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身处企业管理咨询前线,经常和很多领导交流。“遥想公瑾当年,小乔初嫁了,雄姿英发,羽扇纶巾谈笑间,强虏灰飞烟灭”。有些领导人会经常陶醉在以前的辉煌中,昔日是“限中形势胸中策,漫步徐行静不哗头上高山,风卷红旗过大关”,可如今却只能活在回忆里了。那么,为什么昔日的英雄,现在只能在回忆里缅怀战功呢?
企业可以飞多高
我们可以把企业看作是市场竞争的飞行器,总是想飞到最高处,因为最高的地方有最丰厚的利润。领导们在竞争中乐此不疲,总是想让这架飞行器飞得越高越好。其实,让一个组织健康的发展,才是最重要的,这是一门保持平衡的艺术。
企业是一架什么样的飞行器呢?以战略为核心,财务指标、客户、内部流程和成长构成了飞行器机翼的四个叶片。战略制定并调整方向,四个叶片不断轮动调节来使飞行器飞得更高。飞行过程中,叶片不断成长并互相带动,但当一个叶片变得相对非常脆弱的时候,就会造成叶片断裂、机毁人亡的惨剧。
成长的历程
企业在初创之时,必须采取跳跃式的发展战略,通过扩张来提升自己的生存能力。但当企业发展至一定规模时,初时的跳跃和不稳定就不再适应企业的现有状况,而且还会成为企业致病的诱因,这时企业需要的是建立制度,并以制度的力量来使企业步入正轨。同时,还应考察四大指标的运行状况,哪一方面失调必须及时矫正。
创业初期企业家的独断专行是必须的,但随着企业发展,管理势必会进入到“治大国如烹小鲜”的阶段,维系庞大的组织单靠雷厉风行已经不可以了,组织的稳定必须借助制度的力量和调和的技巧,这时领导的作用就凸显出来了。应对这种变化,领导必须做出选择,要么使自己具备领导人的思维和能力,要么退居幕后。放权给职业经理人,联想柳传志让位杨元庆正是采取此一做法。
领导分为哪几种
“我每次读莎士比亚的作品,似乎都能感到他的学识渊博。莎士比亚在作品《皆大欢喜》《As You Like It》中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段,并且在许多方面,类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变,这七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。了解领导艺术的一种方法是一一研究这七个发展阶段,并且思考每个阶段具有代表性的问题危机。”这是沃·本尼斯,从莎士比亚的作品中得到的启示。
柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次,在他看来,“第五级领导者最看重的是公司的兴衰,而不是个人的荣辱,所以他们会选择极其优秀的继任者,希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反,第四级领导者则以自我为中心,更关注的是怎样实现自我价值,因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。”
在责任和对功劳的看法上,第五级领导有鲜明的特点。这一级领导不会把功劳归功在自己身上,而是积极地总结成功的客观因素。如果责任出现的时候,则会主动担负起责任。
中国式的分法
如果用中国式的表达,“起”、“承”、“转”、“合”,经过分析,企业领导会有这样几个发展阶段:精英、管理、教练、导师。
第一代,精英式的领导。处于这个水平的老板,一般会带动员工做业务,和员工一起干。这样的领导有一个非常显著的特点,身体力行。形象的讲,就是喊破嗓子,做出样子。
