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在科技类初创企业中，领导者往往只关注在技术本身的创新性上，而忽略了能够决定企业成败的“软件”创新。
初创企业不一定具有创新性。但无论如何，为了企业的生存和发展，是值得去追求创新的。大多数情况下，在科技类初创企业中工作的人要比其他企业的人更具创新性，但这类企业在初创企业中只占很小的一部分。大多数企业都是小本生意，例如餐馆、复印小铺、家庭企业或加盟店等（至少在美国是这样的）。在本文中我将主要来谈科技类初创企业。
要想使初创企业更具创新性，你必须关注两个方面：人才本身和文化。然后需要确保这样做能够增强创新性而不是像有的情况下，会葬送公司的前途。
如何挑选创新型人才
在讨论创新型人才的话题前，首先要清楚创新不是创造。更具创新性与具有创造性是两种不同的概念。具有创造性指的是设计出新的想法或方法，而具有创新性是指将一个有创造性的想法付诸实践。
坚持不懈之于创新与创造性之于创新同等重要。许多初创企业没有意识到这点，结果雇用一些创造型而非创新型人才。创造型人才往往是一项任务或计划的断送者，因为他们通常有很多想法，但很难确实地将一个想法付诸实践。真正的创新型人才会坚持一项计划或项目，因此他们更有可能获得成功。
但这就像是一个精密的天平，只有很少的企业能够取得成功。在美国，人们经常在讨论一个被称为“一万小时”的创新方面的法则，即一个人不花上一万小时是不可能实现创新的，也就是说需要用大概十年的时间专注于一个特定的领域。这就是为什么需要一个创新者而不是创造者。创造者创造想法但无法完成，一个创新者才能够将其完成。
但雇用创新型人才很难。一个真正的创新型人才几乎总是做能够实现创新的事情，即使他以前从没做过这个工作。仔细的询问会帮助找出谁是真正实践过创新的人才，而谁是并没有实际做过但希望成为创新型人才的人。
我们还要意识到教育水平与创新无关，像硕士、博士这样的高学历并不能说明这个人是否具有创新性。事实上通常高学历的人才都缺乏创新性。过去的20多年间，美国的一些著名的创新性人才都没有完成他们的大学学业。例如微软的比尔·盖茨、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，以及Facebook的创始人马克·扎克伯格。高学历只能表示这个人已经依照像MBA这样的课程提纲完成了学业，或是依照那些已经发现问题的人制定的方向完成了研究。
同时，大公司的员工也不一定就具有创新性。虽然从传统意义上来说，他们是非常聪明的。通常初创企业喜欢雇用一些曾在大公司工作过的员工，因为大公司的名称比较引人注目，而且人们通常以为大公司的员工对于公司成功的秘诀也能有所了解。如果一个人来自大公司或是政府，他很有可能并不是你所需要的创新型人才。但这也有例外，那就是这家公司刚创立不久，而且它的创始人还在位，例如谷歌。在大多数大公司中，一旦创始人离开，所有的创新型人才也就跟着离开了。从另一个方面来说，来自大公司的员工对初创企业来说也是一个问题。这就是他们从来都不需要像小公司的员工那样在工作中扮演各种角色。他们总是在大的集团或团队中工作，即使其中的几个甚至很多员工都普普通通也没有关系，因为无论如何企业都能够赚钱。
还要注意的是，非创新型人才通常无法识别创新型人才。如果让一名非创新型人才负责招聘工作，即使他很聪明，他也几乎不可能找到真正的创新型人才。这是因为两者在认知能力方面的差异使得非创新型人才无法识别创新型人才。因此如果让人力资源部来负责创新型人才的招聘，无论负责招聘的人多么有经验，十有八九都会以失败告终。这就是为什么许多创新性很强的初创企业随着企业的成长与成功逐渐地失去了创新性，因为他们使用非创新型人才去试图寻找创新型人才。创新型人才不喜欢为不懂得创新的老板工作。通常情况下他们不喜欢在非创新型初创企业工作，也不喜欢去用非创新型人才面试他们的公司工作。
