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我国著名人才学家王通讯在《关于人才发展的新观察》（《人事天地》2010年第20期）中谈到，对于谁更适合担当科技领军人才，对领军人才素质应该怎样要求，有两种观点：一些人认为非科技人才不能领军，一些人认为非领导人才不能领军。实际上这是个素质条件问题。科技领军者的本质规定性在“科技才识”上，这种人如果同时具有领导才能更好，如不具备则需要组织为之配备这样的人。科技领域的创新具有特殊的规律，领军者具备“细听蝉翼寂，遥感雁来声”的天分，因此对科技人才要充分尊重。需要配备领导人才的，应遵循“君甘臣酸”、“君淡臣咸”原则，使之产生互补效应。这其中，心理相容是非常重要的。科技人才重在为社会发展、人类进步作贡献。实际上，越是才能突出的人，缺点越突出。所谓高山之下必有深谷。国外的研究表明科技领军者往往有“专断”、“自大”、“孤僻”、“自我中心”、“更具反叛性”、“敌对性”等特点。媒体常登载的传记是只讲优点不讲缺点，造成了人们认识上的片面性。毛主席说过，要求梅兰芳读马列，他就成不了梅兰芳了。对人才素质、人才标准的研究涉及到人才选拔。在这个问题上存在认识论的正确与否。比如宣传报导优秀人才，经常把好人讲的没有缺点。这就是形而上学。评价人才有不同方法：哪壶水开提哪壶，哪壶水不开提哪壶，既提开的也提不开的。于是就有了三种状态：好的没有缺点；坏的一无是处；以及优点为主，缺点也有的好人。做到客观公正已属不易，对科技领军人才不应苛求。主张看人看大节，看其属于哪种类型、哪个层次的人才。不能对所有人才都是一个标准、一个要求。宋徽宗治国是庸才，从艺是天才。现代人力资源管理中要加强对心理危机干预的应用
张艳琼等在《自我效能感在人力资源管理中的应用》（《经济导刊》2010年第1期）中指出，随着工作时间在个体活动时间中所占比例越来越大，个体在工作时间所发生的意外事件也越来越多，例如突发事件、急性病症、自杀等。当员工受到危机事件的冲击，处于心理危机的状态时，如果没有及时进行心理危机干预，与危机事件相关的人员乃至其周围的人所受到的心理创伤就得不到很好的处理，其心理创伤可能持续相当长的一段时间，甚至引发创伤后压力症候群。这势必会对员工满意度、组织承诺、组织公平感受、团队士气、组织效益等带来负面的影响。因此，心理危机干预是人力资源管理中不可或缺的一部分。适当的心理危机干预可以帮助员工对经历的危机事件进行重新认识，并学会如何应付未来可能遇到的危机。目前，心理危机干预已经发展成为包括应激性反应和长期预防在内的综合概念，因而可以分为3个阶段，包括危机前的预干预、危机中的现场干预和危机后的预后干预。具体到人力资源管理中的危机干预而言，在出现心理危机前，企事业组织可以事先策划一些项目和活动预防某些危机的发生，在组织中营造一种氛围，提高员工的抗危机能力。危机的现场干预非常注重及时性，及时处理应激事件，防止心理危机状况迅速恶化。在员工处于心理危机中时，人力资源管理人员要着重关注危机事件相关员工的情绪状态和工作效率，以及是否有异常情况，并及时与专业人员沟通，以减少危机事件带来的影响，预防各种心理障碍的发生。危机后的预后干预很容易被忽略。由于心理危机的弥散性和隐蔽性，在很多时候，心理危机的负面影响不一定会马上表现出来，特别是当事人内心与行动严重不一致时，其隐性的负面影响也就开始形成。因此，预后干预应该得到充分的重视。首先，建立信赖关系，给予支持。其次，保证求助者安全。第三，确定问题。从求助者角度，确定和理解求助者本人所认识的问题。第四，提出并验证变通的应对方式。第五，制定计划。危机干预者要与求助者共同制定行动步骤来矫正求助者情绪的失衡状态。第六，得到承诺。让求助者复述所制定的计划，并从求助者那里得到将会明确按照计划行事的保证。在干预的过程中，人力资源管理人员需要注意的是：对求助者共感理解，用真诚平等的心去理解求助者；对求助者有一定的包容性，接纳求助者正常的情绪变化；保持觉察力。人力资源管理人员需要关注明显的异常反应（如过于强烈、持续时间过长）和迹象等，及时采取心理危机干预措施。发现电力企业核心人才有方法
