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服务转型路线图
IBM的服务转型变革
在完成从制造型企业向服务制造型企业转型的案例中，IBM是一个经典的例子。
上世纪90年代初，IBM陷入重重危机之时，临危受命的郭士纳洞察了服务市场的广阔机会，以服务整合IBM资源，使IBM获得重生。他引领了IBM的转型，将IBM公司割裂的部门和产品用服务进行了整合，使IBM公司完成了IT产品提供商向服务提供商，乃至整体解决方案提供商的华丽转型。在向服务转型的过程中，IBM究竟做了哪些重要的变革呢？
·聘任和提拔具有丰富服务管理经验的 高级管理人员。
·退出了硬件软件市场，并将其他应用 软件厂商吸纳为整体解决方案的合作 伙伴。
·渐进地完成了服务供应链，包括业务 咨询及系统整合，业务托管服务，基 础架构及技术服务的推进。
·在服务部门成熟之前，愿意承担长期 的亏损。
·调整组织架构，避免服务部门和其他 部门的业务冲突。
·采用标准化的销售流程，增强服务和 产品部门之间的协调能力，保证了对 客户的整体关注。
·改进现有的绩效评估系统，将员工的 个人绩效与客户满意度，和其他与客 户服务相关的职责联系起来。
·建立了管理服务实施的完善系统。
·构筑知识共享系统，以及积累和重用 这些服务经验。
经过长期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的产品架构、服务模式，重新定义了IT产业。IBM因此赢得了许多突破性、战略性的服务合同。一个典型的例子就是IBM公司和宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美金的全球协议，为全球近80多个国家的9.8万多名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括公司管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理，以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
光听这些内容就足以让人惊讶，IT设备和硬件出身的IBM公司何以做这样的业务呢？没有转型中付出的艰苦努力、流程的改进、知识的积累、人员的培养，IBM公司是无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案的。同时也可以看到IBM公司如何建立了卓越的项目管理系统和创新型的解决方案交付能力，这个过程充满了艰辛。
郭士纳先生曾经总结到，“我在服务和产品公司都工作过，毋庸置疑服务业务更难管理。……管理服务流程所需的技巧是很不同的，……服务业的商业模式是一种全然不同的商业模式，……这是一种无法轻易获得的能力，需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”
这番话无疑是对今天对向服务转型感兴趣的中国企业和企业家最有价值的经验分享，向服务转型绝非一蹴而就，它对企业的变革、管理和基础能力的建设都提出了很高的要求。以IBM公司向服务转型的成功经验为参考，能否找出企业向服务转型的一条路线图呢？或者说有哪一些关键的内容和要点是可以供企业在向服务转型方面进行借鉴和思考的呢？
服务转型路线图
实际上，下面这张图就是结合IBM公司向服务转型的经验和相关资料所试图给出的向服务转型的路径。企业尤其是制造型企业向服务转型的过程是渐进的，根据向客户提供的服务价值大小和商业模式的转变程度，制造型企业从聚焦自身的产品开始可以选择三种向服务转型的模式：第一，是提供聚焦于产品的售后服务；第二，是提供基于产品的增值服务；第三，是提供脱离产品的专业服务。
增值服务要作用于客户的价值链
服务转型的第二步就是围绕产品的增值服务，增值服务不再是单纯的为提高高可用性的产品维修和保障服务，而是能够提高产业差异化的服务，其目的是要锁定客户。企业的盈利也不再只是依靠一次性的销售收入，而是通过服务尽量争取持续的现金流。
以IBM公司为例，在IBM服务转型的历程中开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至IDC（Internet Data Center,互联网数据中心）的设计，甚至包括IDC的机房建设、运营维护系统、安全系统等等。这些都是以自有产品为核心和基础的，但是为客户带来了新的价值。