大多数创新型人才没有金融触觉。寻找创新型人才难，寻找有金融触觉的创新型人才更难。大多数创新都是亏损的，大多数创新者缺乏或没有敏感的商业触觉，因此找到创新型人才并不意味着就万事大吉。
现在，必须剔除那些不适合介入商业事务的人才。这是一个难题，你要么拥有一个有经验的创新者才发掘其他创新者，要么请专业的心理评估来帮助解决这个难题（例如本公司的产品），找出那些不会让你亏损的创新型人才并将之安排在商业职位上。
文化也会影响创新
文化对初创企业的创新起着至关重要的作用，我在这里总结了“12条注意”。第一，家庭通常是一个问题，大多数初创企业都为家庭所有。他们缺乏创新性并且花费低，但这并不适用于科技类企业（至少在美国是这样）。让家庭参与创业有很多的优势，但这些优势并不包括创新性。如果在一个科技类企业中有过多的家庭成员参与，这个企业往往比其他的企业更加缺乏创新型，因为这个企业中的大多数人都缺乏创新性。
这个教训告诉我们除非确定所用的家庭成员都具有非常高的创新性，否则尽量少地让家庭成员参与到初创企业中去。尤其在发展中国家，对老人的尊重或许会成为创新的绊脚石。因此如果想创新就不要让你的家庭牵扯其中，否则会有太多因为家庭关系而不是创新性或有潜力的人员来影响企业的发展。
第二，需要多样性背景的员工。一旦一家企业开始运营，由于大家背景、教育水平相似或来自同一个地区，企业很容易走向单一的文化。而来自不同背景的人们可能更具创新性，产生创新型的文化。企业文化不应过分地专注于资格，相反，它应有意照顾到一些“孤独者”或者“局外人”，只要他们能够基本上融合到公司的运作中来。
第三，不要指望专家具有创新性。作为一个专家就意味着被教导用特定的方式思考，或相信专业相信的。因此最好的专家通常都是最差的创新者。如果在你的企业文化中有太多专业人员，这将对企业的创新产生反效果。重要的是你应该试图雇用一些非专业人士，这些人可以帮助你走出专业的束缚。
第四，层级是创新的敌人。企业内等级层次差异越小，越容易吸引创新者的加入，也有助于他们发挥其创新性。以CEO为例。一个平易近人，与雇员打成一片的CEO更容易创造一个创新型的公司。
第五，如果想要增强创新性的话就不要为公司高层设立单独的办公室。在美国，最具创新性的一些企业中，企业高层包括CEO在内都是和员工坐在同一个办公室的。这些高层仅仅在打私人或保密电话，或者讨论机密内容的时候才使用私人办公室，其他时间都与员工一起坐在开放式办公室中。这意味着任何一个级别的员工都能够直接和他们对话，这样可以减少员工与高层领导谈话时的恐惧感，而且使他们的意见更加真实。集思广益和头脑风暴有利于产生最多最好的创新。
第六，鼓励有建设性的不同意见。建立一个听取不同意见的氛围非常重要，至少在做最后决定之前应该允许不同声音的出现。这样有利于创新者畅所欲言，否则他们很可能会把自己的想法放在心底，企业的创新性就会减弱甚至是消失。
第七，鼓励一些私人项目和内部事务。一个成功的企业会允许它的员工做一些私人的项目。谷歌就允许他的员工有一定的时间来完成私人项目，这些项目并不是正式交给他们的，但这些项目对于实现突破有非常大的潜力。尽管，这在一些收益差的企业中可能很难实现。但还是有可能让一些人员围绕与公司有关的特定主题跟随他们的热情而工作。通常是这些私人的非正式的工作使企业获得最多最好的突破。
第八，每年至少举办一次战略和创新研讨会。企业往往很容易过分专注眼前的任务而忽略了未来。企业通常都能很确定他们目前所走的路是正确的，但忽略了市场的新发展和新趋势。而这往往有可能突然改变企业的商业性质。
第九，每个企业每年应当举办至少一次的战略和创新会议，通过这类会议产生的想法可以鼓励更多新想法的出现，同时展现了管理层对这类想法的支持与鼓励。这类会议需要注意的有以下几条：每个人都要参加，尤其是CEO；每个人拥有平等的发言权；愚蠢的想法也很欢迎，因为往往最愚蠢的想法是最具创新性的；CEO或公司的高层不应主导这类会议，应当请中层的非管理人员或外部的中立者来主持会议；应该有会议记录，这样与会人员就能了解会议的重要性；会议应当通过至少两个还没有尝试过的项目，作为多样化发展模式的一种方法。
