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2008年中国营销盛典·中国营销人一年一度的盛会
嘉宾：
著名策划人 叶茂中
广东格兰仕集团副总裁 俞尧昌
《销售与市场》杂志社副总编 罗文杲
主持人：
中央电视台主持人 樊登
1998年你在做什么?
主持人：从1998年到2008年的这个黄金十年中，这三位嘉宾都得到了极大的成长。我想问一下，1998年的时候，各位都在做什么?
俞尧昌：1998年在全方位地整合全球的制造业。格兰仕做事有一个特点，瞄准一个资源后，所有的聚焦点都放在那里。简单地说，我们用一种刚性的市场营销策略，已经在全球拿出小有名气的产品了。
主持人：什么叫刚性的营销策略?
俞尧昌：也就是价格战。但我们不是偷工减料的价格战，要靠真正的技术做全世界最好的产品，同时把价格做到全世界最低，这对于制造业来说是最困难的。
当年长虹因为打价格战打输了，是策略错了。假如他当时策略用对的话，一年之内，所有人都超不过他。
什么样的情况下采取什么样的策略，这是一个系统策略，不是一朝一夕的事情，要把它作为一个战略。我与北大的EMBA讨论时，他们说打价格战是低水平的，但后来他们认为如果长虹用对这个策略的话，今天没有人做得过他。
他们没有把握住系统策略。大家都知道，长虹阴差阳错拿下显像管后，做了一件不该做的事——炒作自己占有了多少显像管。事实上是不能炒作的，因为当时朱镕基刚刚讲反对一个口袋拿另外一个口袋的。这一招错了。
假如拿下显像管后，他的马上打响价格战，比如在旺季之前，9月份就开打，1个月连续打特价，总理是管不了的。那是什么样的效果?对手没有显像管，你拼命炒，炒占有率，因为旺季价格一拉下来，总量很大，现金马上回流，再拿钱把所有的显像管拿下来，这时对手就很被动。
你再拿一些显像管去做整合——贴我们的牌子，做还是不做?肯定帮你做!这时你再炒作，放出一个新目标：两三千亿!目的就是政府要支持你。竞争对手李东生当然要骂人，让他去骂，不要理他。
另一个更刚性的策略，就是拉拢竞争对手的渠道。TCL给你的什么政策我都给你，不要做他的供应商了。这时的局面是什么?就相当于把TCL的产业链切成几段，半年内李东生就怕了。这时国美、苏宁也刚刚起来，你把流通渠道也控制住，做深做透做绝，很快就能垄断，或者说形成寡头型的格局。如果李东生不买账，最后一招就是找到管他的政府，把他整合起来就完了。
主持人：够狠的，短短的几句话，让李东生听到的话会惊出一身冷汗。俞总讲的是长虹的问题，我想这可能就是格兰仕的做法。
俞尧昌：实际上我们当时面临什么样的局面?国家已经不管家电行业，跨国公司大举进军中国市场，从品牌力量、资本力量、管理水平、技术沉淀方面，我们都不是一个数量级。LG、松下等进入中国市场全部享受超国民待遇，我们可望而不可即。
大家想想，中国的企业，现在才做到几十亿美元，当时跨国公司都是一千亿美元，甚至更多，我们怎么跟人家去较量?我们的出路在什么地方?
1996年，我带队到德国科隆去，当时很惨，我们拉了一大堆家电到德国布展，但是看到跨国公司随便拿出一款就比我们先进，我们就像摆地摊的。我回来就跟老板谈，赶快卖掉，我们这是几十年的差距，卖掉，没人要。后来我们把所有的坛坛罐罐弄到一块，聚焦在一个地方。
所以在1998年，我们提出一个观点：把这个产业的附加值打到只赚一块钱，做到世界第一。
主持人：那叶先生1998年的时候就戴上这顶帽子了吗?
