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作者简介：
包绿菲(美籍)，MBA，意锐(上海)管理顾问有限公司首席运营官，合伙人顾问
包绿菲女士出生于中国，1987年赴美国，毕业于美国波士顿Simmons大学，获工商管理硕士(MBA)学位。包女士扎实的国内外企业管理理论和经验为多家企业主持和担任项目的咨询，培训和演讲。近几年，她致力于协助客户建立完善的战略执行与绩效管理系统。她曾多年担任博意门咨询有限公司运营总监与合伙人顾问。在此期间，她主持了国内实施过的最大的战略执行——平衡计分卡项目，具有丰富的实战咨询经验与咨询团队经验，她的客户导向理念，专业经验和敬业精神在每一个项目中都得到了客户高度的认可与好评。她带领并主持的华润项目被评为全球管理最高奖项BSCOl’s Hall of Fame，成为在中国第一的平衡计分卡实施案例，此案例目前正被哈佛商学院卡普兰教授的团队编写为正式的MBA教案。
梁开广博士，上海希典管理顾问有限公司总经理。梁博士任中国企业领导研究论坛执行主任，美国欧多明尼大学工业组织心理学博士，美国工业组织心理学会外籍会员；曾担任美国人事决策国际公司(PDI)上海代表处首席代表。梁博士曾多次应邀到北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学、中国人民大学、美国明尼苏达大学卡尔逊管理学院以及中欧国际工商学院发表学术或专题讲演。梁博士在国内外发表过数十篇专业文章，并于最近主编出版了《中国企业领导研究论坛论文集》、《希典研讨会年刊》等。
Robert Kaplan和David Norton教授于1992在哈佛商业评论上发表的研究论文——《平衡计分卡——以指标驱动业绩》(The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance)标志着平衡计分卡的正式问世，并成为平衡计分卡管理体系发展与成熟的第一个里程碑。当今，平衡计分卡已毫无置疑的奠定了它在全球现代科学管理领域中的显著地位，近年来，它在中国也受到了管理主流的高度重视，并被权威机构评为正在影响中国管理的10大管理理念/工具之首。但是，现如今，不知还有多少人能够记得两位大师的这篇文献?作为在中国平衡计分卡咨询领域中的先行者和有着多年平衡计分卡咨询经验的实战家，我们始终回味着这篇具有划时代意义的文献的深刻意义。
在平衡计分卡的教育和咨询过程中，我们一直向听众和客户强调“驱动”这两个字。原文Drive是驾驶的意思；驾驶的本身表现得就是驱动，希望驶往哪个方向，抵达哪个目的地。“以指标驱动业绩”恰恰点出了平衡计分卡体系中指标作为驱动力的内涵。如今，许多企业已经在指标的制定方面付出了很大的努力，甚至不惜代价运用各种分析手段和信息工具来设计各种报表、参考各类标杆数据等，以试图架构出一个完美的指标体系。然而在实际操作中，这些指标的执行不是太繁琐就是不到位，指标的提升也不尽人意。因此许多管理者抱怨：指标虽好，但执行起来，为什么老是不到位呢?是人(执行者)的问题吗?如果用车来比喻，即：车的引擎与方向盘是车行进的主要驱动力，而驾车的人发动引擎，操纵方向盘，驱动着车的行驶，车不正是被人所驱动的吗?于是，“指标是一种驱动力，而这一驱动力也同样需要被驱动”便成了这篇文章所探讨的主题。
业绩指标是一种驱动力
指标应目标而生，目标又应四个角度及相应的战略主题而生，这是平衡计分卡指标体系有别于所有其他指标体系的最鲜明特征。同时，在设计平衡计分卡指标的环节上，我们强调：指标必须充分体现目标的内容，并尽量使其与目标形成高度的相关性。目前，操作较成熟的组织都注重运用一些基本原则来完成他们对关键绩效指标的确立，即从以下四个角度出发：
指标设定的战略性：是否能够体现战略意图?
指标本身的有效性：是否对绩效的改进有意义?
指标数据的可靠性：是否可量化，是否有比较性?