第十，只有CEO能够管理特定的项目。CEO应当允许进行一些有风险的项目，而且直接听取项目的报告，以减少项目实施的阻力。有时不应信任你的高层人员去管理有价值潜力但高风险的项目。有时CEO应该阻止他的研发人员过分地专注他们自己的任务而忽视了战略目标或可能性。
第十一，鼓励臭鼬工厂。在美国臭鼬工厂是指自我管理，无须对传统管理层级负责，并且在一定程度上可以与其他公司部门有所不同的团队。臭鼬工厂是解放思想的重要方法，使人们得以以不同的角度去思考问题，而不受专家甚至是其他创新者的制约。
第十二，作为选项的失败。我有一个同事，在她每封发出的邮件下都有“快点失败”的署名。意思是只要是从公司的角度为达到一个有价值的或新颖的目标，失败都是光荣的。然而，失败必须要快，以避免产生瘫痪的后果。企业应该允许和鼓励试验，但是项目要在相对较短的时间内得出结果。这样，才不会把更多精力花费在已经注定要失败的项目上，而影响那些原本有潜在价值的项目。
创新并不完全是好的，只有创造了商业价值它才是好的。问题是大多数创新者都不重视商业问题，甚至是把商业价值当作是他们的敌人。这是一个有关管理方面的工作，它必须用以下六个方法来实现企业内部高水平的创新性。其一，强调创新的最终目标并不是新事物，而是通过竞争差异化得出的高收益性。其二，鼓励通过创新产生收益的快速途径，而不是探索如何获得更多的创新。其三，设立严格的研发最终期限。其四，鼓励员工在项目上有冒险性，但要确保该项目是相对短期的。其五，最具风险性的项目应该直接向CEO报告。其六，一些项目最好在CEO的保护下通过类似臭鼬工厂的模式非正式地完成。
大多数高产的企业都能够成功地将优秀的创新和商业敏锐性融合在一起。要实现这点其实并不简单。最创新的企业未必是最成功的。只有将创新和商业敏锐性成功融合的企业才能取得成功。
初创企业不一定具有创新性。但无论如何，为了企业的生存和发展，是值得去追求创新的。大多数情况下，在科技类初创企业中工作的人要比其他企业的人更具创新性，但这类企业在初创企业中只占很小的一部分。大多数企业都是小本生意，例如餐馆、复印小铺、家庭企业或加盟店等（至少在美国是这样的）。在本文中我将主要来谈科技类初创企业。
要想使初创企业更具创新性，你必须关注两个方面：人才本身和文化。然后需要确保这样做能够增强创新性而不是像有的情况下，会葬送公司的前途。
如何挑选创新型人才
在讨论创新型人才的话题前，首先要清楚创新不是创造。更具创新性与具有创造性是两种不同的概念。具有创造性指的是设计出新的想法或方法，而具有创新性是指将一个有创造性的想法付诸实践。
坚持不懈之于创新与创造性之于创新同等重要。许多初创企业没有意识到这点，结果雇用一些创造型而非创新型人才。创造型人才往往是一项任务或计划的断送者，因为他们通常有很多想法，但很难确实地将一个想法付诸实践。真正的创新型人才会坚持一项计划或项目，因此他们更有可能获得成功。
但这就像是一个精密的天平，只有很少的企业能够取得成功。在美国，人们经常在讨论一个被称为“一万小时”的创新方面的法则，即一个人不花上一万小时是不可能实现创新的，也就是说需要用大概十年的时间专注于一个特定的领域。这就是为什么需要一个创新者而不是创造者。创造者创造想法但无法完成，一个创新者才能够将其完成。
但雇用创新型人才很难。一个真正的创新型人才几乎总是做能够实现创新的事情，即使他以前从没做过这个工作。仔细的询问会帮助找出谁是真正实践过创新的人才，而谁是并没有实际做过但希望成为创新型人才的人。