好多中小企业的老板,与其说当老板,还不如说老板给员工打工。因为公司离了这个老板,很难生存。这样的老板会很累,既是车间主任,也是销售经理,还是人力资源部长,身兼数职。
如果随着企业的发展,老板的能力仍然停留在这个层面的话,企业就会生病,其实病根就在于老板的能力没有发展,没有向更高的领导层次提升。
第二代,管理者式的领导。有的老板,开始跳出一个业务承担者的角色,转变成组织管控者。领导方式主要表现为全面管控,可以脱离具体的业务。
我有一个朋友,是做装饰行业的。他前几年来听我课的时候,公司规模才几十介入,一转眼几年的功夫,现在已经发展到了好几千人的规模,成为当地装饰行业的老大。有一次和他交流,问他怎么发展得这么快,他说“我从带两个人的时候开始,就不干具体业务了,我就开始做专门的老板。现在发展到上千人,我还是不干具体的事。”
他发展得迅速,原因就在于,他已经从职业精英变成专门的指挥了。
第三代,教练式的领导。超越管控者的角色,不仅要管,还得要教,培养团队,要做团队训练者,这就是教练。教练的培养方式是培养素能。
养不教,父之过,管不教,老板之过。
团队训练者会做什么呢,他会用一半以上的时间,挖掘人、培养人。很多老板广交社会英才,时刻不忘为自己的企业招募人才。
第四代,导师式的領导。这个阶段的领导者叫团队引导者,其培养方式是提供咨询。什么具体事都不管了,跑到竞争对手后面去看,看别人在干什么。所以,几年就有一个大进步。这样的企业是有发展未来的企业。像柳传志这帮人就是这样,他会在后面观察整个业界,整个社会,然后有更好的时间、精力去思考企业长远的发展。
作为导师。领导一般会在组织内部创造适合本组织的企业文化,创建出一种相互信任、开放交流的组织气氛。不用带,不用领,不用教,组织在这样的导向下,就开始自我管理了。
带领、教、导
如果用一个字来概括,每一代领导人的特点:第一代——“带”,带别人干,第二代——“领”,指挥别人干,第三代——“教”,教别人干;第四代——“导”,做场外指导。
如果用打麻将来作比喻的话,第一代领导人,是自己打,别人给自己倒茶水;第二代领导人,指挥别人打;第三代领导人,培养一批打麻将的人手,替自己打;第四代,在后面看谁出老千,抓住竞争对手的弱点。还可以用一种形象的比喻;第一代,抱孩子走路;第二代,领孩子走路;第三代,教孩子走路;第四代,指导孩子走路。
不会教怎么办
低水平的老板往往只会带,而高水平的老板一般会在教、导的层面。原因在哪里,低水平的老板,团队没有培养起来,无法突破带、领的层面,所以无法上升到教、导的环节。
有的人说,我天生不会教,不会导。其实,这个问题很好解决,你可以请外脑,请顾问,这叫做借力。古时候,有个专门给人做参谋的行当,叫做幕僚,企业家也需要幕僚。我有些朋友,公司做得很大了,有时遇到问题了。就会和幕僚商议。这里的幕僚会是学界和商界的专家,借助外脑的智力和眼界,解决问题往往会更高一筹。政界领导人也有智囊团的,不能光靠自己的大脑。
适合的才是最好的
第四阶段的领导就是最好的领导吗?这要看企业发展阶段。企业在初生 期,领导也是处于第一代的位置。有的时候是无可奈何。所以要尽快的往其他几个阶段提升。
所以,好的老板不是只在第四层的老板,而是他四个阶段的老板都会当,会灵活处理,当然,他会以后面手法为主。而基层管理者的领导手法会主要以前面的阶段水平为主。
明星式的领导者在一、二级,而导演式的领导者在三、四级。
但是,是不是走向了第四代领导就成为了真正的领导呢?也不尽然。那么,什么样的领导是真正的领导?是有所成就,有所困扰?还是发现规律,令行禁止?还是融会贯通,不令而行?彼得·德鲁克指出:“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是,没有追随者,就不会有领导者。”如何会有追随者?唯一的答案是:领导者要有魅力!
