论文部分内容阅读
[摘 要]长期以来，我国的大部分事业单位由于在人力资源管理上不够重视，管理技能落后，管理效率低下。广电系统目前人才管理的基本问题就在于人才结构不合理，综合型人才欠缺，人才后备不足。三网融合下，新运营形式的出现对运营商的人才管理提出了新的要求， 广电系统应加强对人力资源的重视，以人为本的管理思想去深化企业和人才管理，这也是广电系统提升运营能力的根本保证。
[关键词]三网融合；广电产业；人才管理模式
中图分类号：G229.2-F 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0070-01
人力资源管理是指“根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业策略目标的实现。”结合广电企业目前人力资源管理的现状，从完善人力资源开发系统、培训发展、健全考核评价体系这三个方面，对三网融合下广电企业如何优化人力资源管理提出建议。
一，完善人力资源开发体系
目前，我国事业单位的人力资源管理存在的最突出问题，就是如何实现人力资源的有效配置，从理论上说，人力资源管理的最终目标是要达到人尽其能、人尽其用，但是，由于我国长期在人力资源管理理念上较为落后，对人力资源的配置还无法达到理想效果，广电企业突出表现为：人员结构的不合理，技术人才、专业人才水平低，营销、综合型管理人才短缺，人员年龄结构不合理等。因此，广电企业必须形成以人为本的管理机制，完善人力资源开发机制，抓紧人才结构调整，努力向规范化、科学化、制度化的人事制度转变。
1，完善广电企业人才结构
首先应加强对中、高层管理人才的开发力度。明确岗位要求，确定中、高层管理人才的任职资格，依据不同岗位与组织需要，拟定具体的岗位任职说明书。岗位工作范围的确定应适当可行，并要求能清晰有效的反映出中、高层管理人员的工作能力及职业技能水平。此外，增加技术人才比重也是目前完善广电企业人才结构的关键。只有重新调整人才结构，才有实力迎接三网融合带来的技术挑战。
2，制定职业生涯规划
对管理人员所需的领导技能及其职业生涯发展进行指导，形成职业生涯规划，设置中、高层管理人员职业生涯路径，从业务能力、领导力等方面加强对中、高层管理人员的培养。其次，在制定职业生涯规划时，可将专业人员与管理人员区分对待。此外，还应适当地进行人才储备，为现有岗位的人员配置及其候选人做好准备。
3，设置双向人才晋升通道
广电企业应改变“按资排辈”人才晋升渠道，从品德、知识、能力等要素综合出发，完善人才评价指标体系，结合双重职业生涯发展路径，构建多渠道人才晋升通道，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。让各类员工均有机会得到承认与尊重，实现自身价值，建立专业职位晋升通道能有效激发技术人员、营销人员及管理人员的工作积极性。
二，发挥培训发展的激励作用
人力资源有着区别于其他类型资源的特殊性，这一特殊性体现在通过对其后续的再培训和再开发，原本己拥有的资源是可以得到更新、发展和提高的。因此，员工培训是人力资本增值、组织效益提高的重要途径，广电人力资源管理部门必须重视员工的教育培训工作。目前，我国大部分事业单位的人力资源培训尚未形成可持续的培训发展体系，表现在缺乏长远的培训规划和相应措施，以及培训发展活动与组织发展目标、策略相脱节。另外，在广电部门过往的再培训体系中，基本上以理论培训为主、实践培训为辅的模式为主导，对理论再更新、发展较为重视，而常常忽略对专业型人才、特殊岗位的实际技能培训，在这样的培训模式下，“使得人力资源的再培训体系与既定的目标契合度不够，直接导致了培训效果与实际需求的较大偏差。”因此，完善培训体系是充分发挥培训作用的首要工作。
1，首先要结合单位工作的特点进行培训需求调研，从实际存在的问题出发查漏补缺，通过对行业发展形成的预见性判断来确定培训内容，并对培训方法、培训师、培训对象、培训经费和培训时间等方面进行系统的规划及安排，在不影响正常工作的前提下，保证每个在岗人员都能定期接受培训，实现业务技能、知识的巩固、更新，从而更好的适应岗位需求及行业变化发展。
