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装备能力和设备管理水平的高低是现代企业综合实力与市场竞争力的重要体现。当前在油田建立市场经济和转变经营机制过程中，部分单位设备管理存在着整体水平不高，设备技术状态恶化等现象，这在一定程度上制约了油田企业技术和产品创新活动的展开，制约了设备效能的发挥，影响了油田整体市场竞争力和经济效益的提高。本文从现实层面对当前设备管理中存在的问题进行了系统分析，并有针对性的提出了相应对策。
一，当前设备管理存在问题剖析
1，设备管理激励和约束机制不完善。一是在一些企业中，设备管理激励和约束机制基本上与罚款相当，工作方式简单，严重影响了员工积极性、主动性的发挥，同时也造成了众多高级维修技术人员流失现象。二是企业设备管理的深层次的改革问题可以单独作为问题提出，但是却不能单独解决。这是因为企业设备管理始终处于第二层次，企业设备管理的深层改革只有在企业实现深层改革的基础上才能够顺利完成，并最终实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变。
2，设备管理组织不科学，运作效率不高。一是当前设备管理为职能型组织机构，其强调企业内部的控制、指挥与协调，因此就不可避免的造成设备管理职能的实施必须同时受到生产、工艺、质量、财务和安全等部门的指示和工作指导，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。二是现行组织缺乏灵活性。组织机构明确规定了每个员工的职责及奖惩制度，员工各自只对自己的领导负责，员工间缺少有效的协作，单一的工作内容极大地限制了员工能力的发挥及全面发展。三是企业适应能力较差。现行的组织机构存在设备资产专用性强、交易成本高等特点，导致现行组织生产能力调整和产品结构转换困难较大，决策明显滞后、迟缓，影响组织效率。另外，员工素质不高、技能单一、劳动力弹性差，同样也导致企业组织应变能力差。
3，设备资产认识和定位存在差距。—是对设备资产作用的认识不足。企业设备管理仅注重了设备管理的功能性，忽视设备资产的经营性。即侧重于保证设备的正常运转，缺乏对设备资源的合理有效配置、管理和营运，使企业设备整体技术水平低、设备利用率低、重复建设率高，经济效益低下。二是对设备管理缺乏正确定位。通常在设备正常运转时，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。企业很少进行有关设备管理的战略思考和策划设计，致使设备管理缺乏系统性、完整性。
4，设备管理运作不规范。—是缺乏设备管理与维修的理论应用研究。企业设备管理工作大多局限于具体的事务上，忽视有关设备管理理论应用研究、技术创新及管理创新。如在企业中全寿命周期理论仍停留在认识上，设备综合管理仍只是一种思想；很多企业设备维修仍以经验为主，对故障预测、诊断、维修的理论研究与实践开展不多。二是设备管理工作中随意性较大。企业设备管理的成效大小、设备管理思想和方法等的变化，极易受企业领导层或设备管理机构的改革和人员的变动而变化，使该项工作的随意性增加。加之操作人员的频繁变动使管理脱节，以及设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了有效开展设备管理工作的难度，影响了设备管理效率和水平。
5，维修体制尚需完善。一是企业维修指导思想落后，维修方式单一，质量不高。企业的缺乏推广应用高新维修技术的紧迫感，一些比如预知维修、状态监测维修等先进的维修方式得不到推广应用，致使维修效果不佳，致使维修技术水平、管理水平与现代化设备的技术含量形成巨大反差。二是没有真正形成设备管理维修的社会化和专业化。企业自身维修管理力量单薄，尤其是数控、精密、遥感等专业及高档设备，一旦发生故障，就束手无策。与国外发达国家设备维修体制相比，我国设备维修市场不发达，尚不能为企业提供质优、快捷周到的维修服务。
二、对策分析
1，树立科学的设备管理理念。企业设备管理的目标应是优化企业资本构成和设备资源配置，运用各种经营管理手段，降低设备寿命周期费用，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。设备在企业中的位置应是一种客观存在，不仅是企业组织生产的重要手段，更重要的是企业的主要经营资本，是企业提高产品质量、降低产品成本，获取市场，提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。一是必须实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变，向“全社会管理”的转变；二是注重培育企业的核心能力，充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务；三是竞争观念的转变，从竞争走向合作，不仅在企业之间，更重要的是首先在企业内部培养团队合作精神。