指标数据的频率：多长的周期能确保数据的可靠性?哪种频率更有意义?
这些基本原则可以帮助企业梳理目标；重新设计和确定更系统、更规范的指标；甚至有助于企业对每个指标都构建一个“指标档案”，以确保所有指标的细节都完整、明确，从而为今后的监控和评估奠定可靠的基础。不过，我们在遵循这个方法的过程中，也渐渐挖掘出一些令人疑惑、或更加令人深思的问题。这些问题的聚焦点在于指标之间因果关系的驱动和被驱动因素，具体表.现在：
同样都是结果指标，哪一个更重要?
一组结果指标中是否存在驱动与被驱动的关系?
若需要控制指標的数量，如何作取舍?
为什么常常发现不同计分卡上的财务指标非常类似，以致于体现不出企业财务目标的特性和侧重点?
我们把以上问题归结为：确定了战略绩效指标，是否需要进一步找准具有“撬动地球”式效应的杠杆性指标呢?或者说是否需要找到具有方向盘意义的指标呢?如果对这个问题不做进一步的探究，恐怕戴了平衡计分卡桂冠的指标仍然不足以驱动目标的实现。下面，我们不妨以两个案例来作些剖析，以探讨解答以上问题的一些思路。
案例1：航空公司
这是一个欧洲航空公司在80年代通过聚焦核心驱动指标，成功扭亏为盈的经典案例。当时，公司的老板聘请了专业顾问，希望他们重新设计公司的业绩指标体系，从而能为公司提出明确的改善方向及改善举措。经过大量的调研和分析，顾问们不仅设计出了一个计分卡，更重要的是，他们点出了其中最核心的一个指标。首先，我们来看一下计分卡的目标，它从6个角度加以考察：
财务：资产利用率；营运资本利用；关注10％客户的生意
客户：完美服务；提高客户满意度
内部：准时，满员的机航任务；良好的利益相关者关系；技术优化
学习和成长：员工授权，技能提高；适应能力提高
员工满意：积极的企业文化；关键员工保留；提高员工认可度
环境/社区：支持所在区域的经济发展，参与环保建设活动
顾问指出，与所有这些目标相关联的核心指标为航班准点率(此指标直接对应以上“准时，满员的机航任务”之目标)，因此工作的切入点应该从误点的航班着手。尽管这样的结论毫无任何惊人之处，公司的老板还是采纳了顾问的建议，愿意尝试从这个指标着手。从此，只要有任何航班的起飞或抵达时间超出了既定门槛(即目标值)，相关机场的经理都会在第一时间接到公司董事长的电话……不久，航空公司的准点率有了大幅度的改善并在业界传为佳话，公司业绩也因此有了很大的好转。再回头比较一下，你会发现航班准点率这个指标的表现与计分卡中的极大多数目标都有着高度的相关性，尤其对客户和财务角度的目标的驱动是显而易见的。可见，这一指标的改进对其他指标的表现有着“水涨 船高”的积极驱动作用。
案例2：纺织品生产企业
S公司是一家国内纺织品生产企业。在企业调研和访谈阶段，老板指出了许多经营不善的现象，最严重的是低利润、负现金流问题；管理者则抱怨了各种管理不善的问题，从数据不准不全、到质量波动、到产能不均，最严重的是订单交付率低、现场管理混乱等。如果从平衡计分卡的视角来看，这个企业在各个层面都存在着很多问题：主要的过程指标大有问题，结果指标的表现更是不佳，等等。其实，这些结果与过程指标之间的因果关系并不难判断，但现在的问题是：如何在许多需要改进的指标中找出一组最核心的、驱动性最强的、最能突破现状带动其他指标改善的几个关键之关键的指标?作为咨询顾问，又该如何出谋划策，告诉企业的管理层该从哪一个切入点开始进行指标或行动方案的改善?没错，所有的指标都需要改善，但是哪些指标具有“撬动地球”的杠杆效应呢? 经过一番以现状树为工具的因果关系诊断，顾问们制定出下面一张计分卡(见下图)。其中，箭头的显示简洁清晰的描绘出了指标之间的因果关系，于是，便自然而然的产生出了最核心的目标、指标与行动方案：