叶茂中：我8岁的时候就戴这顶帽子了。我上小学一年级时崇拜红军，就找一顶帽子表示对红军的敬意，所以在上小学期间，甚至初中，最常说的一句话就是：难道比红军还苦吗?
主持人：从那个时候戴帽子就没有摘下来?
叶茂中：摘掉就觉得自己是裸体。
主持人：有这么严重吗?这已经有心理疾病了吧?
叶茂中：是，心理疾病了(笑)。
主持人：1998年的时候您在做什么?
叶茂中：1998对于我来说，是影响重大的一年。90年代初，海尔也开始做空调，它在上海做了一个促销活动，就是24小时上门安装服务，这让春兰非常被动，因为当时海尔空调产销量应该是全国最小的，所以在上海没有多大量，可以用24小时服务。但春兰不能提这个，因为量太大，根本完不成这个服务。所以当时我就感觉到，不仅仅是广告上的营销，其实市场营销是多种手段的。
从那时开始，大概在1994年，我就动了～个念头，我必须把广告先放一放，去学营销。到1998年的时候，我的公司正式转型为替中小企业提供营销的全案服务公司，不光是拍广告片的，所以1998年的转型对我们影响是很大的。1998年我决定在我们伟大的《销售与市场》杂志上做广告，做了有十年了，这个也是很重要的事情。
主持人：那个时候您就是以戴着帽子的形象出现的吗?
叶茂中：对，很多人都以为我是专门设计的，所以1998年做广告的时候，很多人讥笑我。
主持人：笑您什么呢?
叶茂中：笑我把脑袋放在广告上。其实，我当时的想法并不是想自己出名，我是开公司的，没有那么大的虚荣心。
在《销售与市场》杂志上，我从1994年就开始写稿，《销售与市场》的第三期就已经有我的稿子了，是这个杂志的老读者、老作者，也是一个受益者。那时也有人想见见我，跟我合作，我就想这也是一个合作的资源，就把脑袋放在上面了。
更深的含义是什么?我丢人都丢到这个份儿上了，把脑袋都放上去了，如果做不好，肯定丢人，人家肯定说这个戴帽子的做得太差了。当时很多同行讥笑我，说做企划公司的广告把自己的脑袋放上去，但是今天你看，相当多的同行，整得比我漂亮多了，全都放在上面。
十年收获
主持人：在这十年当中，你们三位在营销方面最大的收获分别是什么?
俞尧昌：最大的收获，我们老总说了一句话：我们没有富裕起来，但是要为消费者创造价值。我们感觉这才是真正的营销。
主持人：在这个十年当中，您领悟到这才是真正的营销，为客户服务。
俞尧昌：我为什么这么理解呢?现在，营销已经进入了集中时代，我们不是国有企业，不是像中石化、中石油，外面油已经跌到了40几美元一桶，他照样可以卖得贵，我们不是行业垄断、权利垄断，我们是靠感动顾客来获取我们的利润。
主持人：必须得让顾客接受才行。叶老师最大的收获是什么?
叶茂中：在这十年里面，空间比时间的概念做得更成功。这是从1998年开始就已经意识到了。
我观察，很多企业在时间概念上做得并不成功，但在空间概念上做得很成功。比如百丽女鞋，在一线商城里有相当多的铺子，甚至一半都被它占了，消费者在这个空间出现的时候，不管买什么都是百丽在赢利。 为什么国美和苏宁做得这么成功?也是空间增值的服务。时间是可以替代的，但是空间不可以替代。
今天跟空间有关系的生意，都挣到钱了，尤其在前十年。未来的十年到底什么样的东西更赚钱，我自己也没有琢磨，但是1998年的时候我意识到，空间比时间增值得更快，这是我能做好的一个原因。
未来，通过什么赚、钱?
主持人：未来十年你想通过什么赚钱?