2，组织结构优化重组与管理规范制度化。企业应培养和树立设备生命周期管理理念，依托社会化服务网络，根据业务流程重组的原则，对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、备件管理及各种专业管理进行“修”“管”分流和简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离，加入相应的社会专业化服务网络。同时，按生产流程对设备管理的组织结构进行重构，用跨职能团队组织结构代替单一职能结构，强化现场管理，逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。其基本原则为：一是以产品的生产系统寿命周期为研究对象，追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。二是以工作团队的高效协作强化设备现场管理。为实现生产系统的目标，必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作，同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队，对多变的市场需求做出敏捷反应，确保产品生产需要及现场设备高效、经济，安全运转。另外，规范化、制度化设备管理运作。依托社会化服务网络，根据业务流程重组理论，对设备管理制定相应的规范化的管理控制程序，使设备管理的各项活动都有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的標准，把设备管理工作纳入规范化、科学化轨道。
3，培育和形成特色企业文化。一是树立顾客至上理念。设备管理的顾客主要是在企业内部，必须创立具体的、使顾客满意、提供优质服务的目标；培训员工，努力提高员工优质服务的行为能力。二是重视以员工为核心的团队管理。重组的企业组织结构中，“团队”，是组织的主体，团队员工应是复合型的人才或多技能的操作工，除掌握设备工程领域的知识，还必须形成科学的思维方式和综合观念，能随机应变地解决所遇到的各种问题；具有合作、敬业精神，在工作中保持自我激励、自律和自信，这样才能真正实现从“要我管理”向“我要管理”的转变。三是建立新的工作方式，在设备管理模式中，给予操作员工一定工作权限、工作责任，提高其工作的主动性与积极性；跨职能团队的专业人员尤其是高级维修技术人员技术全面、所担任的工作重要，给予他们独立完成任务的自主权，及时、直接、准确地传递其工作效能，提高其工作的主动性和责任感，确保有效地达到设备管理与维修的工作目标。四是建立新的考评制度。考评体系的设计必须充分调动员工的积极性，有效地实现组织目标，并保持信息沟通的快捷，使考评体系运行成本最低。
一，当前设备管理存在问题剖析
1，设备管理激励和约束机制不完善。一是在一些企业中，设备管理激励和约束机制基本上与罚款相当，工作方式简单，严重影响了员工积极性、主动性的发挥，同时也造成了众多高级维修技术人员流失现象。二是企业设备管理的深层次的改革问题可以单独作为问题提出，但是却不能单独解决。这是因为企业设备管理始终处于第二层次，企业设备管理的深层改革只有在企业实现深层改革的基础上才能够顺利完成，并最终实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变。
2，设备管理组织不科学，运作效率不高。一是当前设备管理为职能型组织机构，其强调企业内部的控制、指挥与协调，因此就不可避免的造成设备管理职能的实施必须同时受到生产、工艺、质量、财务和安全等部门的指示和工作指导，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。二是现行组织缺乏灵活性。组织机构明确规定了每个员工的职责及奖惩制度，员工各自只对自己的领导负责，员工间缺少有效的协作，单一的工作内容极大地限制了员工能力的发挥及全面发展。三是企业适应能力较差。现行的组织机构存在设备资产专用性强、交易成本高等特点，导致现行组织生产能力调整和产品结构转换困难较大，决策明显滞后、迟缓，影响组织效率。另外，员工素质不高、技能单一、劳动力弹性差，同样也导致企业组织应变能力差。
3，设备资产认识和定位存在差距。—是对设备资产作用的认识不足。企业设备管理仅注重了设备管理的功能性，忽视设备资产的经营性。即侧重于保证设备的正常运转，缺乏对设备资源的合理有效配置、管理和营运，使企业设备整体技术水平低、设备利用率低、重复建设率高，经济效益低下。二是对设备管理缺乏正确定位。通常在设备正常运转时，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。企业很少进行有关设备管理的战略思考和策划设计，致使设备管理缺乏系统性、完整性。