要想获得好的增值服务的设计，需要重新思考客户的价值链，看看在价值链的各个环节，哪一些可以帮客户增值。所以，在价值模式上以增值服务为代表的服务和以售后服务为代表的服务趋向是完全不同的。以高可用性为代表的售后服务体现的是客户付款购买一定的高可用性，而增值服务是客户付款购买附加的价值，这些附加的价值需要能够呈现清楚，甚至可以量化说明的。能够量化到财务绩效的增值服务是最容易获得客户认同的。
以供应链为例，作为一家供应商如果敏锐地捕捉到客户在产品库存管理、库存成本，以及零部件供应方面的问题，就可以将自己的业务从提供产品拓展到提供实时补货零部件管理、供应商库存关系等等领域。因为这样的增值服务给客户带来附加价值，企业就将自己的业务从单纯的产品提供和销售转向了增值服务领域。
关于转型图书的延伸阅读
《转型》
作者：[美]拉里·博西迪拉姆·查兰出版社：中信出版社
阅读理由：《转型》指导着什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些不应该改变。作者创造性地提出了他们开发设计的“商业模式”分析体系，并通过转型案例，让管理者清楚地了解怎样转型。
《变革之心》
作者：[美]约翰·P·科特等出版社：机械工业出版社 华章公司
阅读理由：历史上从来没有发生过这样的事情：十几亿人需要对眼前如此巨大的变革做出如此迅速的反应。从来没有过如此庞大的领导群需要如此迅速而深入地建立和变革自己的组织或机构。中国能否成为最后的赢家，很大程度上取决于其变革过程中的表现。
《谁能在变革中生存？》
作者：[美]安娜·莎莲娜李·布洛克出版社：中华工商联合出版社
阅读理由：组织中的每个人都会经历六个阶段：失落、怀疑、不适、发现、理解、融合。本书通过介绍应对变革的案例、工具及成功策略，告诉人们在心理和行为上如何面对变革、适应变革、掌控变革，并最终超越变革。
《未来的企业》
作者：IBM中国商业价值研究院出版社：东方出版社
阅读理由：“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不变的常态”，只有彻底变革管理模式，中国的企业才能把握商机。企业CEO和业务领导者们应比以往任何时候都要关注价值。
IBM的服务转型变革
在完成从制造型企业向服务制造型企业转型的案例中，IBM是一个经典的例子。
上世纪90年代初，IBM陷入重重危机之时，临危受命的郭士纳洞察了服务市场的广阔机会，以服务整合IBM资源，使IBM获得重生。他引领了IBM的转型，将IBM公司割裂的部门和产品用服务进行了整合，使IBM公司完成了IT产品提供商向服务提供商，乃至整体解决方案提供商的华丽转型。在向服务转型的过程中，IBM究竟做了哪些重要的变革呢？
·聘任和提拔具有丰富服务管理经验的 高级管理人员。
·退出了硬件软件市场，并将其他应用 软件厂商吸纳为整体解决方案的合作 伙伴。
·渐进地完成了服务供应链，包括业务 咨询及系统整合，业务托管服务，基 础架构及技术服务的推进。
·在服务部门成熟之前，愿意承担长期 的亏损。
·调整组织架构，避免服务部门和其他 部门的业务冲突。
·采用标准化的销售流程，增强服务和 产品部门之间的协调能力，保证了对 客户的整体关注。
·改进现有的绩效评估系统，将员工的 个人绩效与客户满意度，和其他与客 户服务相关的职责联系起来。
·建立了管理服务实施的完善系统。
·构筑知识共享系统，以及积累和重用 这些服务经验。
经过长期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的产品架构、服务模式，重新定义了IT产业。IBM因此赢得了许多突破性、战略性的服务合同。一个典型的例子就是IBM公司和宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美金的全球协议，为全球近80多个国家的9.8万多名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括公司管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理，以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