作为领导,到底哪些方面对部下的吸引力最高?我曾经带领一个团队,对12个行业,6450名职业者。研究结果如下:
1、使命远见——92%
2、关爱欣赏——84%
3、善于沟通——56%
4、正直诚信——51%
5、勇担责——42%
6、坚强果断——37%
这六项,是测试者最为认同的。那么,要成为一个有魅力的领导,可以朝这六个方向发展。
使命和远见
领导人浑浑噩噩,员工肯定不愿意跟着你走,人人都希望跟着一个有远见的老板。员工跟着老板总得有点儿奔头,奔头就是有使命和远见。
玛丽·凯·阿什在创建和运营公司过程中所做的几乎每一件事,都与一种崇高使命感的鼓舞分不开,这是一种驱动她符事的核心理念。
为企业使命而奋斗惠普公司的创始人之一David Packard在1960年的一次讲话,概括了追求创新企业的核心价值观:“许多人错误地认为,公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入,我们就会得出结论:一群人聚集在一起,组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套,但它是最基本的。”
关爱欣赏
英国维珍领导人布兰森,曾花费500万澳元(约324万美元)买了一座小岛给员工度假。这座小岛位于澳大利亚东部,面积达10公顷。
这位领导对员工视如家人,在维珍创立初期,他毫不介意把自己家的电话号码告诉每一个新员工。他还会经常打电话给员工,鼓励他们提出自己的想法和建议,并且欢迎他们随时来电。
有一次。在维珍和英航有关的官司中胜诉后,布兰森把获得的61万英镑赔偿金,平均分给维珍每一位员工,每人都分到166英镑的“英航奖金”。这是因为布兰德相信,正是全公司的团结合作,才可以取得这项胜利。
领导对员工关爱和欣赏,员工就会欣赏领导;否则,你水平再高,员工也不会欣赏你。这是一个投射反应。
对世界关爱和欣赏,是延续其职业生命的最持久的动力。美敦利的总裁乔治认为,真正的领导人,最希望达成的目标不是要领导谁,而是希望通过领导企业来真诚的服务他人。所以,他们关爱自己和企业,希望积极培养员工保持积极的人生态度,而不是仅仅获取名利。领导的确是一门爱的艺术,有了爱和欣赏,领导才得以在“高处不胜寒”中无畏的战斗下去。
美国西南航空公司总裁凯莱赫带草来不去盲目降价、胡乱竞争,因为他有一个经营的秘诀——用爱来凝聚力量。
西南航空公司创业不久,遭遇财政危机,公司面临这样一个选择,要么卖掉1架飞机,要么裁掉部分员工。凯勒赫的决策是,卖掉飞机,因为在他看来,公司的员工才是公司发展的最大成功,他的员工是最棒的,同时,也尊重员工是否留下来的自由。
1997年的西南航空,成为航空领域的明星——连续5年获得“航空皇遥”,凯勒赫为了表示对员工支持的感谢,将24000位员工的名字刻在飞机行李架上端。
而员工对公司也回报了相应的爱和理解。员工们自筹资金6万美元做了整版广告,广告上写着“为了一个朋友,而不是一个老板”,以庆贺老板凯莱赫的生日。在海湾战争期间,油价的暴涨给公司带来了新的挑战,可爱的员工们自发地采取了一项善解人意的措施——削减13万美元的工资开支,帮助公司度过成本涨价的难关。
善于沟通
我们要用员工听得懂的语言和员工沟通,这样不至于产生隔阂;和员工沟通不善,员工会很郁闷,你的魅力就会降低。
一手创办了联邦快递的弗雷德·史密斯,曾这样说过:“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好,能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表,而且他们希望知道那里面记载了什么,以及那对自己意味着什么。”