罗文杲：2007年，一个果汁企业，他的市场占有率在50％以上。广告口号就是说：××请你喝水果。他只在北京一个市场做，一年的销售收入大概不到一个亿。我问他的董事长：“张总，你什么时候准备往其他市场扩展?”他回答说，三年之内不准备走出北京市场。后来他的确做得非常好。所以，我觉得要专注才能赚钱。
我曾接触的一个服装企业，最初的市场销售区域主要在县级市场。他调查发现，县级市场的人穿西服是整天都穿，不是说休闲的时候穿休闲装，上班的时候穿西装，上班下班都是西装。这最容易导致裤子皱，干洗的成本就比较高。老板想，能不能降低消费者干洗的成本?所以他独创了一套西装两条裤子一件上衣的做法，同时在这个省的很多县级市场建立自己的干洗店，买衣服每年给两张免费的干洗票，结果大卖。
这种对消费者消费行为有深刻理解的企业，一定能赚大钱。
主持人：就是刚才俞总讲的感动消费者。
叶茂中：关于空间我刚才有一段没说，从全世界的发展趋势来看，零售体系的连锁和店铺化好像是大的发展趋势，但是无店铺化是一个更有潜力的市场。
举个例子，2007年美国电视购物的销售额是3221亿美元，占全美国零售总额的10％，这个数字在韩国是8％，在我们中国只占0.12％，差距非常大。
中国人都对电视购物嗤之以鼻，实际上电视购物是迎合了消费者的购买倾向，就像我今天坐在家里，打个电话服务员就给我送上门了。
2006年，电视购物在台湾的广告收入是5个亿，电视购物是95个亿。所以我多次在中央电视台的会上讲，如果中央电视台一年广告收入是100个亿的话，对比台湾，我们的电视购物应该是LODO个亿。但是，今天很多中国企业家并没有重视电视购物这个第三条渠道。
无店铺化的模式，对品牌也有一个要求，什么样的电视购物卖什么样的品牌还是很要紧的。电视购物一定是无店铺化里面最活跃的。跟我合作的，包括箱包、床垫，我都动员他们投入电视购物。过去经常是没有产品适合于电视购物，我们要专门为这条渠道研发产品。
我今天为什么提这个比较多呢?因为出口型的企业现在有很多都要转到内销市场，这一类企业多是“三无企业”：无品牌、无渠道、无团购，更没有从事国内销售的营销团队。
在某种程度上，电视购物把这三个东西都补齐了。他们本身是一个企业，又是一个渠道，还可以帮助做传播。所以，我特别提醒中国企业，尤其是中小企业，传统营销不要放弃，但是像电视购物这样正在蓬勃成长、增长速度非常快的，一定要培养销售传播经验。
主持人：这是叶先生透露的他对未来的判断。
俞尧昌：格兰仕也特别重视电视购物，也在快速增长。但是最缺的就是我们的服务平台，我们跟央视谈过，做不了的原因就是他们的配送。目前这种B2c的配送还是比较弱，如果说这一块能补上，未来就是叶老师说的，无店铺的新兴渠道就真正起来了。
我们辛苦，但我们乐观
主持人：最后希望三位能够给我们在座的营销人提一个建议，每个人一句话，提一个建议送给大家。
俞尧昌：要谈建议也谈不上，我个人理解，每个企业在不同的发展时期拥有不同的策略，格兰仕当时起家的时候是做鸡毛掸子的，要谈营销策略是没有的，所以我感觉就是要合适，合适就是最好的策略。
叶茂中：我送给大家一首歌：不看人家又盖起高楼，不看苍天偏爱谁更多，用我一颗热心与双手换来健康的生活，每个人头上一天片，每个人脚下一块田。我觉得做营销的人是全世界最不容易的人，和平年代搞营销，战争年代去打仗，我们辛苦，但我们乐观。
罗文杲：营销人是不容易的群体，尤其是今、明年的经济环境，对营销人的压力可能会更大。营销人本身就是一个遇到很多挫折需要大家克服的群体，我希望大家首先要具备的是一种很好的心态，要能够去适应这种困难，以前我们不是没有遇到困难，中国营销人应该有能力去克服一切。
2008年中国营销盛典·中国营销人一年一度的盛会
嘉宾：
著名策划人 叶茂中
广东格兰仕集团副总裁 俞尧昌
《销售与市场》杂志社副总编 罗文杲
主持人：
中央电视台主持人 樊登
1998年你在做什么?
