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今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此，现在的销售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。
在这世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于东、落于西。比如，除非受到外力，直线匀速运动中的物体将会保持直线匀速运动。比如，提成一直是激励销售人员最好的手段。
但，我们会不会搞错了?至少在最后一个论断上，我们会不会错了?提成会不会只是一种传统，而非一种合乎逻辑的选择?它会不会只是我们“正统思想”中根深蒂固的一种实践，而非符合实际的决策?有几家公司正在对以上的疑问进行探索，出乎很多人的意料，这些公司发现，提成有时弊大于益。而放弃提成可能会为公司带来更高的利润。
虽然看起来有些不合常理，但关于人类激励的科学研究支持了这种观点。在过去的30年间，来自世界各地的社会科学家，如罗切斯特大学的爱德华·德西(Edward Deci)和理查德·瑞安(RichardRyan)以及沃顿商学院的亚当·格兰特(Adam Grant)，都致力于研究什么因素能在各种环境之下激励人。销售工作当然也在研究的范围内。最后他们都发现：有些比提成更加微妙的因素能够有效地激励销售人员。
其中一个发现是，相同的激励对不同类型的工作有不同的效果。科学家们发现条件性的激励——我称之为“如果就”式的激励，例如：“如果你能做这个，就能得到那个”——对重复性的例行工作有非常好的激励作用。社会科学家将这种类型的工作称为“做加减法般的工作”，例如快速地装填信封或者在一条生产线上拧同一个螺钉。在此类工作中，对奖励的承诺，特别是现金奖励会使我们兴奋并专注于完成工作。
但是对于复杂、创意性和概念性的工作，同样的“如果就”式激励的效果会大打折扣。心理学家将此类的工作叫做“启发性”的工作，例如开发新产品或者与客户合作来一起解决新问题。研究显示“如果就”式的激励对于启发性工作甚至会起到相反的作用。所以，应该有更加宽广的视角激励此类工作者。
这将我们引回到销售的话题上。上世纪中叶，销售不是一件复杂的工作。背下销售语，查找案例库，对意料之中的拒绝做出标准化的回应，然后一次次地重复以上的循环，直到平均概率论生效。但是，在今天，销售中事务性的方面正在逐渐消失。例行工作逐渐被自动化，客户和潜在客户的数据库比销售方毫不逊色，这时启发性的工作才是最重要的——组织和解读信息而不是仅仅提供信息；发现新的问题而不是解决已知的问题；出售见解而不是仅仅销售物品。
米奇·利特尔(Mitch Little)在20世纪90年代末开始质疑销售提成的合理性，不久他成为Microchip科技公司的副总裁，主管全球销售和应用部门。Microchip公司是一家大型半导体公司，总部位于凤凰城。当时利特尔管理着400名销售人员，他们的薪资结构和业内标准一样——60％工资，40％提成。
“这种结构在40年前是合理的，当Fuller Brush公司(一家美国清洁产品公司，以上门推销闻名)的销售员们还在上门推销的时候，”利特尔说，“但企业对企业间销售已经发生了根本上的变化。”作为一位前销售员，利特尔做出了一个“离经叛道”的举动——取消所有的提成。他建立了一个新的薪酬体系，在这个体系中，销售人员90％的薪酬为较高的基本工资，而其余10％则基于企业(而非个人)的表现指标，如收入增长(topline growth)、利润和每股收益。
结果如何?公司的整体销售不降反升。而销售成本保持不变的同时，员工的流失率下降了。时至今日，作为一家价值65亿美元的上市公司，Microchip还保持着90／10的薪酬体系。这体系不仅适用于公司的销售人员，还适用于公司所有其他雇员，包括CEO和利特尔本人。与众不同的薪酬体系使Microchip在长时间内成为半导体行业表现最好的公司之一，公司连续在86个季度内保持盈利。
尼尔·戴维森(Nei Davidson)是位于英国剑桥的洪门软件公司(Red Gate Software)的联合创始人和联合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴维森取消了销售团队的提成，取而代之的是更为健康的底薪和福利体系。公司销售自此节节攀高。2011年，销售提成的忠实拥趸——GlaxoSmithKline公司也加入了“无提成俱乐部”，取消了公司在美医药代表的提成。
