摘要：过去的三年，煤销集团坚持立足地方经济，做实做大做强三大支柱产业，形成了“融入地方——聚合资源——发展自己”的独具特色的核心竞争力。尤其是始于2009年的煤炭资源整合，是煤销集团公司由行政收费转变为实体化经营的重要转型力和关键点。现代化的煤炭生产业是集团的基础产业、主体产业，做实了煤炭生产，就做实了集团的基础，就稳住了集团发展根基。“十二五”以来，山西煤炭运销集团提出了“12345”的发展思路和目标，坚持“办大矿、办安全高效矿、办现代化本质安全型矿”的办矿理念和坚持“系统合理——简单化，装备精良——现代化，管理严格——制度化，操作规范——标准化”的办矿原则，保持煤炭生产和效益强劲增长。
　　关键词：资源整合 煤炭生产 转型发展
　　过去的三年，煤销集团坚持立足地方经济这个“切入点”，积极履行国有大型企业的社会责任、政治责任，通过融入地方经济，嫁接地方优势产业、优势资源；通过嫁接地方优势产业、优势资源，聚合人力、财力、物力资源；通过聚合各种要素资源，做实做大做强三大支柱产业，实现与地方经济共同发展，形成了“融入地方——聚合资源——发展自己”的独具特色的核心竞争力。尤其是始于2009年的煤炭资源整合，是煤销集团公司按照山西省委、省政府要求，“化虚为实”，由行政收费转变为实体化经营，实现华丽转身的重要转型力和关键点。
　　山西省煤炭资源整合工作已划上了句号。回首煤销集团煤炭资源整合工作历程，煤销集团始终把资源整合、兼并重组工作作为可持续发展的治本之策和“一号工程”来抓，共兼并重组整合矿井448座，保留煤矿165座，煤炭资源储量达到106亿吨，规划产能达到1.3亿吨，成为全省规划产能最大的集团之一。为打造集产、运、销一体化的航母型亿吨级煤炭企业，实现省政府“双千亿工程”和“十二五”期间的转型跨越发展奠定了坚实的基础。
　　破茧 嬗变
　　始于2009年的推进煤矿企业兼并重组整合。是国务院批准山西煤炭工业持续发展政策措施试点工作的重要内容，是彻底扭转山西省煤炭工业“多、小、散、低”格局，改变安全基础薄弱的迫切需要，是山西省煤炭工业实现转型发展、安全发展、和谐发展的根本途径，也是提高煤炭产业集中度和产业水平的有力举措和重大决策。
　　作为山西省省属大型煤炭运销企业，在特定的历史时期，肩负政府赋予的行政职能、收费职能，30年来，在地方煤炭销售管理、能源专项基金收缴方面，发挥了积极的作用。对于煤炭生产业可以说是“一清二白”，没有成熟的煤炭生产管理机制，没有高素质的管理人员和产业队伍。面对全省转型跨越发展要求和市场化经营需求，煤销集团认准从放杆收费转型为实体经营、从行政体制机制上转型为市场化经营的转型之路，确立了煤炭生产为集团公司的主营业务地位，经过多方协调、竭力争取，大同、忻州、晋中、吕梁、太原、长治、晋城、临汾、三元等公司积极跟进。在集团公司取得资源整合主体地位的同时，15个子公司也获得二级整合主体资格。
　　煤炭资源整合带给整合主体的既是机遇，也是挑战。煤销集团长期以煤炭运销业务为主、生产为辅，与山西省属五大煤炭集团相比，在煤炭生产领域的影响力上有一定差距。但煤销集团在全省11个地市98个县都有成型了的销售网络和渠道。且和地方政府有多年的紧密关系，区域优势、资金优势明显。基于此，煤销集团扬长补短，发挥市县公司分布范围广阔的“地利”优势，利用各级公司与地方政府和谐融洽的“人和”资源，以超前的发展理念、超常的建设速度，追赶已在煤炭生产领域浸淫数十年的其他煤炭大鳄。资源整合工作当年，就兼并重组整合矿井425座，占山西省地方被整合礦井总数的15%左右；整合后矿井共163座，占整合后七大主体矿井总数的30%左右，保有储量101亿吨，产能可达1.3亿吨/年，并办理了采矿权证142家。整合后矿井数量居七大主体之首，成功迈出了实体化转型的步伐。
　　强基 固本
　　随着能源基金的取消，煤炭生产大企业、煤炭销售大集团格局的形成，煤销集团原有的行政职能逐渐退出历史舞台，煤炭资源整合为它的转型发展奠定了重要基础。基于此，山西煤炭运销集团提出了“12345”的发展思路和目标：“I”是立足地方经济这个“切入点”，融入地方经济发展体系，反哺、发展和服务地方经济。“2”是坚持集团公司为“资本运作 战略主导”、子公司为生产经营运行中心的准确定位，走资源整合与资本运作双轮驱动、协调发展的路子。“3”是发展现代化煤炭生产业、专业化物流经销业和多元化非煤经营业三大支柱产业。“4”是推进体制机制、主体业务、产业结构、管理体系四方面转型。“5”是把煤炭产量、物流贸易量、营业收入、利润、职工人均收入五大指标作为衡量企业发展的“仪表盘”。