2，其次，要建立“前期培训—工作实践—绩效考核—培训反馈评估—人员配置”一体化的人力资源管理机制，对新职工坚持上岗前先培训，学习制度、专业知识、技能等， 再通过工作实践、绩效考核、反馈评估来检测培训效果优劣与否，最后利用对培训后人员的配置实现人力资源管理“人尽其能、人尽其用”这一最终目的。具体来说，广电企业人力资源部门的日常培训工作可包括：制定年度培训计划，开展全员业务培训、管理层培训、专业培训等。
三，健全考核评价体系
绩效考核的应用重点在于薪酬与绩效的结合。薪酬与绩效在人力资源管理中是密不可分的两个环节。一直以来，事业单位的绩效考核及评价普遍存在着平均主义倾向，体现在对员工的薪酬及福利管理缺乏公平、合理、有效的区分，这使得许多事业单位寄希望于通过薪酬激励机制来优化人力资源管理的目标难以实现。
对广电系统而言，由于其本身的体制存在特殊性，对各岗位员工的绩效考核及评价工作的开展难度较大，无法形成对人力资源管理的有效支持，同工、同岗却不同酬现象更是严重。所以说，“在无激励机制的刺激作用下，极易发生外部人才引进不力、内部人才不断流失的现象，严重制约了广电企业的长期稳定发展。”因此，广电企业有必要建立一套有广电特色的绩效考核体系，形成各部门之间业务相互支持、业绩相互捆绑、绩效相互挂钩的经营管理模式和薪酬激励机制。“广电企业绩效考核体系的关键绩效指标可以包括：客户服务、财务和内部运营三大类的KPI（关键绩效指标法）指标。”客户服务指标用于监控各项客户服务标准的规范及落实，加强部门间的协作，提高员工服务意识与服务质量，降低有效投诉，客户服务指标可以衡量企业对外的客户服务能力及内部各部门间的相互协作能力；财务类指标是体现企业价值创造的直接指标，可用来全面衡量企业对既定经营目标的完成情况及能力；而内部营运类指标能反映出企业的重要营运结果与可控变量，企业可以通过对这些指标的分析掌控，实现其价值增长。
广电企业各部门可以根据实际情况编制《绩效考核细则》，再依据《绩效考核细则》对质量目标的完成情况进行量化考核，同时利用最有效的营运杠杆对运营策略及财务目标完成能力进行衡量，起到推动企业价值观的建立和提高竞争力的效果。
参考文献
【1】赵利安等，推进内控体系建设，提升人力资源管理水平【J】，山东煤炭科技，2010，02
【2】胡鹏等，三网融合下广电运营商宽带发展策略探析【J】，现代商贸工业，2010，16
【3】方振邦等，以KPI为核心的企业绩效管理体系设计阴【J】，中国人力资源开发，2005，l
[关键词]三网融合；广电产业；人才管理模式
中图分类号：G229.2-F 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0070-01
人力资源管理是指“根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业策略目标的实现。”结合广电企业目前人力资源管理的现状，从完善人力资源开发系统、培训发展、健全考核评价体系这三个方面，对三网融合下广电企业如何优化人力资源管理提出建议。
一，完善人力资源开发体系
目前，我国事业单位的人力资源管理存在的最突出问题，就是如何实现人力资源的有效配置，从理论上说，人力资源管理的最终目标是要达到人尽其能、人尽其用，但是，由于我国长期在人力资源管理理念上较为落后，对人力资源的配置还无法达到理想效果，广电企业突出表现为：人员结构的不合理，技术人才、专业人才水平低，营销、综合型管理人才短缺，人员年龄结构不合理等。因此，广电企业必须形成以人为本的管理机制，完善人力资源开发机制，抓紧人才结构调整，努力向规范化、科学化、制度化的人事制度转变。
1，完善广电企业人才结构
首先应加强对中、高层管理人才的开发力度。明确岗位要求，确定中、高层管理人才的任职资格，依据不同岗位与组织需要，拟定具体的岗位任职说明书。岗位工作范围的确定应适当可行，并要求能清晰有效的反映出中、高层管理人员的工作能力及职业技能水平。此外，增加技术人才比重也是目前完善广电企业人才结构的关键。只有重新调整人才结构，才有实力迎接三网融合带来的技术挑战。
2，制定职业生涯规划
对管理人员所需的领导技能及其职业生涯发展进行指导，形成职业生涯规划，设置中、高层管理人员职业生涯路径，从业务能力、领导力等方面加强对中、高层管理人员的培养。其次，在制定职业生涯规划时，可将专业人员与管理人员区分对待。此外，还应适当地进行人才储备，为现有岗位的人员配置及其候选人做好准备。