因此,联邦快递制定了许多奖励计划、许多利润分成以及许多的内部提升制度。这些事情都很简单,只是为了告诉员工他们干得不错。同时必须与员工沟通,并且保证理解他们正在做的事情的意义。联邦快递总是告诉雇员:“你所从事的是历史上最重要的商业,你每天在不停递送的物品不是沙子和瓦砾,它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件,或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”
正直诚信
沃尔玛的山姆,非常喜欢和员工一起交流。这个领导人会在凌晨4点出其不意的出现在配送中心,与员工一起吃早点、喝咖啡。有时,还能看到他驾驶着自己的飞机,从一家分店跑到另一家分店。
在20世纪70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。
山姆对自己的信用非常珍惜,有一次,他与经理们怄气打赌,如果本年度总公司利润能有飞跃性进步,就去华尔街中心公园当众跳草裙舞。结果年底结算,利润果然突飞猛进。山姆当下除去西装领带,直奔华尔街,扎起草裙,扭动腰肢,各大媒体的记者惊诧之余,欣喜若狂,争相报道。
勇担责任
最令员工讨厌的经理人就是这样:一出了问题,就往别人的头上推;一有了成绩,就都拿来,说是自己的。
当猎头公司找到郭士纳,鼓动他加盟IBM时,郭士纳在RJR食品烟草公司干得正欢。因此,猎头公司得到的回答是:“别来烦我,我现在很忙。”
情急之下IBM的说客们对郭士纳说:“即使从道义上讲,你也有责任承担这份工作,因为IBM的利益会影响计算机业在垒球的利益。”这一招果然有效,因为这符合郭士纳的理想——他一直希望能把賺钱同服务社会结合起来。
在一段接触和思考之后,郭士纳想起了自己最喜欢的一句格言:看看乌龟吧,它是伸出头来才能前进的。“就这样,郭士纳做了一只出头的“乌龟”,同意跳槽到IBM。
当他已经替IBM摆脱了80亿美元的债务并且有了60亿美元赢利时,有人问:“你的雄心是怎样产生的?”他拿出他一贯的生硬作风,回答道:“我不知道。我是个左撇子,我的左撇子是怎样产生的呢?”
坚强果断
坚强,遇事不慌张,特别是遇到苦难的时候,该拍板的时候,领导的风度就自然体现出来。一个好的领导者一定是这样:去留无意,任随天外云舒云卷,宠辱不惊,闲看庭前花开花落。
做领导的也会担心失败,担心出问题。但是,这种担心往往是自己来承受的,如果让你的部下看出来了,几乎是输定了,所以,赢在于一种平和的心态。当你有了这样的一个心态,把输赢置之度外的时候,你很可能就赢了。
企业可以飞多高
我们可以把企业看作是市场竞争的飞行器,总是想飞到最高处,因为最高的地方有最丰厚的利润。领导们在竞争中乐此不疲,总是想让这架飞行器飞得越高越好。其实,让一个组织健康的发展,才是最重要的,这是一门保持平衡的艺术。
企业是一架什么样的飞行器呢?以战略为核心,财务指标、客户、内部流程和成长构成了飞行器机翼的四个叶片。战略制定并调整方向,四个叶片不断轮动调节来使飞行器飞得更高。飞行过程中,叶片不断成长并互相带动,但当一个叶片变得相对非常脆弱的时候,就会造成叶片断裂、机毁人亡的惨剧。
成长的历程
企业在初创之时,必须采取跳跃式的发展战略,通过扩张来提升自己的生存能力。但当企业发展至一定规模时,初时的跳跃和不稳定就不再适应企业的现有状况,而且还会成为企业致病的诱因,这时企业需要的是建立制度,并以制度的力量来使企业步入正轨。同时,还应考察四大指标的运行状况,哪一方面失调必须及时矫正。
创业初期企业家的独断专行是必须的,但随着企业发展,管理势必会进入到“治大国如烹小鲜”的阶段,维系庞大的组织单靠雷厉风行已经不可以了,组织的稳定必须借助制度的力量和调和的技巧,这时领导的作用就凸显出来了。应对这种变化,领导必须做出选择,要么使自己具备领导人的思维和能力,要么退居幕后。放权给职业经理人,联想柳传志让位杨元庆正是采取此一做法。
领导分为哪几种