主持人：从1998年到2008年的这个黄金十年中，这三位嘉宾都得到了极大的成长。我想问一下，1998年的时候，各位都在做什么?
俞尧昌：1998年在全方位地整合全球的制造业。格兰仕做事有一个特点，瞄准一个资源后，所有的聚焦点都放在那里。简单地说，我们用一种刚性的市场营销策略，已经在全球拿出小有名气的产品了。
主持人：什么叫刚性的营销策略?
俞尧昌：也就是价格战。但我们不是偷工减料的价格战，要靠真正的技术做全世界最好的产品，同时把价格做到全世界最低，这对于制造业来说是最困难的。
当年长虹因为打价格战打输了，是策略错了。假如他当时策略用对的话，一年之内，所有人都超不过他。
什么样的情况下采取什么样的策略，这是一个系统策略，不是一朝一夕的事情，要把它作为一个战略。我与北大的EMBA讨论时，他们说打价格战是低水平的，但后来他们认为如果长虹用对这个策略的话，今天没有人做得过他。
他们没有把握住系统策略。大家都知道，长虹阴差阳错拿下显像管后，做了一件不该做的事——炒作自己占有了多少显像管。事实上是不能炒作的，因为当时朱镕基刚刚讲反对一个口袋拿另外一个口袋的。这一招错了。
假如拿下显像管后，他的马上打响价格战，比如在旺季之前，9月份就开打，1个月连续打特价，总理是管不了的。那是什么样的效果?对手没有显像管，你拼命炒，炒占有率，因为旺季价格一拉下来，总量很大，现金马上回流，再拿钱把所有的显像管拿下来，这时对手就很被动。
你再拿一些显像管去做整合——贴我们的牌子，做还是不做?肯定帮你做!这时你再炒作，放出一个新目标：两三千亿!目的就是政府要支持你。竞争对手李东生当然要骂人，让他去骂，不要理他。
另一个更刚性的策略，就是拉拢竞争对手的渠道。TCL给你的什么政策我都给你，不要做他的供应商了。这时的局面是什么?就相当于把TCL的产业链切成几段，半年内李东生就怕了。这时国美、苏宁也刚刚起来，你把流通渠道也控制住，做深做透做绝，很快就能垄断，或者说形成寡头型的格局。如果李东生不买账，最后一招就是找到管他的政府，把他整合起来就完了。
主持人：够狠的，短短的几句话，让李东生听到的话会惊出一身冷汗。俞总讲的是长虹的问题，我想这可能就是格兰仕的做法。
俞尧昌：实际上我们当时面临什么样的局面?国家已经不管家电行业，跨国公司大举进军中国市场，从品牌力量、资本力量、管理水平、技术沉淀方面，我们都不是一个数量级。LG、松下等进入中国市场全部享受超国民待遇，我们可望而不可即。
大家想想，中国的企业，现在才做到几十亿美元，当时跨国公司都是一千亿美元，甚至更多，我们怎么跟人家去较量?我们的出路在什么地方?
1996年，我带队到德国科隆去，当时很惨，我们拉了一大堆家电到德国布展，但是看到跨国公司随便拿出一款就比我们先进，我们就像摆地摊的。我回来就跟老板谈，赶快卖掉，我们这是几十年的差距，卖掉，没人要。后来我们把所有的坛坛罐罐弄到一块，聚焦在一个地方。
所以在1998年，我们提出一个观点：把这个产业的附加值打到只赚一块钱，做到世界第一。
主持人：那叶先生1998年的时候就戴上这顶帽子了吗?