财务：有效产出，库存降低率
客户：订单完成及时率
内部：返工率，生产周期降低率
学习和成长：整体效益观意识与机制
行动方案：启动DBR，BM生产系统 (注：此营运系统为世界级管理大使高德拉特博士创始，并在二十年间得到全球众多企业成功运用的“制约理论”中的“可靠及快速反应战略与战术”之主要工具)
在这个案例中，切入点就在于监控每天的返工率和订单完成率指标的改进情况，有计划、有步骤的实施DBR和BM系统的上线，根据制约理论的原则，聚焦于当前的瓶颈环节，集中力量做改善，再转移到下一个瓶颈环节……而不需要大规模铺开全面改善的大手笔活动。同时，激励政策也需要适时调整，从而最大化降低追求个人与局部效益的行为与全面提升业绩目标的冲突。
案例启示：
以上两个案例给我们带来的启示是：在设定指标时，应该更加深化对指标之间因果关系的剖析，找出尽可能少的、最核心的驱动指标。因为指标越少就越容易聚焦，驱动力也就会越强。另外，对指标的选择，除了遵循基本原则以外，还应该考虑下列因素：
指标数据能够随时采集到，比如每天，而不是每月
管理者能够即刻采取行動加以改进
清晰、明了、人人可理解，并明确改进的行动是什么
其责任人是非常明确的
对整体的目标是有驱动作用的
其改进对其他指标的表现有积极作用
合适的业绩指标体系一旦建立完成以后，就需要靠组织中每一位员工的共同驱动去完成。那么，这种驱动力(即管理者对自身和员工的行为和能力的要求)的内涵是什么?该如何确定标准?又该如何做出评价?
业绩指标需要人的驱动力
建立基于能力素质模型的学习与成长指标
在平衡计分卡的制定过程中，顾问或企业管理者都会有所困惑：为什么具有“基石”意义的“学习和成长”角度的指标总显得空落落?什么是这个角度最合适的衡量指标呢?
平衡计分卡体系中战略图的架构就已经决定了“学习和成长”角度支撑着平衡计分卡中其他三个角度的目标(财务，客户，内部流程)，而这个角度被卡普兰与诺顿教授称之为无形资本。 值得一提的是，卡普兰与诺顿教授之著《战略图》的副标题为：把无形资本转变为有形的成果(Converting IntangibleAssets Into Tangible Outcomes)，其画龙点睛的道出了无形资本对有形结果的巨大驱动作用。
从操作层面上来理解能力素质的话，则定义为：工作中可以观察到的，与工作中突出表现直接相关的，相对稳定的个人特征。通常包含：知识；技能(行为)；认知能力，工作风格(人格/个性)；动机/价值观。
我们对能力素质模型的理解是：相对于某类岗位/职位/职业/人群，描述优秀人员应该具备的各种能力素质要求；即所谓的人才标准。具体包含：数量、名称、构成、高低效行为、水平分级适用对象等技术参数。我们所运用的模型为TOPS能力素质模型分类体系。另外，模型的设计需要分层次，如下图以“信守职业道德”这一能力素质为例：
对于如何以量化手段评价某一个能力素质的表现，常用的方法为360度测评法，即通过上级、下级、同事打分的方式，来考察一个主管或经理的方法。这也是卡普兰与诺顿教授针对如何做人力资本准备度评价推荐的一个实效性工具。下图为“团队合作精神”这一能力素质的打分举例：
尽管在能力素质领域里，中国的大多数企业还处于起步阶段，但是越来越多的企业管理高层正积极的推进这种科学的人力资本和组织资本的建设，因为中国的企业已经从自然资源、资本资源、技术资源的竞争快速转向人力资源的竞争，今后的大赢家将是那些有足够的前瞻性和远见、有决心有耐心打造企业核心驱动力的先行者。
从这个意义上说，成功地把能力素质模型链接到平衡计分卡业绩指标体系中已经成为打造组织核心驱动力的最佳途径。
包绿菲(美籍)，MBA，意锐(上海)管理顾问有限公司首席运营官，合伙人顾问