冯格《论电力企业如何进行人力资源管理留住人才》（《广西轻工业》2010年第1期）说，长期以来，作为垄断行业的电力企业对人才的选拔采用任命制多于科学的选拔制，但是人才不断市场化和竞争格局的出现，导致电力企业需要及时调整人才管理观念以及理念，采用科学的人才管理方法与工具，实现企业人才科学发展与使用。那么电力企业如何提炼与发现核心人才？有两种主要的方法：一种是人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法，另一种是业绩、责任衡量法。核心人才主要具备两个突出特征：一是人才具有核心能力、对企业价值贡献相对较大，二是人才在市场中比较稀缺。有的电力公司属于电力工程建设，那工程项目管理能力可能就是企业的核心能力，有的电力企业属于电力设计单位，那设计专业整合能力可能就是企业的核心能力，核心能力的不同，导致企业对人才贡献的看法存在差异，例如同样的司机岗，在有些电力设计企业中，就是普通的辅助人才，但是如果在公交公司，司机师傅可能就成为核心人才，因此不同的电力企业要细分自己所拥有的核心能力，及时找到具备核心能力的核心人才，这样才能将“有限的物质资源，资金资源，工资成本资源”向核心人才倾斜。按照业绩高低来确定核心人力资源是每个企业的常见想法。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别，好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。此外，对于通过责任高低来衡量企业核心人力资源的方法来说，可以从以下三个角度来思考：职位高低、决策风险大小、对客户满意度和组织效率的影响程度。企业要视企业的具体情况来决定用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好。培养复合型人才要有保障机制
孟庆研在《高校复合型人才培养的思考》（《长春理工大学学报（高教版）》2010年第1期 ）中指出，复合型人才就是基础扎实、知识面宽、知识运用能力强、有科学创新精神、通晓国际惯例、具有脚踏实地的工作作风和良好的语言文化交流能力的人，即一专多能的人。复合型人才培养的保障机制：（1）建设高素质师资队伍。高素质的师资队伍建设是培养复合型人才的前提，师资队伍的状况直接关系到培养学生的质量。教师是教学的组织者和领导者，教学改革离不开教师的设计、组织、实施和调控。因此，应着眼于创新型教师的培养，只有教师自身具有创新能力和进取精神，才能为培养复合型人才创造有利条件。构建一流的师资队伍，提高教师的综合素质，使教师在爱岗敬业、为人师表、创新意识等方面不断完善，才能更好地担负起培养复合型人才的重任。（2）建立人才培养质量监控体系。有良好的愿望、计划、制度，并不一定能取得好的效果，关键是执行过程是否彻底，是否按客观规律办事。在复合型人才培养过程中，必须建立相应的质量监控体系。一方面，在人才培养过程中，对培养计划的落实情况、教师的教学情况、学生的学习状况（包括学习能力、学习负担等）以及管理人员工作情况等要进行经常性的检查，发现问题及时解决；另一方面，在毕业生就业后，还应分别对毕业生和用人单位进行调查，收集各种反馈意见，并作出相应的评估、调整或改进。只有这样，才能保证复合型人才真正脱颖而出，为国家和社会的发展作出贡献。 四措施加强供电企业全员绩效管理
郭小锐等《供电企业全员绩效管理问题分析》（《人力资源管理》2012年第6期）中提到，加强供电企业全员绩效管理有四种措施：（1）构建绩效管理体系，对企业的战略目标层层分解与落实。在设计绩效管理体系时应当将各个专业管理与激励有关的各项制度有效整合，建立一套真正适合于企业战略目标的绩效管理体系。所选择的绩效管理有关工具，必须简单实用，确保企业自身需要以及管理改进能够满足绩效管理的流程以及相应标准，并且可以使得绩效管理、薪酬管理、培训、干部选拔、员工配置等各项人力资源管理制度有机结合，从而更好地发挥绩效管理的效果。供电企业实施全员绩效管理必须以供电企业战略为导向，构建并且持续改进企业的管理控制体系，从而促进企业实现其战略目标。企业在完成各项生产任务与指标的同时，必须充分考虑企业健康运行以及可持续发展的关键要素，制定并对供电企业自身发展战略进行有效分解。（2）确定科学的绩效指标权重，激发员工工作积极主动性。