是否每一家公司都应该放弃销售提成?答案是否定的。但是这种“正统观念”正在发生的变化已帮我们认识到：今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此，现在的销售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。
在这世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于东、落于西。比如，除非受到外力，直线匀速运动中的物体将会保持直线匀速运动。比如，提成一直是激励销售人员最好的手段。
但，我们会不会搞错了?至少在最后一个论断上，我们会不会错了?提成会不会只是一种传统，而非一种合乎逻辑的选择?它会不会只是我们“正统思想”中根深蒂固的一种实践，而非符合实际的决策?有几家公司正在对以上的疑问进行探索，出乎很多人的意料，这些公司发现，提成有时弊大于益。而放弃提成可能会为公司带来更高的利润。
虽然看起来有些不合常理，但关于人类激励的科学研究支持了这种观点。在过去的30年间，来自世界各地的社会科学家，如罗切斯特大学的爱德华·德西(Edward Deci)和理查德·瑞安(RichardRyan)以及沃顿商学院的亚当·格兰特(Adam Grant)，都致力于研究什么因素能在各种环境之下激励人。销售工作当然也在研究的范围内。最后他们都发现：有些比提成更加微妙的因素能够有效地激励销售人员。
其中一个发现是，相同的激励对不同类型的工作有不同的效果。科学家们发现条件性的激励——我称之为“如果就”式的激励，例如：“如果你能做这个，就能得到那个”——对重复性的例行工作有非常好的激励作用。社会科学家将这种类型的工作称为“做加减法般的工作”，例如快速地装填信封或者在一条生产线上拧同一个螺钉。在此类工作中，对奖励的承诺，特别是现金奖励会使我们兴奋并专注于完成工作。
但是对于复杂、创意性和概念性的工作，同样的“如果就”式激励的效果会大打折扣。心理学家将此类的工作叫做“启发性”的工作，例如开发新产品或者与客户合作来一起解决新问题。研究显示“如果就”式的激励对于启发性工作甚至会起到相反的作用。所以，应该有更加宽广的视角激励此类工作者。
这将我们引回到销售的话题上。上世纪中叶，销售不是一件复杂的工作。背下销售语，查找案例库，对意料之中的拒绝做出标准化的回应，然后一次次地重复以上的循环，直到平均概率论生效。但是，在今天，销售中事务性的方面正在逐渐消失。例行工作逐渐被自动化，客户和潜在客户的数据库比销售方毫不逊色，这时启发性的工作才是最重要的——组织和解读信息而不是仅仅提供信息；发现新的问题而不是解决已知的问题；出售见解而不是仅仅销售物品。
米奇·利特尔(Mitch Little)在20世纪90年代末开始质疑销售提成的合理性，不久他成为Microchip科技公司的副总裁，主管全球销售和应用部门。Microchip公司是一家大型半导体公司，总部位于凤凰城。当时利特尔管理着400名销售人员，他们的薪资结构和业内标准一样——60％工资，40％提成。
“这种结构在40年前是合理的，当Fuller Brush公司(一家美国清洁产品公司，以上门推销闻名)的销售员们还在上门推销的时候，”利特尔说，“但企业对企业间销售已经发生了根本上的变化。”作为一位前销售员，利特尔做出了一个“离经叛道”的举动——取消所有的提成。他建立了一个新的薪酬体系，在这个体系中，销售人员90％的薪酬为较高的基本工资，而其余10％则基于企业(而非个人)的表现指标，如收入增长(topline growth)、利润和每股收益。
结果如何?公司的整体销售不降反升。而销售成本保持不变的同时，员工的流失率下降了。时至今日，作为一家价值65亿美元的上市公司，Microchip还保持着90／10的薪酬体系。这体系不仅适用于公司的销售人员，还适用于公司所有其他雇员，包括CEO和利特尔本人。与众不同的薪酬体系使Microchip在长时间内成为半导体行业表现最好的公司之一，公司连续在86个季度内保持盈利。
尼尔·戴维森(Nei Davidson)是位于英国剑桥的洪门软件公司(Red Gate Software)的联合创始人和联合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴维森取消了销售团队的提成，取而代之的是更为健康的底薪和福利体系。公司销售自此节节攀高。2011年，销售提成的忠实拥趸——GlaxoSmithKline公司也加入了“无提成俱乐部”，取消了公司在美医药代表的提成。
是否每一家公司都应该放弃销售提成?答案是否定的。但是这种“正统观念”正在发生的变化已帮我们认识到：今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此，现在的销售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。