包绿菲女士出生于中国，1987年赴美国，毕业于美国波士顿Simmons大学，获工商管理硕士(MBA)学位。包女士扎实的国内外企业管理理论和经验为多家企业主持和担任项目的咨询，培训和演讲。近几年，她致力于协助客户建立完善的战略执行与绩效管理系统。她曾多年担任博意门咨询有限公司运营总监与合伙人顾问。在此期间，她主持了国内实施过的最大的战略执行——平衡计分卡项目，具有丰富的实战咨询经验与咨询团队经验，她的客户导向理念，专业经验和敬业精神在每一个项目中都得到了客户高度的认可与好评。她带领并主持的华润项目被评为全球管理最高奖项BSCOl’s Hall of Fame，成为在中国第一的平衡计分卡实施案例，此案例目前正被哈佛商学院卡普兰教授的团队编写为正式的MBA教案。
梁开广博士，上海希典管理顾问有限公司总经理。梁博士任中国企业领导研究论坛执行主任，美国欧多明尼大学工业组织心理学博士，美国工业组织心理学会外籍会员；曾担任美国人事决策国际公司(PDI)上海代表处首席代表。梁博士曾多次应邀到北京大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学、中国人民大学、美国明尼苏达大学卡尔逊管理学院以及中欧国际工商学院发表学术或专题讲演。梁博士在国内外发表过数十篇专业文章，并于最近主编出版了《中国企业领导研究论坛论文集》、《希典研讨会年刊》等。
Robert Kaplan和David Norton教授于1992在哈佛商业评论上发表的研究论文——《平衡计分卡——以指标驱动业绩》(The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance)标志着平衡计分卡的正式问世，并成为平衡计分卡管理体系发展与成熟的第一个里程碑。当今，平衡计分卡已毫无置疑的奠定了它在全球现代科学管理领域中的显著地位，近年来，它在中国也受到了管理主流的高度重视，并被权威机构评为正在影响中国管理的10大管理理念/工具之首。但是，现如今，不知还有多少人能够记得两位大师的这篇文献?作为在中国平衡计分卡咨询领域中的先行者和有着多年平衡计分卡咨询经验的实战家，我们始终回味着这篇具有划时代意义的文献的深刻意义。
在平衡计分卡的教育和咨询过程中，我们一直向听众和客户强调“驱动”这两个字。原文Drive是驾驶的意思；驾驶的本身表现得就是驱动，希望驶往哪个方向，抵达哪个目的地。“以指标驱动业绩”恰恰点出了平衡计分卡体系中指标作为驱动力的内涵。如今，许多企业已经在指标的制定方面付出了很大的努力，甚至不惜代价运用各种分析手段和信息工具来设计各种报表、参考各类标杆数据等，以试图架构出一个完美的指标体系。然而在实际操作中，这些指标的执行不是太繁琐就是不到位，指标的提升也不尽人意。因此许多管理者抱怨：指标虽好，但执行起来，为什么老是不到位呢?是人(执行者)的问题吗?如果用车来比喻，即：车的引擎与方向盘是车行进的主要驱动力，而驾车的人发动引擎，操纵方向盘，驱动着车的行驶，车不正是被人所驱动的吗?于是，“指标是一种驱动力，而这一驱动力也同样需要被驱动”便成了这篇文章所探讨的主题。
业绩指标是一种驱动力
指标应目标而生，目标又应四个角度及相应的战略主题而生，这是平衡计分卡指标体系有别于所有其他指标体系的最鲜明特征。同时，在设计平衡计分卡指标的环节上，我们强调：指标必须充分体现目标的内容，并尽量使其与目标形成高度的相关性。目前，操作较成熟的组织都注重运用一些基本原则来完成他们对关键绩效指标的确立，即从以下四个角度出发：
指标设定的战略性：是否能够体现战略意图?
指标本身的有效性：是否对绩效的改进有意义?
指标数据的可靠性：是否可量化，是否有比较性?
