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摘要: 项目的成本管理，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业能够生存、发展壮大的基础。本文首先对工程项目施工成本管理方法及影响因素进行了分析，接着分析了市政企业当前工程项目施工成本管理中存在的问题及成因，最后提出了实施成本管理的对策和措施建议。
关键词: 项目 施工成本管理
中图分类号： TU71文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本管理概述
1.1 工程项目施工成本管理涵义
1.1.1 工程项目施工成本、成本管理的定义
工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴，以及进行施工组织和管理施工所发生的全部费用支出。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
1.1.2 施工项目成本管理方法
施工过程既是成本管理过程，在此过程中成本管理水平的高低基本决定了项目的利润水平。所以加强全员和全方位成本管理至关重要。
（1）优化组合项目部、优选施工班组
“黄金累千，不如一贤”，项目部的人力资源优化配置就成了项目成败的关键。一个合适的项目部组成要求岗位人员配置既懂技术又善经营，量才录用、各尽所能、各负其责。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。
（2）控制材料成本
工程项目的主要资金都花在材料上，材料成本约占施工总成本的70%左右，有较大的节流潜力可挖，降低项目总成本就要在材料的管理和使用上动心思，减少不必要的材料成本损耗。一是控制材料的用量，实行限额领料，从而降低料耗水平；二是控制材料价格，坚持货比三家，优质优价购料，合理安排材料进场批次数量，降低材料储备；三是强化现场管理，合理安排材料堆放，减少二次周转损耗。
（3）控制机械设备费用
机械设备是施工生产不必可少的物质条件，对机械设备的充分利用和合理管理事关成本管理水平。
主要从四个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出；四是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。
（4）项目管理费用标准化
由于施工项目具有活动空间大、对象不固定等特点，因而管理费的支出弹性较大，差旅费、办公费、招待费等管理费必须坚持按标准严格执行，分级管理把关，接受群众监督。
1.1.3施工项目成本管理的意义
对企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。强化项目成本管理，减支增效，将成为建筑企业的长期经营战略，也是企业生存、发展和壮大的关键所在。
（1）施工项目成本是各项经济技术指标的综合反映
项目从投标报价、合同的签订、组建项目部，到施工方案制定、组织人、材、机的调配，实施施工，都应充分考虑成本问题。只有重视成本管理，做到人尽其才、物尽其用，才能将成本控制到合理范围，赢得相应的利润。
1.2 施工项目成本的影响因素
一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。
（6）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。
二、市政工程项目施工成本管理现状分析
2.1市政工程项目施工中成本管理存在的问题及成因
2.1.1 对工程成本管理认识上的误区
工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程，目标成本要通过整个项目的管理层、作业层,以及项目全过程来实现。成本管理的主体是全体项目人员，而不仅仅是费用控制及财务人员。
2.1.2 忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2.1.3 激励机制的缺失
建立建完成本考核机制，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。
2.2 提高实施成本管理的对策和措施
2.2.1 强化经济观念，树立全员经济意识
市政企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应当树立项目成本管理与控制理念，树立全员经济意识。市政企业首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
2.2.2遵循效益原则，加强实际施工中的质量、工期等施工方案优化管理控制
实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服從质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。
2.2.3遵循责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正收到实效，达到成本控制的预定目标，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。
2.2.4 遵循激励机制的原则，建立成本目标责任制
建立健全成本考核体系，公平考核，严格奖惩。将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。
三、结论
3.1 结论
本文通过研究工程项目施工成本管理的方法及影响因素，结合市政施工企业施工成本管理现状分析得出结论：项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
关键词: 项目 施工成本管理
中图分类号： TU71文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本管理概述
1.1 工程项目施工成本管理涵义
1.1.1 工程项目施工成本、成本管理的定义
工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴，以及进行施工组织和管理施工所发生的全部费用支出。
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
1.1.2 施工项目成本管理方法
施工过程既是成本管理过程，在此过程中成本管理水平的高低基本决定了项目的利润水平。所以加强全员和全方位成本管理至关重要。
（1）优化组合项目部、优选施工班组
“黄金累千，不如一贤”，项目部的人力资源优化配置就成了项目成败的关键。一个合适的项目部组成要求岗位人员配置既懂技术又善经营，量才录用、各尽所能、各负其责。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。
（2）控制材料成本
工程项目的主要资金都花在材料上，材料成本约占施工总成本的70%左右，有较大的节流潜力可挖，降低项目总成本就要在材料的管理和使用上动心思，减少不必要的材料成本损耗。一是控制材料的用量，实行限额领料，从而降低料耗水平；二是控制材料价格，坚持货比三家，优质优价购料，合理安排材料进场批次数量，降低材料储备；三是强化现场管理，合理安排材料堆放，减少二次周转损耗。
（3）控制机械设备费用
机械设备是施工生产不必可少的物质条件，对机械设备的充分利用和合理管理事关成本管理水平。
主要从四个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出；四是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。
（4）项目管理费用标准化
由于施工项目具有活动空间大、对象不固定等特点，因而管理费的支出弹性较大，差旅费、办公费、招待费等管理费必须坚持按标准严格执行，分级管理把关，接受群众监督。
1.1.3施工项目成本管理的意义
对企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。强化项目成本管理，减支增效，将成为建筑企业的长期经营战略，也是企业生存、发展和壮大的关键所在。
（1）施工项目成本是各项经济技术指标的综合反映
项目从投标报价、合同的签订、组建项目部，到施工方案制定、组织人、材、机的调配，实施施工，都应充分考虑成本问题。只有重视成本管理，做到人尽其才、物尽其用，才能将成本控制到合理范围，赢得相应的利润。
1.2 施工项目成本的影响因素
一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。
（6）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。
二、市政工程项目施工成本管理现状分析
2.1市政工程项目施工中成本管理存在的问题及成因
2.1.1 对工程成本管理认识上的误区
工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程，目标成本要通过整个项目的管理层、作业层,以及项目全过程来实现。成本管理的主体是全体项目人员，而不仅仅是费用控制及财务人员。
2.1.2 忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2.1.3 激励机制的缺失
建立建完成本考核机制，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。
2.2 提高实施成本管理的对策和措施
2.2.1 强化经济观念，树立全员经济意识
市政企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应当树立项目成本管理与控制理念，树立全员经济意识。市政企业首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
2.2.2遵循效益原则，加强实际施工中的质量、工期等施工方案优化管理控制
实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服從质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。
2.2.3遵循责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正收到实效，达到成本控制的预定目标，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。
2.2.4 遵循激励机制的原则，建立成本目标责任制
建立健全成本考核体系，公平考核，严格奖惩。将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。
三、结论
3.1 结论
本文通过研究工程项目施工成本管理的方法及影响因素，结合市政施工企业施工成本管理现状分析得出结论：项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。