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一如今天面对印度、东南亚等新兴市场个个摩拳擦掌的中国互联网巨头们，14年前，全球电商霸主亚马逊豪掷7 500万美元买下了雷军和陈年等人创立的卓越网，意气风发地进军中国市场。创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）期待着当时已拥有8 000万互联网人口的中国成为继美国、英国、德国、法国、日本、加拿大之后第七个顺利攻克的电商市场。
亚马逊今天市值已突破9 000亿美元，成为仅次于苹果的全球第二大上市公司，功名簿上列着从Kindle电子书阅读器、Prime会员服务、Echo智能音箱到AWS云服务等一系列成功创新，贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼热衷的太空探险，但如果有什么话题是贝佐斯的禁区，“中国”一定高居前列，如果不是排名第一的话。
亚马逊在中国市场的表现完美演绎了如何把一手好牌打烂。2004年收购卓越之际，亚马逊年销售额已逼近70亿美元，IT及物流经验丰富，常年“不要利润要规模”的发展模式更是确保其有足够的资本开支。彼时淘宝刚刚成立一年，马云还在C2C市場和eBay鏖战，四年后才进军B2C市场；这个时候的京东更是刚刚涉足电子商务，刘强东要到三年后才拿到第一笔千万美元风险投资；亚马逊在中国B2C战场唯一称得上竞争对手的是同样以图书业务起家的当当网。
时机领先、人员精良、弹药充足，看起来是一场必胜之战。2007年完成与亚马逊的系统对接后，卓越网更名为“卓越亚马逊”，在2011年又升级成“亚马逊中国”，在中国的B2C市场份额也一度在2008年高达15.4%，剧情随即急转直下，如今亚马逊在中国的市场份额不足1%（图1）。
再看看亚马逊去年的财报，除美国以外的全球市场总计贡献收入573亿美元，其中排名第一的德国市场贡献169亿美元，第二位的日本贡献119亿美元，第三位英国贡献113亿美元。而中国电商光看京东的话，去年收入就达到了557亿美元（图2），可以想象亚马逊丢掉了一块多大的蛋糕。问题究竟出在哪里？
“任职最久的跨国公司中国区负责人”
卖掉卓越后，陈年在庆功会上跟雷军说感觉像“嫁掉了唯一的宝贝女儿”。雷军的心情也没有表面上那么轻松，甚至一度非常失落。为了忘掉卓越，雷军半年内没上卓越网，不在网上购物。但雷军毕竟还有金山这个主战场，陈年则必须要调整心态，适应自己成为一名外企员工的新角色。
“我真正的失落来自收购结束后四五个月的时候，在做2005年新规划时，我失落了。我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了，因为美国人基本上不听你的。”陈年跳出收购后至少继续在卓越服务一年的合约，选择提前离开。亚马逊似乎也不太在乎创始团队是否应当继续留任，很快物色到了继任者。
原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，破了当时跨国公司中国区负责人任职时间纪录，但过程更多的是苦涩。虽然其间王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡，但在市场上却是节节败退，既没有成功拦截当当，更是被阿里巴巴、京东等后来者远远超越。王汉华离职时甚至没有给中国区员工发告别邮件。
决定亚马逊在华胜负的也正是王汉华在位的这七年光景，然而王汉华作为区域负责人的尴尬之处在各个方面都显现无疑。虽然挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，意味着王汉华无权决定涉及中国市场的物流和运营事宜，权限归美国总部。小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。
即便王汉华可以决定网站能卖什么，但有的时候库存又会被卡住。2008年，当年明月的《明朝那些事儿》正当红，王汉华和团队用很好的价格谈下了包销，准备入库，但这在美国总部看来属于“库存严重超标”。在总部的要求下，亚马逊中国取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。
亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营，比如以上对合理库存的认知，以及对供应商的管理。