指标数据的频率：多长的周期能确保数据的可靠性?哪种频率更有意义?
这些基本原则可以帮助企业梳理目标；重新设计和确定更系统、更规范的指标；甚至有助于企业对每个指标都构建一个“指标档案”，以确保所有指标的细节都完整、明确，从而为今后的监控和评估奠定可靠的基础。不过，我们在遵循这个方法的过程中，也渐渐挖掘出一些令人疑惑、或更加令人深思的问题。这些问题的聚焦点在于指标之间因果关系的驱动和被驱动因素，具体表.现在：
同样都是结果指标，哪一个更重要?
一组结果指标中是否存在驱动与被驱动的关系?
若需要控制指標的数量，如何作取舍?
为什么常常发现不同计分卡上的财务指标非常类似，以致于体现不出企业财务目标的特性和侧重点?
我们把以上问题归结为：确定了战略绩效指标，是否需要进一步找准具有“撬动地球”式效应的杠杆性指标呢?或者说是否需要找到具有方向盘意义的指标呢?如果对这个问题不做进一步的探究，恐怕戴了平衡计分卡桂冠的指标仍然不足以驱动目标的实现。下面，我们不妨以两个案例来作些剖析，以探讨解答以上问题的一些思路。
案例1：航空公司
这是一个欧洲航空公司在80年代通过聚焦核心驱动指标，成功扭亏为盈的经典案例。当时，公司的老板聘请了专业顾问，希望他们重新设计公司的业绩指标体系，从而能为公司提出明确的改善方向及改善举措。经过大量的调研和分析，顾问们不仅设计出了一个计分卡，更重要的是，他们点出了其中最核心的一个指标。首先，我们来看一下计分卡的目标，它从6个角度加以考察：
财务：资产利用率；营运资本利用；关注10％客户的生意
客户：完美服务；提高客户满意度
内部：准时，满员的机航任务；良好的利益相关者关系；技术优化
学习和成长：员工授权，技能提高；适应能力提高
员工满意：积极的企业文化；关键员工保留；提高员工认可度
环境/社区：支持所在区域的经济发展，参与环保建设活动
顾问指出，与所有这些目标相关联的核心指标为航班准点率(此指标直接对应以上“准时，满员的机航任务”之目标)，因此工作的切入点应该从误点的航班着手。尽管这样的结论毫无任何惊人之处，公司的老板还是采纳了顾问的建议，愿意尝试从这个指标着手。从此，只要有任何航班的起飞或抵达时间超出了既定门槛(即目标值)，相关机场的经理都会在第一时间接到公司董事长的电话……不久，航空公司的准点率有了大幅度的改善并在业界传为佳话，公司业绩也因此有了很大的好转。再回头比较一下，你会发现航班准点率这个指标的表现与计分卡中的极大多数目标都有着高度的相关性，尤其对客户和财务角度的目标的驱动是显而易见的。可见，这一指标的改进对其他指标的表现有着“水涨 船高”的积极驱动作用。
案例2：纺织品生产企业
S公司是一家国内纺织品生产企业。在企业调研和访谈阶段，老板指出了许多经营不善的现象，最严重的是低利润、负现金流问题；管理者则抱怨了各种管理不善的问题，从数据不准不全、到质量波动、到产能不均，最严重的是订单交付率低、现场管理混乱等。如果从平衡计分卡的视角来看，这个企业在各个层面都存在着很多问题：主要的过程指标大有问题，结果指标的表现更是不佳，等等。其实，这些结果与过程指标之间的因果关系并不难判断，但现在的问题是：如何在许多需要改进的指标中找出一组最核心的、驱动性最强的、最能突破现状带动其他指标改善的几个关键之关键的指标?作为咨询顾问，又该如何出谋划策，告诉企业的管理层该从哪一个切入点开始进行指标或行动方案的改善?没错，所有的指标都需要改善，但是哪些指标具有“撬动地球”的杠杆效应呢? 经过一番以现状树为工具的因果关系诊断，顾问们制定出下面一张计分卡(见下图)。其中，箭头的显示简洁清晰的描绘出了指标之间的因果关系，于是，便自然而然的产生出了最核心的目标、指标与行动方案：