我们还要意识到教育水平与创新无关，像硕士、博士这样的高学历并不能说明这个人是否具有创新性。事实上通常高学历的人才都缺乏创新性。过去的20多年间，美国的一些著名的创新性人才都没有完成他们的大学学业。例如微软的比尔·盖茨、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，以及Facebook的创始人马克·扎克伯格。高学历只能表示这个人已经依照像MBA这样的课程提纲完成了学业，或是依照那些已经发现问题的人制定的方向完成了研究。
同时，大公司的员工也不一定就具有创新性。虽然从传统意义上来说，他们是非常聪明的。通常初创企业喜欢雇用一些曾在大公司工作过的员工，因为大公司的名称比较引人注目，而且人们通常以为大公司的员工对于公司成功的秘诀也能有所了解。如果一个人来自大公司或是政府，他很有可能并不是你所需要的创新型人才。但这也有例外，那就是这家公司刚创立不久，而且它的创始人还在位，例如谷歌。在大多数大公司中，一旦创始人离开，所有的创新型人才也就跟着离开了。从另一个方面来说，来自大公司的员工对初创企业来说也是一个问题。这就是他们从来都不需要像小公司的员工那样在工作中扮演各种角色。他们总是在大的集团或团队中工作，即使其中的几个甚至很多员工都普普通通也没有关系，因为无论如何企业都能够赚钱。
还要注意的是，非创新型人才通常无法识别创新型人才。如果让一名非创新型人才负责招聘工作，即使他很聪明，他也几乎不可能找到真正的创新型人才。这是因为两者在认知能力方面的差异使得非创新型人才无法识别创新型人才。因此如果让人力资源部来负责创新型人才的招聘，无论负责招聘的人多么有经验，十有八九都会以失败告终。这就是为什么许多创新性很强的初创企业随着企业的成长与成功逐渐地失去了创新性，因为他们使用非创新型人才去试图寻找创新型人才。创新型人才不喜欢为不懂得创新的老板工作。通常情况下他们不喜欢在非创新型初创企业工作，也不喜欢去用非创新型人才面试他们的公司工作。
大多数创新型人才没有金融触觉。寻找创新型人才难，寻找有金融触觉的创新型人才更难。大多数创新都是亏损的，大多数创新者缺乏或没有敏感的商业触觉，因此找到创新型人才并不意味着就万事大吉。
现在，必须剔除那些不适合介入商业事务的人才。这是一个难题，你要么拥有一个有经验的创新者才发掘其他创新者，要么请专业的心理评估来帮助解决这个难题（例如本公司的产品），找出那些不会让你亏损的创新型人才并将之安排在商业职位上。
文化也会影响创新
文化对初创企业的创新起着至关重要的作用，我在这里总结了“12条注意”。第一，家庭通常是一个问题，大多数初创企业都为家庭所有。他们缺乏创新性并且花费低，但这并不适用于科技类企业（至少在美国是这样）。让家庭参与创业有很多的优势，但这些优势并不包括创新性。如果在一个科技类企业中有过多的家庭成员参与，这个企业往往比其他的企业更加缺乏创新型，因为这个企业中的大多数人都缺乏创新性。
这个教训告诉我们除非确定所用的家庭成员都具有非常高的创新性，否则尽量少地让家庭成员参与到初创企业中去。尤其在发展中国家，对老人的尊重或许会成为创新的绊脚石。因此如果想创新就不要让你的家庭牵扯其中，否则会有太多因为家庭关系而不是创新性或有潜力的人员来影响企业的发展。
第二，需要多样性背景的员工。一旦一家企业开始运营，由于大家背景、教育水平相似或来自同一个地区，企业很容易走向单一的文化。而来自不同背景的人们可能更具创新性，产生创新型的文化。企业文化不应过分地专注于资格，相反，它应有意照顾到一些“孤独者”或者“局外人”，只要他们能够基本上融合到公司的运作中来。
第三，不要指望专家具有创新性。作为一个专家就意味着被教导用特定的方式思考，或相信专业相信的。因此最好的专家通常都是最差的创新者。如果在你的企业文化中有太多专业人员，这将对企业的创新产生反效果。重要的是你应该试图雇用一些非专业人士，这些人可以帮助你走出专业的束缚。
第四，层级是创新的敌人。企业内等级层次差异越小，越容易吸引创新者的加入，也有助于他们发挥其创新性。以CEO为例。一个平易近人，与雇员打成一片的CEO更容易创造一个创新型的公司。