“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，系统自动决定，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满又无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。
如果这些还只算得上是贻误战机，亚马逊在面对中国本土电商激烈竞争时的“佛系”表态，则让局面彻底逆转。2008年8月，亚马逊在中国和当当继续争夺市场，王汉华和团队启动全场免运费运动，当当在两个月后吃力跟进，但彼时正值全球金融危机，美国总部的政策从规模优先转为利润优先，免费策略被终止。当当获得了喘息之机，随后在2010年美国上市。更激烈的战况发生在2012年，阿里旗下的淘宝商城更名天猫，猛攻B2C市场，京东手握15亿美元，“双11”“6·18”等促销节应接不暇，各大平台也开始大打价格战，好不热闹。 然而这都与亚马逊中国无关，它像一个旁观者克制地看着眼前的一派喧哗。因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中，总部认为中国市场太不理性。即便王汉华有意跟进这场浩大的营销战，在公开场合又必须跟上级意志保持一致。“亚马逊中国从来不惧怕价格战，虽然亚马逊中国不会发起价格战，但如果别人发起价格战，那么‘你敢打，我敢跟’。”亚马逊中国始终没有跟进，因为自己并不决定市场预算。
“烧钱”大战告一段落后，中国急速增长的互联网人口在新一代电商平台中作出了选择。线下实体店起家的国美、苏宁被证明线上基因不足、当当疏于物流投入、沃尔玛支持下的一号店出现了内部消化不良、阿里携淘宝天猫登顶中国电商宝座、京东在物流上的坚决投入为自己赢得了竞争优势。阿里和京东均于2014年赴美上市，进一步奠定领导地位。旁观者亚马逊中国眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。
王汉华离任后的亚马逊中国乏善可陈。中国区负责人两年一换，这个职位某种程度上成了亚马逊西雅图总部和其他海外市场负责人的轮岗过渡选择。好在跨境电商于2015年前后在中国兴起，总部对亚马逊中国作了彻底的战略调整，从B2C逐渐转向“亚马逊海外购”，甚至还在天猫开起了旗舰店，友好地将曾经的竞争对手升级成重要渠道……
“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。
中国的教训，印度的经验
大势已去后，贝佐斯似乎并不恋战。一方面决定以外国人作为中国区继任者。跨境电商是亚马逊中国的新机遇，虽然还只是电商领域的一个细分市场，但随着中国中产阶级的消费升级，市场增速较快。另一方面自2013年起，亚马逊转头进入印度市场。2014年投资20亿美元，2016年又追加了30亿美元。自此，印度市场频繁地出现在贝佐斯的致股东信中，如今在人口同样超过10亿人的印度市场，亚马逊和沃尔玛支持下的Flipkart分庭抗礼。
貝佐斯对亚马逊目前在印度市场的表现相当满意，很大一部分原因要归功于折戟中国市场后的教训。“我们要挑选那些富有冒险精神的牛仔，而不是头脑冷静的计算机科学家。”贝佐斯认为亚马逊在中国市场的教训有三条最为重要：第一，不够激进；第二，投资不足；第三，本土化不充分。
所有在中国市场的教训全部成了亚马逊开拓印度市场的经验。印度目前仍处于电商发展的早期阶段，未来的投入还将不计其数，但50亿美元说明了亚马逊的态度和决心。因为贝佐斯深知，虽然进入市场的早晚会成为巨大的时间优势，但如果不配以足够的投资牢牢掌握主动权，优势转瞬即逝。亚马逊当年对中国市场的一个最大的误判是没有料到会发展那么快。北美市场网络零售交易额自2009年到2017年只增长两倍有余，中国B2C市场同期的增长达到了惊人的175倍（图3）！贝佐斯无论如何也不愿意再错过印度未来十年的增长。
人事上也进行了极大的调整。当年王汉华作为中国区负责人的汇报对象还是亚马逊分管全球零售业务的副总裁，再往上才是贝佐斯，沟通和批复效率势必受影响。现在出任印度市场负责人的阿米特·阿加瓦尔（Amit Agarwal）出身印度孟买，加入亚马逊已近20年，长期被看作是贝佐斯的心腹，现在印度市场的一切事务直接向贝佐斯汇报。
亚马逊在印度的本土化创新也下足了功夫。比如开发占据内存更小的App以适应印度相对低端的智能手机和较慢的网络连接；由于信用卡在印度尚未普及，消费者在亚马逊下单后的付款方式支持货到现金付款、赊账、零利率分期付款等方式……