　　在初期煤炭资源整合中，煤销集团取得了不俗表现，作为山西煤炭生产企业的“新兵团”，面临的困难也不容忽视。集团整合矿井开采条件差、地质情况复杂、安全隐患突出；矿井生产现场管理、质量标准化管理、安全管理水平良莠不齐；安全管理人才严重短缺，文化千差万别；基本管理制度不健全，安全管理基础比较薄弱，矿井生产建设压力和确保安全的矛盾十分尖锐。面对这些复杂情况，集团公司进一步完善“十二五”规划，确立了“办大矿、办安全高效矿、办现代化本质安全型矿”的理念，明确了矿井生产建设的“六大阶段性目标”：一井一面，装备技术现代化，专项治理措施落实，质量标准化动态达标，控制入井人数、提高人员素质，组织正规循环作业、严禁超能力生产。按照厚煤层一次采全高和煤层生产能力以及“六大阶段性目标”的要求，组织对矿井设计进行优化，确保矿井系统合理，并留够充足的安全系数。制定矿井生产建设的准入条件，提高安全门槛。组织对矿井的六大灾害源（雨季三防、一通三防及瓦斯煤尘治理、防治水、小煤窑危害、安全供电、大斜坡运输）进行集中整治。组织实施对标管理，建设示范矿井，推行全员“岗位描述、手指口述、危险源辨识”。
　　同时，对整合后的矿井进行二次资源整合兼并，切实减少矿井数量，重新规划设计布局，优化了矿井设计，建设示范矿井，组织有条件的矿井向“数字矿山、集约管理”迈进。对煤矿安全生产的人员进行班组管理训练，建立井下现场管理模式，把由人引起的安全隐患解决在萌芽状态。在一系列科技安全措施的推动下，“安全第一”的理念逐步深入人心，安全对集团转型跨越发展的重要性被越来越多的干部员工所认识，并转化为自觉行动。事关安全生产的各项工作，正生动活泼、严肃认真、有条不紊地得到加强。 　　几年来的工作实践更加清楚地表明：“12345”发展思路和“三步走”的战略步骤符合集团实际，能够指导集团实现转型跨越发展。特别是立足一个切入点，即：依靠地方政府支持，融入地方经济发展体系，反哺、发展和服务地方经济，主动履行大型国有企业的社会责任和政治责任，建立企地共赢、协作发展的新型政企关系，是煤销集团区别于其他国有大型企业最主要的比较优势。在资源整合进程中，煤销集团得到各级政府的强力支持，许多市、县政府相关部门都派人参加到整合领导组，强化工作力度，明确工作责任，强推工作措施，稳步推进了煤矿兼并重组工作，率先完成了省政府提出的协议签订率、主体到位率、证照办理率、资金支付率“四个百分百”的既定目标，到2011年底，整合的448座煤矿（保留煤矿163座）。南至运城河津，北至大同新荣，西至吕梁，东至阳泉，遍布山西省内所有地市。同年，煤销集团主要经济指标全线飘红：营业收入1580亿元，同比增加270亿元；煤炭总经销量2.5亿吨，同比增加6100万吨；非煤产业实现营业收入230亿元，同比增加60亿元。成为省内首个营业收入突破1500亿元的国企。
　　蓄势 勃发
　　2012年9月9日，美国《财富》杂志发布2012年世界500强榜单，煤销集团首次入围，名列447位，实现了山西企业在世界500强企业上零的突破。这也是煤销集团继国内神华集团、冀中能源、河南煤业化工集团之后，第四家进入世界500强的中国煤炭企业。规范了煤炭生产，理顺了主营业务，山西煤炭运销集团进入了发展快车道。2012年，煤销集团煤炭资源整合工作全面进入收尾期。针对遗留的重点、难点问题，集团公司坚持走资源整合与资本运作双轮驱动、协调发展的路子，先后召开了多次资源整合专题例会，专项研究，全面协调，积极推进，寻找突破点，制定有效方案和措施，加快了集团资源整合的全面收官。
　　鉴于目前山西煤炭运销集团煤炭产业存在整合矿数多，但单井储量严重不足的问题，集团公司将煤炭后备资源建设作为一项可持续发展的重要战略性任务。一方面，组织各二级主体公司及集团相关部门，并邀请各级政府相关部门领导现场指导，多次组织召开增扩资源、接替资源专题会议，对集团165座煤矿的储量进行摸底统计，收集汇总各类资料、图纸及矿井周边情况，通过实地调研、组织专家论证等方式，积极开展对多宗探礦权、接替井田及整合矿周边可增扩空白资源的争取工作，力争为集团新增资源84亿吨，以支撑集团煤炭产业的可持续发展。另一方面，通过争取银行贷款，发行中期票据、企业债券等方式，积极筹措资金，投放项目资金，有效保障了日常生产经营和重点项目的推进。同时，采取“堤内不足堤外补”的方式，多次赴北京、上海等地与美国第二大煤炭企业MR