“我每次读莎士比亚的作品,似乎都能感到他的学识渊博。莎士比亚在作品《皆大欢喜》《As You Like It》中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段,并且在许多方面,类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变,这七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。了解领导艺术的一种方法是一一研究这七个发展阶段,并且思考每个阶段具有代表性的问题危机。”这是沃·本尼斯,从莎士比亚的作品中得到的启示。
柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次,在他看来,“第五级领导者最看重的是公司的兴衰,而不是个人的荣辱,所以他们会选择极其优秀的继任者,希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反,第四级领导者则以自我为中心,更关注的是怎样实现自我价值,因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。”
在责任和对功劳的看法上,第五级领导有鲜明的特点。这一级领导不会把功劳归功在自己身上,而是积极地总结成功的客观因素。如果责任出现的时候,则会主动担负起责任。
中国式的分法
如果用中国式的表达,“起”、“承”、“转”、“合”,经过分析,企业领导会有这样几个发展阶段:精英、管理、教练、导师。
第一代,精英式的领导。处于这个水平的老板,一般会带动员工做业务,和员工一起干。这样的领导有一个非常显著的特点,身体力行。形象的讲,就是喊破嗓子,做出样子。
好多中小企业的老板,与其说当老板,还不如说老板给员工打工。因为公司离了这个老板,很难生存。这样的老板会很累,既是车间主任,也是销售经理,还是人力资源部长,身兼数职。
如果随着企业的发展,老板的能力仍然停留在这个层面的话,企业就会生病,其实病根就在于老板的能力没有发展,没有向更高的领导层次提升。
第二代,管理者式的领导。有的老板,开始跳出一个业务承担者的角色,转变成组织管控者。领导方式主要表现为全面管控,可以脱离具体的业务。
我有一个朋友,是做装饰行业的。他前几年来听我课的时候,公司规模才几十介入,一转眼几年的功夫,现在已经发展到了好几千人的规模,成为当地装饰行业的老大。有一次和他交流,问他怎么发展得这么快,他说“我从带两个人的时候开始,就不干具体业务了,我就开始做专门的老板。现在发展到上千人,我还是不干具体的事。”
他发展得迅速,原因就在于,他已经从职业精英变成专门的指挥了。
第三代,教练式的领导。超越管控者的角色,不仅要管,还得要教,培养团队,要做团队训练者,这就是教练。教练的培养方式是培养素能。
养不教,父之过,管不教,老板之过。
团队训练者会做什么呢,他会用一半以上的时间,挖掘人、培养人。很多老板广交社会英才,时刻不忘为自己的企业招募人才。
第四代,导师式的領导。这个阶段的领导者叫团队引导者,其培养方式是提供咨询。什么具体事都不管了,跑到竞争对手后面去看,看别人在干什么。所以,几年就有一个大进步。这样的企业是有发展未来的企业。像柳传志这帮人就是这样,他会在后面观察整个业界,整个社会,然后有更好的时间、精力去思考企业长远的发展。
作为导师。领导一般会在组织内部创造适合本组织的企业文化,创建出一种相互信任、开放交流的组织气氛。不用带,不用领,不用教,组织在这样的导向下,就开始自我管理了。
带领、教、导
如果用一个字来概括,每一代领导人的特点:第一代——“带”,带别人干,第二代——“领”,指挥别人干,第三代——“教”,教别人干;第四代——“导”,做场外指导。
如果用打麻将来作比喻的话,第一代领导人,是自己打,别人给自己倒茶水;第二代领导人,指挥别人打;第三代领导人,培养一批打麻将的人手,替自己打;第四代,在后面看谁出老千,抓住竞争对手的弱点。还可以用一种形象的比喻;第一代,抱孩子走路;第二代,领孩子走路;第三代,教孩子走路;第四代,指导孩子走路。