印度无疑是亚马逊现在最看好、机会最大，同时下注最重的海外市场，但如何确保不让中国“滑铁卢”在印度上演，或许才是贝佐斯及其团队的第一作战指南。对于今天同样征战海外但经验尚浅的中国互联网巨头们，亚马逊是极佳教材。
亚马逊今天市值已突破9 000亿美元，成为仅次于苹果的全球第二大上市公司，功名簿上列着从Kindle电子书阅读器、Prime会员服务、Echo智能音箱到AWS云服务等一系列成功创新，贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼热衷的太空探险，但如果有什么话题是贝佐斯的禁区，“中国”一定高居前列，如果不是排名第一的话。
亚马逊在中国市场的表现完美演绎了如何把一手好牌打烂。2004年收购卓越之际，亚马逊年销售额已逼近70亿美元，IT及物流经验丰富，常年“不要利润要规模”的发展模式更是确保其有足够的资本开支。彼时淘宝刚刚成立一年，马云还在C2C市場和eBay鏖战，四年后才进军B2C市场；这个时候的京东更是刚刚涉足电子商务，刘强东要到三年后才拿到第一笔千万美元风险投资；亚马逊在中国B2C战场唯一称得上竞争对手的是同样以图书业务起家的当当网。
时机领先、人员精良、弹药充足，看起来是一场必胜之战。2007年完成与亚马逊的系统对接后，卓越网更名为“卓越亚马逊”，在2011年又升级成“亚马逊中国”，在中国的B2C市场份额也一度在2008年高达15.4%，剧情随即急转直下，如今亚马逊在中国的市场份额不足1%（图1）。
再看看亚马逊去年的财报，除美国以外的全球市场总计贡献收入573亿美元，其中排名第一的德国市场贡献169亿美元，第二位的日本贡献119亿美元，第三位英国贡献113亿美元。而中国电商光看京东的话，去年收入就达到了557亿美元（图2），可以想象亚马逊丢掉了一块多大的蛋糕。问题究竟出在哪里？
“任职最久的跨国公司中国区负责人”
卖掉卓越后，陈年在庆功会上跟雷军说感觉像“嫁掉了唯一的宝贝女儿”。雷军的心情也没有表面上那么轻松，甚至一度非常失落。为了忘掉卓越，雷军半年内没上卓越网，不在网上购物。但雷军毕竟还有金山这个主战场，陈年则必须要调整心态，适应自己成为一名外企员工的新角色。
“我真正的失落来自收购结束后四五个月的时候，在做2005年新规划时，我失落了。我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了，因为美国人基本上不听你的。”陈年跳出收购后至少继续在卓越服务一年的合约，选择提前离开。亚马逊似乎也不太在乎创始团队是否应当继续留任，很快物色到了继任者。
原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，破了当时跨国公司中国区负责人任职时间纪录，但过程更多的是苦涩。虽然其间王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡，但在市场上却是节节败退，既没有成功拦截当当，更是被阿里巴巴、京东等后来者远远超越。王汉华离职时甚至没有给中国区员工发告别邮件。
决定亚马逊在华胜负的也正是王汉华在位的这七年光景，然而王汉华作为区域负责人的尴尬之处在各个方面都显现无疑。虽然挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，意味着王汉华无权决定涉及中国市场的物流和运营事宜，权限归美国总部。小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。
即便王汉华可以决定网站能卖什么，但有的时候库存又会被卡住。2008年，当年明月的《明朝那些事儿》正当红，王汉华和团队用很好的价格谈下了包销，准备入库，但这在美国总部看来属于“库存严重超标”。在总部的要求下，亚马逊中国取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。
亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营，比如以上对合理库存的认知，以及对供应商的管理。
“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，系统自动决定，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满又无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。