设计绩效指标的时候，必须科学确定各项指标的权重，从而使得各部门关注各自的重点工作，集中部门的力量和资源以全面实现部门的绩效指标。绩效管理只有科学、客观地体现部门工作绩效，及时平衡差异，客观公正的评价，才可以提高员工的绩效，调动员工的潜能及其工作热情。（3）构建顺畅的沟通机制，重视员工绩效过程。实施绩效管理的时候，良好的沟通能够有效解决员工工作过程中遇到的各种困难。顺畅的沟通机制能够扭转自上而下强迫式的管理模式，使得部门负责人客观公正地评价员工的表现，并且给予员工正确指导和大力支持，从而增加上下级的相互了解和信任，创造良好的工作气氛。建立有效的沟通机制，有助于部门负责人密切关注员工的工作态度以及完成任务的情况，及时发现并解决问题，实现绩效管理的最佳效果。（4）有序推进绩效管理，持续改进企业绩效管理体系。企业必须真正意识到绩效管理的重要意义，创新管理理念，不断提升企业的整体绩效目标。确定绩效目标、绩效考核的方式，企业必须经过反复研究与论证，持续改进。与员工自身利益密切相关的制度，必须经过职工代表的严格审查，确保系统建设的合理性。要重视企业核心团队的建设
袁广盛在《如何进行企业核心团队的建设》（《人力资源管理》2012年第6期）中说，核心团队在企业发展中的重要性是不言而喻的，大部分企业目前应做的就是重视团队的建设与培养，将企业核心团队的建设做成体系、落到实处。具体可从以下几个方面来执行：（1）慎重选择核心团队的成员。选择成员是核心团队建设的第一步，成员是核心团队的组成部分与表现形式，也是团队运作的因素，因此对成员的选择至关重要。选择团队的成员要注意两个方面，一是基本成员的选择，二是领导者的选择。首先，为团队选择的基本成员必须是具备扎实的理论基础知识、良好的造作能力、创新精神等多方面的综合素质，此外还需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，为团队选择的领导除了要具备一般成员所具备的基本素质外，还必须具备良好的管理能力、先进的管理理念，从而保证团队的质量与先进性。（2）建立完善的管理制度和奖惩机制。建立完善的管理制度主要是为了把团队建设的各项工作落到实处，在对团队进行有效管理的同时对团队成员起到一定的约束作用；建立奖惩机制的主要目的是为了调动团队成员的工作积极性，提高成员的工作效率，增强成员对团队的奉献精神。完善的管理制度主要包括明确的纪律制度、科学合理的责权制度等。在奖惩机制的建立上应该注重公平、公开等原则，既不能让成员降低工作的积极性，也不能让成员对团队工作失去信心。只有把这些方面的工作做好了，才能使团队管理走向合理化，促进团队的建设与发展。（3）注重后期的教育与学习。现在我们所处的时代是信息时代，社会瞬息万变，作为企业发展前沿的核心团队应该随时关注市场中的最新信息，不能墨守成规。因此，在团队建设完成之后，还要注重团队成员后期的教育与学习，定期为团队成员创造最新市场信息的交流平台，让成员掌握最新的发展理念与专业知识。只有这样才能走在时代的前沿，才有资格作为企业发展的先头部队，为企业的发展提供更大的竞争力。
张艳琼等在《自我效能感在人力资源管理中的应用》（《经济导刊》2010年第1期）中指出，随着工作时间在个体活动时间中所占比例越来越大，个体在工作时间所发生的意外事件也越来越多，例如突发事件、急性病症、自杀等。当员工受到危机事件的冲击，处于心理危机的状态时，如果没有及时进行心理危机干预，与危机事件相关的人员乃至其周围的人所受到的心理创伤就得不到很好的处理，其心理创伤可能持续相当长的一段时间，甚至引发创伤后压力症候群。这势必会对员工满意度、组织承诺、组织公平感受、团队士气、组织效益等带来负面的影响。因此，心理危机干预是人力资源管理中不可或缺的一部分。适当的心理危机干预可以帮助员工对经历的危机事件进行重新认识，并学会如何应付未来可能遇到的危机。目前，心理危机干预已经发展成为包括应激性反应和长期预防在内的综合概念，因而可以分为3个阶段，包括危机前的预干预、危机中的现场干预和危机后的预后干预。具体到人力资源管理中的危机干预而言，在出现心理危机前，企事业组织可以事先策划一些项目和活动预防某些危机的发生，在组织中营造一种氛围，提高员工的抗危机能力。危机的现场干预非常注重及时性，及时处理应激事件，防止心理危机状况迅速恶化。