不会教怎么办
低水平的老板往往只会带,而高水平的老板一般会在教、导的层面。原因在哪里,低水平的老板,团队没有培养起来,无法突破带、领的层面,所以无法上升到教、导的环节。
有的人说,我天生不会教,不会导。其实,这个问题很好解决,你可以请外脑,请顾问,这叫做借力。古时候,有个专门给人做参谋的行当,叫做幕僚,企业家也需要幕僚。我有些朋友,公司做得很大了,有时遇到问题了。就会和幕僚商议。这里的幕僚会是学界和商界的专家,借助外脑的智力和眼界,解决问题往往会更高一筹。政界领导人也有智囊团的,不能光靠自己的大脑。
适合的才是最好的
第四阶段的领导就是最好的领导吗?这要看企业发展阶段。企业在初生 期,领导也是处于第一代的位置。有的时候是无可奈何。所以要尽快的往其他几个阶段提升。
所以,好的老板不是只在第四层的老板,而是他四个阶段的老板都会当,会灵活处理,当然,他会以后面手法为主。而基层管理者的领导手法会主要以前面的阶段水平为主。
明星式的领导者在一、二级,而导演式的领导者在三、四级。
但是,是不是走向了第四代领导就成为了真正的领导呢?也不尽然。那么,什么样的领导是真正的领导?是有所成就,有所困扰?还是发现规律,令行禁止?还是融会贯通,不令而行?彼得·德鲁克指出:“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是,没有追随者,就不会有领导者。”如何会有追随者?唯一的答案是:领导者要有魅力!
作为领导,到底哪些方面对部下的吸引力最高?我曾经带领一个团队,对12个行业,6450名职业者。研究结果如下:
1、使命远见——92%
2、关爱欣赏——84%
3、善于沟通——56%
4、正直诚信——51%
5、勇担责——42%
6、坚强果断——37%
这六项,是测试者最为认同的。那么,要成为一个有魅力的领导,可以朝这六个方向发展。
使命和远见
领导人浑浑噩噩,员工肯定不愿意跟着你走,人人都希望跟着一个有远见的老板。员工跟着老板总得有点儿奔头,奔头就是有使命和远见。
玛丽·凯·阿什在创建和运营公司过程中所做的几乎每一件事,都与一种崇高使命感的鼓舞分不开,这是一种驱动她符事的核心理念。
为企业使命而奋斗惠普公司的创始人之一David Packard在1960年的一次讲话,概括了追求创新企业的核心价值观:“许多人错误地认为,公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入,我们就会得出结论:一群人聚集在一起,组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套,但它是最基本的。”
关爱欣赏
英国维珍领导人布兰森,曾花费500万澳元(约324万美元)买了一座小岛给员工度假。这座小岛位于澳大利亚东部,面积达10公顷。
这位领导对员工视如家人,在维珍创立初期,他毫不介意把自己家的电话号码告诉每一个新员工。他还会经常打电话给员工,鼓励他们提出自己的想法和建议,并且欢迎他们随时来电。
有一次。在维珍和英航有关的官司中胜诉后,布兰森把获得的61万英镑赔偿金,平均分给维珍每一位员工,每人都分到166英镑的“英航奖金”。这是因为布兰德相信,正是全公司的团结合作,才可以取得这项胜利。
领导对员工关爱和欣赏,员工就会欣赏领导;否则,你水平再高,员工也不会欣赏你。这是一个投射反应。
对世界关爱和欣赏,是延续其职业生命的最持久的动力。美敦利的总裁乔治认为,真正的领导人,最希望达成的目标不是要领导谁,而是希望通过领导企业来真诚的服务他人。所以,他们关爱自己和企业,希望积极培养员工保持积极的人生态度,而不是仅仅获取名利。领导的确是一门爱的艺术,有了爱和欣赏,领导才得以在“高处不胜寒”中无畏的战斗下去。
美国西南航空公司总裁凯莱赫带草来不去盲目降价、胡乱竞争,因为他有一个经营的秘诀——用爱来凝聚力量。
