在中国的快递江湖，“桐庐”是个绕不开的符号，与之相关的关键词还包括“三通一达”——申通、圆通、中通、韻达（或称“通达系”）。如果把他们之间的关系网连起来，会发现其更像一张盘根错节的家族图谱。
　　“通达系”之所以能够一路高歌猛进，加盟制曾起到非常重要的作用。
　　不过，随着公司规模的不断扩大，加盟模式的弊端越来越凸显，并且已经成为制约快递公司持续发展、转型升级的障碍。
　　由于自负盈亏，加盟商并不受总部太多约束，容易各自为政，有时还会出现为了各自利益而互相拆台的现象。快递公司总部在经营管理上很难做到一体化、标准化和规范化，而扩张过快还导致服务跟不上，消费者投诉和纠纷居高不下。
　　与此同时，有些加盟公司甚至没有固定办公场所，租一间平房，配备几部电话、几辆电动自行车就能开业。不规范的仓储设施、陈旧的设备，使得自动化分拣、无线传输、自动识别、影像监控、车辆运输跟踪定位等技术应用不足，而随着劳动力成本的上升，加盟公司的利润不断被压缩。
　　加盟制造成了“通达系”快递公司“大而不强”的局面。近年来，为了改变松散的管理状况并提升服务质量和品牌形象，一些快递企业开始尝试转直营管理，但由于多年积弊已根深蒂固，改革起来困难重重。
　　相比之下，顺丰的“醒悟”比“通达系”至少早了10年。从1996年进军内地快递业务的顺丰速运，也曾以个人承包、挂靠的方式开始滚雪球式的扩张路径。
　　1999年，顺丰与加盟商的关系日趋紧张，这让已经淡出日常管理工作多时的老板王卫决定，将加盟商式运营转为全直营。随后的几年间，顺丰采取了激烈的方式进行收权，有的地方公司或者将股份卖给顺丰，或者选择离开。收权过程中，顺丰及王卫本人都遭遇了极大的阻力，传闻甚至称“王卫在任何地方出现，身边都有4～6个保镖”。