3，设置双向人才晋升通道
广电企业应改变“按资排辈”人才晋升渠道，从品德、知识、能力等要素综合出发，完善人才评价指标体系，结合双重职业生涯发展路径，构建多渠道人才晋升通道，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。让各类员工均有机会得到承认与尊重，实现自身价值，建立专业职位晋升通道能有效激发技术人员、营销人员及管理人员的工作积极性。
二，发挥培训发展的激励作用
人力资源有着区别于其他类型资源的特殊性，这一特殊性体现在通过对其后续的再培训和再开发，原本己拥有的资源是可以得到更新、发展和提高的。因此，员工培训是人力资本增值、组织效益提高的重要途径，广电人力资源管理部门必须重视员工的教育培训工作。目前，我国大部分事业单位的人力资源培训尚未形成可持续的培训发展体系，表现在缺乏长远的培训规划和相应措施，以及培训发展活动与组织发展目标、策略相脱节。另外，在广电部门过往的再培训体系中，基本上以理论培训为主、实践培训为辅的模式为主导，对理论再更新、发展较为重视，而常常忽略对专业型人才、特殊岗位的实际技能培训，在这样的培训模式下，“使得人力资源的再培训体系与既定的目标契合度不够，直接导致了培训效果与实际需求的较大偏差。”因此，完善培训体系是充分发挥培训作用的首要工作。
1，首先要结合单位工作的特点进行培训需求调研，从实际存在的问题出发查漏补缺，通过对行业发展形成的预见性判断来确定培训内容，并对培训方法、培训师、培训对象、培训经费和培训时间等方面进行系统的规划及安排，在不影响正常工作的前提下，保证每个在岗人员都能定期接受培训，实现业务技能、知识的巩固、更新，从而更好的适应岗位需求及行业变化发展。
2，其次，要建立“前期培训—工作实践—绩效考核—培训反馈评估—人员配置”一体化的人力资源管理机制，对新职工坚持上岗前先培训，学习制度、专业知识、技能等， 再通过工作实践、绩效考核、反馈评估来检测培训效果优劣与否，最后利用对培训后人员的配置实现人力资源管理“人尽其能、人尽其用”这一最终目的。具体来说，广电企业人力资源部门的日常培训工作可包括：制定年度培训计划，开展全员业务培训、管理层培训、专业培训等。
三，健全考核评价体系
绩效考核的应用重点在于薪酬与绩效的结合。薪酬与绩效在人力资源管理中是密不可分的两个环节。一直以来，事业单位的绩效考核及评价普遍存在着平均主义倾向，体现在对员工的薪酬及福利管理缺乏公平、合理、有效的区分，这使得许多事业单位寄希望于通过薪酬激励机制来优化人力资源管理的目标难以实现。
对广电系统而言，由于其本身的体制存在特殊性，对各岗位员工的绩效考核及评价工作的开展难度较大，无法形成对人力资源管理的有效支持，同工、同岗却不同酬现象更是严重。所以说，“在无激励机制的刺激作用下，极易发生外部人才引进不力、内部人才不断流失的现象，严重制约了广电企业的长期稳定发展。”因此，广电企业有必要建立一套有广电特色的绩效考核体系，形成各部门之间业务相互支持、业绩相互捆绑、绩效相互挂钩的经营管理模式和薪酬激励机制。“广电企业绩效考核体系的关键绩效指标可以包括：客户服务、财务和内部运营三大类的KPI（关键绩效指标法）指标。”客户服务指标用于监控各项客户服务标准的规范及落实，加强部门间的协作，提高员工服务意识与服务质量，降低有效投诉，客户服务指标可以衡量企业对外的客户服务能力及内部各部门间的相互协作能力；财务类指标是体现企业价值创造的直接指标，可用来全面衡量企业对既定经营目标的完成情况及能力；而内部营运类指标能反映出企业的重要营运结果与可控变量，企业可以通过对这些指标的分析掌控，实现其价值增长。
广电企业各部门可以根据实际情况编制《绩效考核细则》，再依据《绩效考核细则》对质量目标的完成情况进行量化考核，同时利用最有效的营运杠杆对运营策略及财务目标完成能力进行衡量，起到推动企业价值观的建立和提高竞争力的效果。
参考文献
【1】赵利安等，推进内控体系建设，提升人力资源管理水平【J】，山东煤炭科技，2010，02
【2】胡鹏等，三网融合下广电运营商宽带发展策略探析【J】，现代商贸工业，2010，16
【3】方振邦等，以KPI为核心的企业绩效管理体系设计阴【J】，中国人力资源开发，2005，l