光听这些内容就足以让人惊讶，IT设备和硬件出身的IBM公司何以做这样的业务呢？没有转型中付出的艰苦努力、流程的改进、知识的积累、人员的培养，IBM公司是无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案的。同时也可以看到IBM公司如何建立了卓越的项目管理系统和创新型的解决方案交付能力，这个过程充满了艰辛。
郭士纳先生曾经总结到，“我在服务和产品公司都工作过，毋庸置疑服务业务更难管理。……管理服务流程所需的技巧是很不同的，……服务业的商业模式是一种全然不同的商业模式，……这是一种无法轻易获得的能力，需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”
这番话无疑是对今天对向服务转型感兴趣的中国企业和企业家最有价值的经验分享，向服务转型绝非一蹴而就，它对企业的变革、管理和基础能力的建设都提出了很高的要求。以IBM公司向服务转型的成功经验为参考，能否找出企业向服务转型的一条路线图呢？或者说有哪一些关键的内容和要点是可以供企业在向服务转型方面进行借鉴和思考的呢？
服务转型路线图
实际上，下面这张图就是结合IBM公司向服务转型的经验和相关资料所试图给出的向服务转型的路径。企业尤其是制造型企业向服务转型的过程是渐进的，根据向客户提供的服务价值大小和商业模式的转变程度，制造型企业从聚焦自身的产品开始可以选择三种向服务转型的模式：第一，是提供聚焦于产品的售后服务；第二，是提供基于产品的增值服务；第三，是提供脱离产品的专业服务。
增值服务要作用于客户的价值链
服务转型的第二步就是围绕产品的增值服务，增值服务不再是单纯的为提高高可用性的产品维修和保障服务，而是能够提高产业差异化的服务，其目的是要锁定客户。企业的盈利也不再只是依靠一次性的销售收入，而是通过服务尽量争取持续的现金流。
以IBM公司为例，在IBM服务转型的历程中开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至IDC（Internet Data Center,互联网数据中心）的设计，甚至包括IDC的机房建设、运营维护系统、安全系统等等。这些都是以自有产品为核心和基础的，但是为客户带来了新的价值。
要想获得好的增值服务的设计，需要重新思考客户的价值链，看看在价值链的各个环节，哪一些可以帮客户增值。所以，在价值模式上以增值服务为代表的服务和以售后服务为代表的服务趋向是完全不同的。以高可用性为代表的售后服务体现的是客户付款购买一定的高可用性，而增值服务是客户付款购买附加的价值，这些附加的价值需要能够呈现清楚，甚至可以量化说明的。能够量化到财务绩效的增值服务是最容易获得客户认同的。
以供应链为例，作为一家供应商如果敏锐地捕捉到客户在产品库存管理、库存成本，以及零部件供应方面的问题，就可以将自己的业务从提供产品拓展到提供实时补货零部件管理、供应商库存关系等等领域。因为这样的增值服务给客户带来附加价值，企业就将自己的业务从单纯的产品提供和销售转向了增值服务领域。
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《转型》
作者：[美]拉里·博西迪拉姆·查兰出版社：中信出版社
阅读理由：《转型》指导着什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些不应该改变。作者创造性地提出了他们开发设计的“商业模式”分析体系，并通过转型案例，让管理者清楚地了解怎样转型。
《变革之心》
作者：[美]约翰·P·科特等出版社：机械工业出版社 华章公司
阅读理由：历史上从来没有发生过这样的事情：十几亿人需要对眼前如此巨大的变革做出如此迅速的反应。从来没有过如此庞大的领导群需要如此迅速而深入地建立和变革自己的组织或机构。中国能否成为最后的赢家，很大程度上取决于其变革过程中的表现。
《谁能在变革中生存？》
作者：[美]安娜·莎莲娜李·布洛克出版社：中华工商联合出版社
阅读理由：组织中的每个人都会经历六个阶段：失落、怀疑、不适、发现、理解、融合。本书通过介绍应对变革的案例、工具及成功策略，告诉人们在心理和行为上如何面对变革、适应变革、掌控变革，并最终超越变革。
《未来的企业》
作者：IBM中国商业价值研究院出版社：东方出版社
阅读理由：“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不变的常态”，只有彻底变革管理模式，中国的企业才能把握商机。企业CEO和业务领导者们应比以往任何时候都要关注价值。