的产能，以及安排加班来进行产能的调整。通过系统的应用，大冶摩托的交货周期由原来平均7 个工作日缩短到4个工作日，生产物料控制（PMC） 部门人员由二十几个人减少到两个人。在全球性金融危机面前，陶冶提出了“订单五法”（创造订单、联合订单、优化订单、加速订单、延展订单）受到当地政府和企业的普遍重视。生产周期的缩短，正好有效地达到加速订单的目的。
其次，建立了经销商与供应商门户。大冶摩托原有一套针对供应商和客户的营销平台系统，分别对供应商和客户开放。在实施过程中，大冶摩托将这套系统整合在U9中，从而建立了面向供应商和经销商的管理门户，实现企业与供应链上下游之间信息实时共享，订单快速下达，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。
再次，实现了与PLM和条码系统的无缝集成。在应用U9之前，大冶摩托应用了北京清软英泰的PLM系统。通过U9提供的BOM（物料清单）相关的服务导入功能，大冶摩托将PLM系统中的BOM数据快速、准确地传到U9系统中，大大减少了U9系统中的录入工作量及录入BOM的错误概率，更好地实现了企业的资源信息共享。与此同时，大冶摩托还通过对U9序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯，并且通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。序列号管理还强化了过程监控，销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人加强质量监管，采购件查出供应商进行采购退货处理减少无源损失。
最后，实现JIT生产模式。之前，大冶摩托的采购订单都是手工下单和管理，采购到货准时率只有60%左右，采购部门天天在催料；而计划部门也做不出一个完整的计划来，都是临时查库存临时下生产订单，还经常会因库存查不准而更改生产订单。在这种情况下，要实现JIT生产模式的管理目标成了空中楼阁。在U9的解决方案中，大冶摩托采用MRP重排建议，每一笔需求与供应对比，提供修改建议修正采购订单数量与交期，只需人为确定后点击执行就可一步到位，还可链接查看此张订单的明细。同时，他们设置了一个催、跟料的程序，实时联系供货商叫货，将需求和安全库存转变为在途库存，进一步提高管理效率。这样，大冶摩托的成品生产建立了整车按单生产模式，整车生产完全是由销售需要来安排；半成品生产完全依照成品件的生产需要来安排生产投入；同时，基于安全库存运行MRP来指导采购，可在满足生产需要的情况下尽量减少备件的库存量。
据了解，2009年大冶摩托将进一步完善U9应用，实现分销、第三方仓储物流、多组织管理，建立完整的绩效考核体系。到2010年，大冶摩托将通过U9全面实现集团化管理。