如果这些还只算得上是贻误战机，亚马逊在面对中国本土电商激烈竞争时的“佛系”表态，则让局面彻底逆转。2008年8月，亚马逊在中国和当当继续争夺市场，王汉华和团队启动全场免运费运动，当当在两个月后吃力跟进，但彼时正值全球金融危机，美国总部的政策从规模优先转为利润优先，免费策略被终止。当当获得了喘息之机，随后在2010年美国上市。更激烈的战况发生在2012年，阿里旗下的淘宝商城更名天猫，猛攻B2C市场，京东手握15亿美元，“双11”“6·18”等促销节应接不暇，各大平台也开始大打价格战，好不热闹。 然而这都与亚马逊中国无关，它像一个旁观者克制地看着眼前的一派喧哗。因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中，总部认为中国市场太不理性。即便王汉华有意跟进这场浩大的营销战，在公开场合又必须跟上级意志保持一致。“亚马逊中国从来不惧怕价格战，虽然亚马逊中国不会发起价格战，但如果别人发起价格战，那么‘你敢打，我敢跟’。”亚马逊中国始终没有跟进，因为自己并不决定市场预算。
“烧钱”大战告一段落后，中国急速增长的互联网人口在新一代电商平台中作出了选择。线下实体店起家的国美、苏宁被证明线上基因不足、当当疏于物流投入、沃尔玛支持下的一号店出现了内部消化不良、阿里携淘宝天猫登顶中国电商宝座、京东在物流上的坚决投入为自己赢得了竞争优势。阿里和京东均于2014年赴美上市，进一步奠定领导地位。旁观者亚马逊中国眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。
王汉华离任后的亚马逊中国乏善可陈。中国区负责人两年一换，这个职位某种程度上成了亚马逊西雅图总部和其他海外市场负责人的轮岗过渡选择。好在跨境电商于2015年前后在中国兴起，总部对亚马逊中国作了彻底的战略调整，从B2C逐渐转向“亚马逊海外购”，甚至还在天猫开起了旗舰店，友好地将曾经的竞争对手升级成重要渠道……
“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。
中国的教训，印度的经验
大势已去后，贝佐斯似乎并不恋战。一方面决定以外国人作为中国区继任者。跨境电商是亚马逊中国的新机遇，虽然还只是电商领域的一个细分市场，但随着中国中产阶级的消费升级，市场增速较快。另一方面自2013年起，亚马逊转头进入印度市场。2014年投资20亿美元，2016年又追加了30亿美元。自此，印度市场频繁地出现在贝佐斯的致股东信中，如今在人口同样超过10亿人的印度市场，亚马逊和沃尔玛支持下的Flipkart分庭抗礼。
貝佐斯对亚马逊目前在印度市场的表现相当满意，很大一部分原因要归功于折戟中国市场后的教训。“我们要挑选那些富有冒险精神的牛仔，而不是头脑冷静的计算机科学家。”贝佐斯认为亚马逊在中国市场的教训有三条最为重要：第一，不够激进；第二，投资不足；第三，本土化不充分。
所有在中国市场的教训全部成了亚马逊开拓印度市场的经验。印度目前仍处于电商发展的早期阶段，未来的投入还将不计其数，但50亿美元说明了亚马逊的态度和决心。因为贝佐斯深知，虽然进入市场的早晚会成为巨大的时间优势，但如果不配以足够的投资牢牢掌握主动权，优势转瞬即逝。亚马逊当年对中国市场的一个最大的误判是没有料到会发展那么快。北美市场网络零售交易额自2009年到2017年只增长两倍有余，中国B2C市场同期的增长达到了惊人的175倍（图3）！贝佐斯无论如何也不愿意再错过印度未来十年的增长。
人事上也进行了极大的调整。当年王汉华作为中国区负责人的汇报对象还是亚马逊分管全球零售业务的副总裁，再往上才是贝佐斯，沟通和批复效率势必受影响。现在出任印度市场负责人的阿米特·阿加瓦尔（Amit Agarwal）出身印度孟买，加入亚马逊已近20年，长期被看作是贝佐斯的心腹，现在印度市场的一切事务直接向贝佐斯汇报。
亚马逊在印度的本土化创新也下足了功夫。比如开发占据内存更小的App以适应印度相对低端的智能手机和较慢的网络连接；由于信用卡在印度尚未普及，消费者在亚马逊下单后的付款方式支持货到现金付款、赊账、零利率分期付款等方式……
印度无疑是亚马逊现在最看好、机会最大，同时下注最重的海外市场，但如何确保不让中国“滑铁卢”在印度上演，或许才是贝佐斯及其团队的第一作战指南。对于今天同样征战海外但经验尚浅的中国互联网巨头们，亚马逊是极佳教材。