第五，如果想要增强创新性的话就不要为公司高层设立单独的办公室。在美国，最具创新性的一些企业中，企业高层包括CEO在内都是和员工坐在同一个办公室的。这些高层仅仅在打私人或保密电话，或者讨论机密内容的时候才使用私人办公室，其他时间都与员工一起坐在开放式办公室中。这意味着任何一个级别的员工都能够直接和他们对话，这样可以减少员工与高层领导谈话时的恐惧感，而且使他们的意见更加真实。集思广益和头脑风暴有利于产生最多最好的创新。
第六，鼓励有建设性的不同意见。建立一个听取不同意见的氛围非常重要，至少在做最后决定之前应该允许不同声音的出现。这样有利于创新者畅所欲言，否则他们很可能会把自己的想法放在心底，企业的创新性就会减弱甚至是消失。
第七，鼓励一些私人项目和内部事务。一个成功的企业会允许它的员工做一些私人的项目。谷歌就允许他的员工有一定的时间来完成私人项目，这些项目并不是正式交给他们的，但这些项目对于实现突破有非常大的潜力。尽管，这在一些收益差的企业中可能很难实现。但还是有可能让一些人员围绕与公司有关的特定主题跟随他们的热情而工作。通常是这些私人的非正式的工作使企业获得最多最好的突破。
第八，每年至少举办一次战略和创新研讨会。企业往往很容易过分专注眼前的任务而忽略了未来。企业通常都能很确定他们目前所走的路是正确的，但忽略了市场的新发展和新趋势。而这往往有可能突然改变企业的商业性质。
第九，每个企业每年应当举办至少一次的战略和创新会议，通过这类会议产生的想法可以鼓励更多新想法的出现，同时展现了管理层对这类想法的支持与鼓励。这类会议需要注意的有以下几条：每个人都要参加，尤其是CEO；每个人拥有平等的发言权；愚蠢的想法也很欢迎，因为往往最愚蠢的想法是最具创新性的；CEO或公司的高层不应主导这类会议，应当请中层的非管理人员或外部的中立者来主持会议；应该有会议记录，这样与会人员就能了解会议的重要性；会议应当通过至少两个还没有尝试过的项目，作为多样化发展模式的一种方法。
第十，只有CEO能够管理特定的项目。CEO应当允许进行一些有风险的项目，而且直接听取项目的报告，以减少项目实施的阻力。有时不应信任你的高层人员去管理有价值潜力但高风险的项目。有时CEO应该阻止他的研发人员过分地专注他们自己的任务而忽视了战略目标或可能性。
第十一，鼓励臭鼬工厂。在美国臭鼬工厂是指自我管理，无须对传统管理层级负责，并且在一定程度上可以与其他公司部门有所不同的团队。臭鼬工厂是解放思想的重要方法，使人们得以以不同的角度去思考问题，而不受专家甚至是其他创新者的制约。
第十二，作为选项的失败。我有一个同事，在她每封发出的邮件下都有“快点失败”的署名。意思是只要是从公司的角度为达到一个有价值的或新颖的目标，失败都是光荣的。然而，失败必须要快，以避免产生瘫痪的后果。企业应该允许和鼓励试验，但是项目要在相对较短的时间内得出结果。这样，才不会把更多精力花费在已经注定要失败的项目上，而影响那些原本有潜在价值的项目。
创新并不完全是好的，只有创造了商业价值它才是好的。问题是大多数创新者都不重视商业问题，甚至是把商业价值当作是他们的敌人。这是一个有关管理方面的工作，它必须用以下六个方法来实现企业内部高水平的创新性。其一，强调创新的最终目标并不是新事物，而是通过竞争差异化得出的高收益性。其二，鼓励通过创新产生收益的快速途径，而不是探索如何获得更多的创新。其三，设立严格的研发最终期限。其四，鼓励员工在项目上有冒险性，但要确保该项目是相对短期的。其五，最具风险性的项目应该直接向CEO报告。其六，一些项目最好在CEO的保护下通过类似臭鼬工厂的模式非正式地完成。
大多数高产的企业都能够成功地将优秀的创新和商业敏锐性融合在一起。要实现这点其实并不简单。最创新的企业未必是最成功的。只有将创新和商业敏锐性成功融合的企业才能取得成功。