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【摘 要】 在目前低报价的市场趋势下，项目成本控制的如何决定了项目的经济效益，解决好项目成本控制的问题，是提升企业竞争力的根本。
【关键词】 工程项目；成本控制；经济效益
随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，低报价已成为必然趋势。为提高中标率，施工企业的投标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。
如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。虽然大部分企业已经制定了完善的成本管理办法，但在实际执行过程中，由于各种原因，执行不彻底，落实不到位，致使成本管理存在漏洞和死角，造成项目成本失控。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题作一简要探讨，以其有所裨益。
一、成本测算流于形式
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业为了中标，只能是抄设计概算，根据中标需要降造定价，投标过程中成本考虑只是凭经验确定。而项目的合同价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。
由于建筑市场的不规范，很多因素难以确定和变化较大，致使部分项目的实际效益与测算相差甚远，导致成本测算成了摆设。甚至一些项目不做或者是不认可成本分析，只参考类似工程确定上交款了事。使得成本管理缺乏科学化、精细化，项目管理人员成本控制的积极性也受到很大影响，项目成本的控制基本上粗放型的事后算账，缺乏预控，项目效益流失较大。
二、成本管理力量薄弱
随着企业生产规模的扩张，项目管理人员严重不足，成本控制难以落实到位，只停留在应付成本检查和做报表层面，系统化管理无从谈起。比如对材料的管理，一般要求限额供料、日清月结。由于计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以在成本控制人员人手不足的情况下，控制工作不够细致，必然造成材料消耗超标。个别项目只以设计数量做总量控制，过程中没有人手根据工程进度进行考核对比，导致后期出现采购数量已达到设计总量，现场还有相当数量的工程量未完成，造成材料消耗超设计数量达20～30%，增加成本上百万元。
三、劳务队管理失控
纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但因为劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，有些重点工程甚至还含有一些大型设备。所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。由于市场竞争激烈，施工队低价承包后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。更多的情况下，企业为了确保重点工程的进度，只能强行更换施工队伍，往往要付出较大代价，动辄几百万。
出现这种情况，施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力；劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，施工企业除了尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工，最主要的是不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，同时要加强施工单位的管理，严管善待，在可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。
四、施工组织不力造成成本加大
除了业主征地拆迁不到位，造成无法正常开工和施工外，项目部自身管理不到位，效率低下，造成现场进度缓慢，甚至是停工、窝工的现象时有发生。比较普遍存在的是测量放样不及时，工队无法正常施工；材料供应不正常，现场经常停工待料；有的甚至为了个人目的，故意刁难工队等。项目进度缓慢、窝工、工期延长，都必将加大企业和工队的成本，这些最终都将转嫁到项目的成本上，直接影响项目收益。
五、技术管理和成本管理脱节
技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，但根据笔者的工作经验，这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度，实际工作过程中也存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，編写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。
另外，设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距，所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候，他们为确定合理的设计变更方案，也要充分的征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。
在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应便于施工且利润空间较大，应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。最优化的方案提出后，技术人员应充分利用施工工艺的特点，全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性，提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。
总之，一个工程项目的成本控制，必须按照系统、科学、精细的原则进行。无论成本测算难度多大，也必须进行定量考核，配足成本管理人员，严格按照细则认真实施。同时充分发挥项目部全体人员和工队的积极性，全员、全过程、全方位进行成本控制，才能实现成本最低、效益最大化，不断提升企业的竞争力，实现成本效益规模的良性循环。
【关键词】 工程项目；成本控制；经济效益
随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，低报价已成为必然趋势。为提高中标率，施工企业的投标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。
如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。虽然大部分企业已经制定了完善的成本管理办法，但在实际执行过程中，由于各种原因，执行不彻底，落实不到位，致使成本管理存在漏洞和死角，造成项目成本失控。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题作一简要探讨，以其有所裨益。
一、成本测算流于形式
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业为了中标，只能是抄设计概算，根据中标需要降造定价，投标过程中成本考虑只是凭经验确定。而项目的合同价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。
由于建筑市场的不规范，很多因素难以确定和变化较大，致使部分项目的实际效益与测算相差甚远，导致成本测算成了摆设。甚至一些项目不做或者是不认可成本分析，只参考类似工程确定上交款了事。使得成本管理缺乏科学化、精细化，项目管理人员成本控制的积极性也受到很大影响，项目成本的控制基本上粗放型的事后算账，缺乏预控，项目效益流失较大。
二、成本管理力量薄弱
随着企业生产规模的扩张，项目管理人员严重不足，成本控制难以落实到位，只停留在应付成本检查和做报表层面，系统化管理无从谈起。比如对材料的管理，一般要求限额供料、日清月结。由于计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以在成本控制人员人手不足的情况下，控制工作不够细致，必然造成材料消耗超标。个别项目只以设计数量做总量控制，过程中没有人手根据工程进度进行考核对比，导致后期出现采购数量已达到设计总量，现场还有相当数量的工程量未完成，造成材料消耗超设计数量达20～30%，增加成本上百万元。
三、劳务队管理失控
纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但因为劳务分包在实践中通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，有些重点工程甚至还含有一些大型设备。所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。由于市场竞争激烈，施工队低价承包后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。更多的情况下，企业为了确保重点工程的进度，只能强行更换施工队伍，往往要付出较大代价，动辄几百万。
出现这种情况，施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力；劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，施工企业除了尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工，最主要的是不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，同时要加强施工单位的管理，严管善待，在可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。
四、施工组织不力造成成本加大
除了业主征地拆迁不到位，造成无法正常开工和施工外，项目部自身管理不到位，效率低下，造成现场进度缓慢，甚至是停工、窝工的现象时有发生。比较普遍存在的是测量放样不及时，工队无法正常施工；材料供应不正常，现场经常停工待料；有的甚至为了个人目的，故意刁难工队等。项目进度缓慢、窝工、工期延长，都必将加大企业和工队的成本，这些最终都将转嫁到项目的成本上，直接影响项目收益。
五、技术管理和成本管理脱节
技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，但根据笔者的工作经验，这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度，实际工作过程中也存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，編写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。
另外，设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距，所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候，他们为确定合理的设计变更方案，也要充分的征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。
在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应便于施工且利润空间较大，应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。最优化的方案提出后，技术人员应充分利用施工工艺的特点，全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性，提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。
总之，一个工程项目的成本控制，必须按照系统、科学、精细的原则进行。无论成本测算难度多大，也必须进行定量考核，配足成本管理人员，严格按照细则认真实施。同时充分发挥项目部全体人员和工队的积极性，全员、全过程、全方位进行成本控制，才能实现成本最低、效益最大化，不断提升企业的竞争力，实现成本效益规模的良性循环。