叶茂中：我8岁的时候就戴这顶帽子了。我上小学一年级时崇拜红军，就找一顶帽子表示对红军的敬意，所以在上小学期间，甚至初中，最常说的一句话就是：难道比红军还苦吗?
主持人：从那个时候戴帽子就没有摘下来?
叶茂中：摘掉就觉得自己是裸体。
主持人：有这么严重吗?这已经有心理疾病了吧?
叶茂中：是，心理疾病了(笑)。
主持人：1998年的时候您在做什么?
叶茂中：1998对于我来说，是影响重大的一年。90年代初，海尔也开始做空调，它在上海做了一个促销活动，就是24小时上门安装服务，这让春兰非常被动，因为当时海尔空调产销量应该是全国最小的，所以在上海没有多大量，可以用24小时服务。但春兰不能提这个，因为量太大，根本完不成这个服务。所以当时我就感觉到，不仅仅是广告上的营销，其实市场营销是多种手段的。
从那时开始，大概在1994年，我就动了～个念头，我必须把广告先放一放，去学营销。到1998年的时候，我的公司正式转型为替中小企业提供营销的全案服务公司，不光是拍广告片的，所以1998年的转型对我们影响是很大的。1998年我决定在我们伟大的《销售与市场》杂志上做广告，做了有十年了，这个也是很重要的事情。
主持人：那个时候您就是以戴着帽子的形象出现的吗?
叶茂中：对，很多人都以为我是专门设计的，所以1998年做广告的时候，很多人讥笑我。
主持人：笑您什么呢?
叶茂中：笑我把脑袋放在广告上。其实，我当时的想法并不是想自己出名，我是开公司的，没有那么大的虚荣心。
在《销售与市场》杂志上，我从1994年就开始写稿，《销售与市场》的第三期就已经有我的稿子了，是这个杂志的老读者、老作者，也是一个受益者。那时也有人想见见我，跟我合作，我就想这也是一个合作的资源，就把脑袋放在上面了。
更深的含义是什么?我丢人都丢到这个份儿上了，把脑袋都放上去了，如果做不好，肯定丢人，人家肯定说这个戴帽子的做得太差了。当时很多同行讥笑我，说做企划公司的广告把自己的脑袋放上去，但是今天你看，相当多的同行，整得比我漂亮多了，全都放在上面。
十年收获
主持人：在这十年当中，你们三位在营销方面最大的收获分别是什么?
俞尧昌：最大的收获，我们老总说了一句话：我们没有富裕起来，但是要为消费者创造价值。我们感觉这才是真正的营销。
主持人：在这个十年当中，您领悟到这才是真正的营销，为客户服务。
俞尧昌：我为什么这么理解呢?现在，营销已经进入了集中时代，我们不是国有企业，不是像中石化、中石油，外面油已经跌到了40几美元一桶，他照样可以卖得贵，我们不是行业垄断、权利垄断，我们是靠感动顾客来获取我们的利润。
主持人：必须得让顾客接受才行。叶老师最大的收获是什么?
叶茂中：在这十年里面，空间比时间的概念做得更成功。这是从1998年开始就已经意识到了。
我观察，很多企业在时间概念上做得并不成功，但在空间概念上做得很成功。比如百丽女鞋，在一线商城里有相当多的铺子，甚至一半都被它占了，消费者在这个空间出现的时候，不管买什么都是百丽在赢利。 为什么国美和苏宁做得这么成功?也是空间增值的服务。时间是可以替代的，但是空间不可以替代。
今天跟空间有关系的生意，都挣到钱了，尤其在前十年。未来的十年到底什么样的东西更赚钱，我自己也没有琢磨，但是1998年的时候我意识到，空间比时间增值得更快，这是我能做好的一个原因。
未来，通过什么赚、钱?
主持人：未来十年你想通过什么赚钱?