4，设备管理运作不规范。—是缺乏设备管理与维修的理论应用研究。企业设备管理工作大多局限于具体的事务上，忽视有关设备管理理论应用研究、技术创新及管理创新。如在企业中全寿命周期理论仍停留在认识上，设备综合管理仍只是一种思想；很多企业设备维修仍以经验为主，对故障预测、诊断、维修的理论研究与实践开展不多。二是设备管理工作中随意性较大。企业设备管理的成效大小、设备管理思想和方法等的变化，极易受企业领导层或设备管理机构的改革和人员的变动而变化，使该项工作的随意性增加。加之操作人员的频繁变动使管理脱节，以及设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了有效开展设备管理工作的难度，影响了设备管理效率和水平。
5，维修体制尚需完善。一是企业维修指导思想落后，维修方式单一，质量不高。企业的缺乏推广应用高新维修技术的紧迫感，一些比如预知维修、状态监测维修等先进的维修方式得不到推广应用，致使维修效果不佳，致使维修技术水平、管理水平与现代化设备的技术含量形成巨大反差。二是没有真正形成设备管理维修的社会化和专业化。企业自身维修管理力量单薄，尤其是数控、精密、遥感等专业及高档设备，一旦发生故障，就束手无策。与国外发达国家设备维修体制相比，我国设备维修市场不发达，尚不能为企业提供质优、快捷周到的维修服务。
二、对策分析
1，树立科学的设备管理理念。企业设备管理的目标应是优化企业资本构成和设备资源配置，运用各种经营管理手段，降低设备寿命周期费用，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。设备在企业中的位置应是一种客观存在，不仅是企业组织生产的重要手段，更重要的是企业的主要经营资本，是企业提高产品质量、降低产品成本，获取市场，提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。一是必须实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变，向“全社会管理”的转变；二是注重培育企业的核心能力，充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务；三是竞争观念的转变，从竞争走向合作，不仅在企业之间，更重要的是首先在企业内部培养团队合作精神。
2，组织结构优化重组与管理规范制度化。企业应培养和树立设备生命周期管理理念，依托社会化服务网络，根据业务流程重组的原则，对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、备件管理及各种专业管理进行“修”“管”分流和简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离，加入相应的社会专业化服务网络。同时，按生产流程对设备管理的组织结构进行重构，用跨职能团队组织结构代替单一职能结构，强化现场管理，逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。其基本原则为：一是以产品的生产系统寿命周期为研究对象，追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。二是以工作团队的高效协作强化设备现场管理。为实现生产系统的目标，必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作，同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队，对多变的市场需求做出敏捷反应，确保产品生产需要及现场设备高效、经济，安全运转。另外，规范化、制度化设备管理运作。依托社会化服务网络，根据业务流程重组理论，对设备管理制定相应的规范化的管理控制程序，使设备管理的各项活动都有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的標准，把设备管理工作纳入规范化、科学化轨道。
3，培育和形成特色企业文化。一是树立顾客至上理念。设备管理的顾客主要是在企业内部，必须创立具体的、使顾客满意、提供优质服务的目标；培训员工，努力提高员工优质服务的行为能力。二是重视以员工为核心的团队管理。重组的企业组织结构中，“团队”，是组织的主体，团队员工应是复合型的人才或多技能的操作工，除掌握设备工程领域的知识，还必须形成科学的思维方式和综合观念，能随机应变地解决所遇到的各种问题；具有合作、敬业精神，在工作中保持自我激励、自律和自信，这样才能真正实现从“要我管理”向“我要管理”的转变。三是建立新的工作方式，在设备管理模式中，给予操作员工一定工作权限、工作责任，提高其工作的主动性与积极性；跨职能团队的专业人员尤其是高级维修技术人员技术全面、所担任的工作重要，给予他们独立完成任务的自主权，及时、直接、准确地传递其工作效能，提高其工作的主动性和责任感，确保有效地达到设备管理与维修的工作目标。四是建立新的考评制度。考评体系的设计必须充分调动员工的积极性，有效地实现组织目标，并保持信息沟通的快捷，使考评体系运行成本最低。