在员工处于心理危机中时，人力资源管理人员要着重关注危机事件相关员工的情绪状态和工作效率，以及是否有异常情况，并及时与专业人员沟通，以减少危机事件带来的影响，预防各种心理障碍的发生。危机后的预后干预很容易被忽略。由于心理危机的弥散性和隐蔽性，在很多时候，心理危机的负面影响不一定会马上表现出来，特别是当事人内心与行动严重不一致时，其隐性的负面影响也就开始形成。因此，预后干预应该得到充分的重视。首先，建立信赖关系，给予支持。其次，保证求助者安全。第三，确定问题。从求助者角度，确定和理解求助者本人所认识的问题。第四，提出并验证变通的应对方式。第五，制定计划。危机干预者要与求助者共同制定行动步骤来矫正求助者情绪的失衡状态。第六，得到承诺。让求助者复述所制定的计划，并从求助者那里得到将会明确按照计划行事的保证。在干预的过程中，人力资源管理人员需要注意的是：对求助者共感理解，用真诚平等的心去理解求助者；对求助者有一定的包容性，接纳求助者正常的情绪变化；保持觉察力。人力资源管理人员需要关注明显的异常反应（如过于强烈、持续时间过长）和迹象等，及时采取心理危机干预措施。发现电力企业核心人才有方法
冯格《论电力企业如何进行人力资源管理留住人才》（《广西轻工业》2010年第1期）说，长期以来，作为垄断行业的电力企业对人才的选拔采用任命制多于科学的选拔制，但是人才不断市场化和竞争格局的出现，导致电力企业需要及时调整人才管理观念以及理念，采用科学的人才管理方法与工具，实现企业人才科学发展与使用。那么电力企业如何提炼与发现核心人才？有两种主要的方法：一种是人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法，另一种是业绩、责任衡量法。核心人才主要具备两个突出特征：一是人才具有核心能力、对企业价值贡献相对较大，二是人才在市场中比较稀缺。有的电力公司属于电力工程建设，那工程项目管理能力可能就是企业的核心能力，有的电力企业属于电力设计单位，那设计专业整合能力可能就是企业的核心能力，核心能力的不同，导致企业对人才贡献的看法存在差异，例如同样的司机岗，在有些电力设计企业中，就是普通的辅助人才，但是如果在公交公司，司机师傅可能就成为核心人才，因此不同的电力企业要细分自己所拥有的核心能力，及时找到具备核心能力的核心人才，这样才能将“有限的物质资源，资金资源，工资成本资源”向核心人才倾斜。按照业绩高低来确定核心人力资源是每个企业的常见想法。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别，好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。此外，对于通过责任高低来衡量企业核心人力资源的方法来说，可以从以下三个角度来思考：职位高低、决策风险大小、对客户满意度和组织效率的影响程度。企业要视企业的具体情况来决定用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好。培养复合型人才要有保障机制
孟庆研在《高校复合型人才培养的思考》（《长春理工大学学报（高教版）》2010年第1期 ）中指出，复合型人才就是基础扎实、知识面宽、知识运用能力强、有科学创新精神、通晓国际惯例、具有脚踏实地的工作作风和良好的语言文化交流能力的人，即一专多能的人。复合型人才培养的保障机制：（1）建设高素质师资队伍。高素质的师资队伍建设是培养复合型人才的前提，师资队伍的状况直接关系到培养学生的质量。教师是教学的组织者和领导者，教学改革离不开教师的设计、组织、实施和调控。因此，应着眼于创新型教师的培养，只有教师自身具有创新能力和进取精神，才能为培养复合型人才创造有利条件。构建一流的师资队伍，提高教师的综合素质，使教师在爱岗敬业、为人师表、创新意识等方面不断完善，才能更好地担负起培养复合型人才的重任。（2）建立人才培养质量监控体系。有良好的愿望、计划、制度，并不一定能取得好的效果，关键是执行过程是否彻底，是否按客观规律办事。在复合型人才培养过程中，必须建立相应的质量监控体系。一方面，在人才培养过程中，对培养计划的落实情况、教师的教学情况、学生的学习状况（包括学习能力、学习负担等）以及管理人员工作情况等要进行经常性的检查，发现问题及时解决；另一方面，在毕业生就业后，还应分别对毕业生和用人单位进行调查，收集各种反馈意见，并作出相应的评估、调整或改进。只有这样，才能保证复合型人才真正脱颖而出，为国家和社会的发展作出贡献。 四措施加强供电企业全员绩效管理