财务：有效产出，库存降低率
客户：订单完成及时率
内部：返工率，生产周期降低率
学习和成长：整体效益观意识与机制
行动方案：启动DBR，BM生产系统 (注：此营运系统为世界级管理大使高德拉特博士创始，并在二十年间得到全球众多企业成功运用的“制约理论”中的“可靠及快速反应战略与战术”之主要工具)
在这个案例中，切入点就在于监控每天的返工率和订单完成率指标的改进情况，有计划、有步骤的实施DBR和BM系统的上线，根据制约理论的原则，聚焦于当前的瓶颈环节，集中力量做改善，再转移到下一个瓶颈环节……而不需要大规模铺开全面改善的大手笔活动。同时，激励政策也需要适时调整，从而最大化降低追求个人与局部效益的行为与全面提升业绩目标的冲突。
案例启示：
以上两个案例给我们带来的启示是：在设定指标时，应该更加深化对指标之间因果关系的剖析，找出尽可能少的、最核心的驱动指标。因为指标越少就越容易聚焦，驱动力也就会越强。另外，对指标的选择，除了遵循基本原则以外，还应该考虑下列因素：
指标数据能够随时采集到，比如每天，而不是每月
管理者能够即刻采取行動加以改进
清晰、明了、人人可理解，并明确改进的行动是什么
其责任人是非常明确的
对整体的目标是有驱动作用的
其改进对其他指标的表现有积极作用
合适的业绩指标体系一旦建立完成以后，就需要靠组织中每一位员工的共同驱动去完成。那么，这种驱动力(即管理者对自身和员工的行为和能力的要求)的内涵是什么?该如何确定标准?又该如何做出评价?
业绩指标需要人的驱动力
建立基于能力素质模型的学习与成长指标
在平衡计分卡的制定过程中，顾问或企业管理者都会有所困惑：为什么具有“基石”意义的“学习和成长”角度的指标总显得空落落?什么是这个角度最合适的衡量指标呢?
平衡计分卡体系中战略图的架构就已经决定了“学习和成长”角度支撑着平衡计分卡中其他三个角度的目标(财务，客户，内部流程)，而这个角度被卡普兰与诺顿教授称之为无形资本。 值得一提的是，卡普兰与诺顿教授之著《战略图》的副标题为：把无形资本转变为有形的成果(Converting IntangibleAssets Into Tangible Outcomes)，其画龙点睛的道出了无形资本对有形结果的巨大驱动作用。
从操作层面上来理解能力素质的话，则定义为：工作中可以观察到的，与工作中突出表现直接相关的，相对稳定的个人特征。通常包含：知识；技能(行为)；认知能力，工作风格(人格/个性)；动机/价值观。
我们对能力素质模型的理解是：相对于某类岗位/职位/职业/人群，描述优秀人员应该具备的各种能力素质要求；即所谓的人才标准。具体包含：数量、名称、构成、高低效行为、水平分级适用对象等技术参数。我们所运用的模型为TOPS能力素质模型分类体系。另外，模型的设计需要分层次，如下图以“信守职业道德”这一能力素质为例：
对于如何以量化手段评价某一个能力素质的表现，常用的方法为360度测评法，即通过上级、下级、同事打分的方式，来考察一个主管或经理的方法。这也是卡普兰与诺顿教授针对如何做人力资本准备度评价推荐的一个实效性工具。下图为“团队合作精神”这一能力素质的打分举例：
尽管在能力素质领域里，中国的大多数企业还处于起步阶段，但是越来越多的企业管理高层正积极的推进这种科学的人力资本和组织资本的建设，因为中国的企业已经从自然资源、资本资源、技术资源的竞争快速转向人力资源的竞争，今后的大赢家将是那些有足够的前瞻性和远见、有决心有耐心打造企业核心驱动力的先行者。
从这个意义上说，成功地把能力素质模型链接到平衡计分卡业绩指标体系中已经成为打造组织核心驱动力的最佳途径。