罗文杲：2007年，一个果汁企业，他的市场占有率在50％以上。广告口号就是说：××请你喝水果。他只在北京一个市场做，一年的销售收入大概不到一个亿。我问他的董事长：“张总，你什么时候准备往其他市场扩展?”他回答说，三年之内不准备走出北京市场。后来他的确做得非常好。所以，我觉得要专注才能赚钱。
我曾接触的一个服装企业，最初的市场销售区域主要在县级市场。他调查发现，县级市场的人穿西服是整天都穿，不是说休闲的时候穿休闲装，上班的时候穿西装，上班下班都是西装。这最容易导致裤子皱，干洗的成本就比较高。老板想，能不能降低消费者干洗的成本?所以他独创了一套西装两条裤子一件上衣的做法，同时在这个省的很多县级市场建立自己的干洗店，买衣服每年给两张免费的干洗票，结果大卖。
这种对消费者消费行为有深刻理解的企业，一定能赚大钱。
主持人：就是刚才俞总讲的感动消费者。
叶茂中：关于空间我刚才有一段没说，从全世界的发展趋势来看，零售体系的连锁和店铺化好像是大的发展趋势，但是无店铺化是一个更有潜力的市场。
举个例子，2007年美国电视购物的销售额是3221亿美元，占全美国零售总额的10％，这个数字在韩国是8％，在我们中国只占0.12％，差距非常大。
中国人都对电视购物嗤之以鼻，实际上电视购物是迎合了消费者的购买倾向，就像我今天坐在家里，打个电话服务员就给我送上门了。
2006年，电视购物在台湾的广告收入是5个亿，电视购物是95个亿。所以我多次在中央电视台的会上讲，如果中央电视台一年广告收入是100个亿的话，对比台湾，我们的电视购物应该是LODO个亿。但是，今天很多中国企业家并没有重视电视购物这个第三条渠道。
无店铺化的模式，对品牌也有一个要求，什么样的电视购物卖什么样的品牌还是很要紧的。电视购物一定是无店铺化里面最活跃的。跟我合作的，包括箱包、床垫，我都动员他们投入电视购物。过去经常是没有产品适合于电视购物，我们要专门为这条渠道研发产品。
我今天为什么提这个比较多呢?因为出口型的企业现在有很多都要转到内销市场，这一类企业多是“三无企业”：无品牌、无渠道、无团购，更没有从事国内销售的营销团队。
在某种程度上，电视购物把这三个东西都补齐了。他们本身是一个企业，又是一个渠道，还可以帮助做传播。所以，我特别提醒中国企业，尤其是中小企业，传统营销不要放弃，但是像电视购物这样正在蓬勃成长、增长速度非常快的，一定要培养销售传播经验。
主持人：这是叶先生透露的他对未来的判断。
俞尧昌：格兰仕也特别重视电视购物，也在快速增长。但是最缺的就是我们的服务平台，我们跟央视谈过，做不了的原因就是他们的配送。目前这种B2c的配送还是比较弱，如果说这一块能补上，未来就是叶老师说的，无店铺的新兴渠道就真正起来了。
我们辛苦，但我们乐观
主持人：最后希望三位能够给我们在座的营销人提一个建议，每个人一句话，提一个建议送给大家。
俞尧昌：要谈建议也谈不上，我个人理解，每个企业在不同的发展时期拥有不同的策略，格兰仕当时起家的时候是做鸡毛掸子的，要谈营销策略是没有的，所以我感觉就是要合适，合适就是最好的策略。
叶茂中：我送给大家一首歌：不看人家又盖起高楼，不看苍天偏爱谁更多，用我一颗热心与双手换来健康的生活，每个人头上一天片，每个人脚下一块田。我觉得做营销的人是全世界最不容易的人，和平年代搞营销，战争年代去打仗，我们辛苦，但我们乐观。
罗文杲：营销人是不容易的群体，尤其是今、明年的经济环境，对营销人的压力可能会更大。营销人本身就是一个遇到很多挫折需要大家克服的群体，我希望大家首先要具备的是一种很好的心态，要能够去适应这种困难，以前我们不是没有遇到困难，中国营销人应该有能力去克服一切。