郭小锐等《供电企业全员绩效管理问题分析》（《人力资源管理》2012年第6期）中提到，加强供电企业全员绩效管理有四种措施：（1）构建绩效管理体系，对企业的战略目标层层分解与落实。在设计绩效管理体系时应当将各个专业管理与激励有关的各项制度有效整合，建立一套真正适合于企业战略目标的绩效管理体系。所选择的绩效管理有关工具，必须简单实用，确保企业自身需要以及管理改进能够满足绩效管理的流程以及相应标准，并且可以使得绩效管理、薪酬管理、培训、干部选拔、员工配置等各项人力资源管理制度有机结合，从而更好地发挥绩效管理的效果。供电企业实施全员绩效管理必须以供电企业战略为导向，构建并且持续改进企业的管理控制体系，从而促进企业实现其战略目标。企业在完成各项生产任务与指标的同时，必须充分考虑企业健康运行以及可持续发展的关键要素，制定并对供电企业自身发展战略进行有效分解。（2）确定科学的绩效指标权重，激发员工工作积极主动性。设计绩效指标的时候，必须科学确定各项指标的权重，从而使得各部门关注各自的重点工作，集中部门的力量和资源以全面实现部门的绩效指标。绩效管理只有科学、客观地体现部门工作绩效，及时平衡差异，客观公正的评价，才可以提高员工的绩效，调动员工的潜能及其工作热情。（3）构建顺畅的沟通机制，重视员工绩效过程。实施绩效管理的时候，良好的沟通能够有效解决员工工作过程中遇到的各种困难。顺畅的沟通机制能够扭转自上而下强迫式的管理模式，使得部门负责人客观公正地评价员工的表现，并且给予员工正确指导和大力支持，从而增加上下级的相互了解和信任，创造良好的工作气氛。建立有效的沟通机制，有助于部门负责人密切关注员工的工作态度以及完成任务的情况，及时发现并解决问题，实现绩效管理的最佳效果。（4）有序推进绩效管理，持续改进企业绩效管理体系。企业必须真正意识到绩效管理的重要意义，创新管理理念，不断提升企业的整体绩效目标。确定绩效目标、绩效考核的方式，企业必须经过反复研究与论证，持续改进。与员工自身利益密切相关的制度，必须经过职工代表的严格审查，确保系统建设的合理性。要重视企业核心团队的建设
袁广盛在《如何进行企业核心团队的建设》（《人力资源管理》2012年第6期）中说，核心团队在企业发展中的重要性是不言而喻的，大部分企业目前应做的就是重视团队的建设与培养，将企业核心团队的建设做成体系、落到实处。具体可从以下几个方面来执行：（1）慎重选择核心团队的成员。选择成员是核心团队建设的第一步，成员是核心团队的组成部分与表现形式，也是团队运作的因素，因此对成员的选择至关重要。选择团队的成员要注意两个方面，一是基本成员的选择，二是领导者的选择。首先，为团队选择的基本成员必须是具备扎实的理论基础知识、良好的造作能力、创新精神等多方面的综合素质，此外还需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，为团队选择的领导除了要具备一般成员所具备的基本素质外，还必须具备良好的管理能力、先进的管理理念，从而保证团队的质量与先进性。（2）建立完善的管理制度和奖惩机制。建立完善的管理制度主要是为了把团队建设的各项工作落到实处，在对团队进行有效管理的同时对团队成员起到一定的约束作用；建立奖惩机制的主要目的是为了调动团队成员的工作积极性，提高成员的工作效率，增强成员对团队的奉献精神。完善的管理制度主要包括明确的纪律制度、科学合理的责权制度等。在奖惩机制的建立上应该注重公平、公开等原则，既不能让成员降低工作的积极性，也不能让成员对团队工作失去信心。只有把这些方面的工作做好了，才能使团队管理走向合理化，促进团队的建设与发展。（3）注重后期的教育与学习。现在我们所处的时代是信息时代，社会瞬息万变，作为企业发展前沿的核心团队应该随时关注市场中的最新信息，不能墨守成规。因此，在团队建设完成之后，还要注重团队成员后期的教育与学习，定期为团队成员创造最新市场信息的交流平台，让成员掌握最新的发展理念与专业知识。只有这样才能走在时代的前沿，才有资格作为企业发展的先头部队，为企业的发展提供更大的竞争力。