西南航空公司创业不久,遭遇财政危机,公司面临这样一个选择,要么卖掉1架飞机,要么裁掉部分员工。凯勒赫的决策是,卖掉飞机,因为在他看来,公司的员工才是公司发展的最大成功,他的员工是最棒的,同时,也尊重员工是否留下来的自由。
1997年的西南航空,成为航空领域的明星——连续5年获得“航空皇遥”,凯勒赫为了表示对员工支持的感谢,将24000位员工的名字刻在飞机行李架上端。
而员工对公司也回报了相应的爱和理解。员工们自筹资金6万美元做了整版广告,广告上写着“为了一个朋友,而不是一个老板”,以庆贺老板凯莱赫的生日。在海湾战争期间,油价的暴涨给公司带来了新的挑战,可爱的员工们自发地采取了一项善解人意的措施——削减13万美元的工资开支,帮助公司度过成本涨价的难关。
善于沟通
我们要用员工听得懂的语言和员工沟通,这样不至于产生隔阂;和员工沟通不善,员工会很郁闷,你的魅力就会降低。
一手创办了联邦快递的弗雷德·史密斯,曾这样说过:“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好,能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表,而且他们希望知道那里面记载了什么,以及那对自己意味着什么。”
因此,联邦快递制定了许多奖励计划、许多利润分成以及许多的内部提升制度。这些事情都很简单,只是为了告诉员工他们干得不错。同时必须与员工沟通,并且保证理解他们正在做的事情的意义。联邦快递总是告诉雇员:“你所从事的是历史上最重要的商业,你每天在不停递送的物品不是沙子和瓦砾,它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件,或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”
正直诚信
沃尔玛的山姆,非常喜欢和员工一起交流。这个领导人会在凌晨4点出其不意的出现在配送中心,与员工一起吃早点、喝咖啡。有时,还能看到他驾驶着自己的飞机,从一家分店跑到另一家分店。
在20世纪70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。
山姆对自己的信用非常珍惜,有一次,他与经理们怄气打赌,如果本年度总公司利润能有飞跃性进步,就去华尔街中心公园当众跳草裙舞。结果年底结算,利润果然突飞猛进。山姆当下除去西装领带,直奔华尔街,扎起草裙,扭动腰肢,各大媒体的记者惊诧之余,欣喜若狂,争相报道。
勇担责任
最令员工讨厌的经理人就是这样:一出了问题,就往别人的头上推;一有了成绩,就都拿来,说是自己的。
当猎头公司找到郭士纳,鼓动他加盟IBM时,郭士纳在RJR食品烟草公司干得正欢。因此,猎头公司得到的回答是:“别来烦我,我现在很忙。”
情急之下IBM的说客们对郭士纳说:“即使从道义上讲,你也有责任承担这份工作,因为IBM的利益会影响计算机业在垒球的利益。”这一招果然有效,因为这符合郭士纳的理想——他一直希望能把賺钱同服务社会结合起来。
在一段接触和思考之后,郭士纳想起了自己最喜欢的一句格言:看看乌龟吧,它是伸出头来才能前进的。“就这样,郭士纳做了一只出头的“乌龟”,同意跳槽到IBM。
当他已经替IBM摆脱了80亿美元的债务并且有了60亿美元赢利时,有人问:“你的雄心是怎样产生的?”他拿出他一贯的生硬作风,回答道:“我不知道。我是个左撇子,我的左撇子是怎样产生的呢?”
坚强果断
坚强,遇事不慌张,特别是遇到苦难的时候,该拍板的时候,领导的风度就自然体现出来。一个好的领导者一定是这样:去留无意,任随天外云舒云卷,宠辱不惊,闲看庭前花开花落。
做领导的也会担心失败,担心出问题。但是,这种担心往往是自己来承受的,如果让你的部下看出来了,几乎是输定了,所以,赢在于一种平和的心态。当你有了这样的一个心态,把输赢置之度外的时候,你很可能就赢了。