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[摘 要]建筑企业项目成本管控，包括对项目成本事前的筹划、实施过程中的控制，以及项目结束后的分析和评价等内容，是建筑企业管理的核心内容，其效果直接影响着企业的生存与发展。文章概述了项目成本管控的含义和重要性，并从建筑项目承揽后，施工组织设计与施工方案的前期规划，项目组织实施过程中成本管控制度的执行与落实，招标采购环节中不同计税方法对供应商报价选择的影响，建筑业行业环境、从业人员现状对成本管控形成的制约四个方面进行分析，提出解决问题的建议与方法。通过研究，对建筑业企业成本管控提供一些新的思路，纠正管理方面存在但未能引起重视的问题，以提高建筑业企业对项目成本管控的效率。
[关键词]建筑业;项目成本管控;成本管控制度体系
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.073
目前国内经济高速发展，建筑业项目数量众多，竞争也日益加剧，建筑企业招投标价格逐级走低，利润空间越来越小，因此，运用先进的项目成本管控理念，加强成本管理，节支降耗增效，成为众多企业的经营战略。
1 建筑业企业项目成本管控概述
1.1 建筑业企业项目成本管控的含义
建筑企业项目成本管控，是建筑业企业以承包合同为依据，以合同所约定标的内容为管控的对象，对项目中涉及对于各种能够引起项目成本变化因素进行事前的分析与筹划，在项目实施过程中对成本发生的实际值与计划值进行动态分析、及时纠偏，在项目结束后对成本管控的效果进行分析评价总结，贯穿于项目运行全部生命周期的一系列管理活动。
1.2 建筑业企业项目成本管控的重要性
其一，建筑业市场蓬勃发展，行业竞争也更趋激烈，建筑业企业必须科学地进行项目成本管控，通过降低项目成本，在保证自身利润的基础上，形成价格优势，充分发挥成本领先战略，才能在市场竞争中立于不败之地。其二，建筑业企业项目成本管控是企业内部管理的核心内容，项目成本管控不仅要从成本发生的各环节、各方面进行管理，也要求企业所有人员全部参与，以成本管控带动和促进企业综合管理水平的提高。其三，建筑项目中标价格逐年走低，只有科学地管理控制项目成本，在降低成本的同时保证企业的利润空间，才能避免企业因为成本居高不下无利可图，为节约成本偷工减料，造成施工项目的安全和质量无法保证。
2 建筑業企业项目成本管控存在的问题
长期以来，许多国内建筑业企业对成本管控的理解仍片面地停留在通过节约与节省，降低成本水平上，成本管控的理念与理论均较为落后，制度体系不健全，税法改革后不同计税方式下，成本构成差异还未能准确理解，管理人员和技术工人在成本管控中发挥的作用有限。
2.1 对施工组织设计在项目成本管控中的战略性作用认识不足
建筑企业在承揽项目后，项目经理部是项目实施主体，成本管控的管理工作也基本由项目经理部实施。工程项目的施工组织设计、工程进度安排、具体施工方案等方面，由项目经理部组织管理人员进行编制和设计，受到项目管理人员学识、经验、新技术的学习程度等限制，其施工组织设计往往缺乏科学性、合理性，对各单位工程、分部分项工程的施工进度的规划，对人员、材料、机具的进出场时间及使用数量的安排，不能最大限度地合理调配，在具体施工方案的选择上，对新的工法、技法没有掌握和运用，无法对各种方案的费用和效率进行全面分析。如果以上几个方面在项目前期筹划中未能实现合理优化，将在无形中造成资源的浪费以及成本费用的增加。
2.2 项目成本管控制度体系不健全
从现实情况来看，首先大多数的建筑业企业管理者的主要精力还是放在追求市场份额，根本没有形成一套行之有效的成本管控体系，导致企业管理者和项目的管理人员对项目成本管控工作不重视，管理制度尚不完善;其次即便有些企业建立了成本管控制度，但因为企业管理者和项目管理人员不够重视，使管理制度流于形式;最后由于成本管控责任制和监督考核机制不完善，奖惩制度无法落实或落实不到位，奖励不及时，导致项目管理人员会认为成本管控与自己的切身利益关系不大，缺乏较强的责任心。
2.3 对“营改增”后不同计税方式下的采购成本缺乏清晰的认识
在2016年5月以后，建筑业企业“营改增”全面实施，项目的增值税计税方式分为一般计税方法和简易计税方法，在两种不同计税方法下，采购成本的确定产生了重大的差异，但是建筑企业的管理人员，尤其是从事商务计价、招标采购、财务核算的关键工作的管理人员，对此重大差异还没有掌握其中的真正内涵。其一，对项目采用一般计税方法和简易计税方法时，成本费用构成的区别，没有充分的理解和认识;其二，对进行招标采购过程中，供应商是小规模纳税人或是一般纳税人的区别也没有正确的理解与认知，误以为总价低、税率低的报价，最终成本就会低，应当优先选择，在评标环节失误形成损失。
2.4 管理人员和技术工人在成本管控中发挥的作用无法有效实现
建筑行业普遍面临人才匮乏的问题，由于项目施工环境大多数条件都较差，薪资待遇不高，对人才的吸引力不强，不论是项目管理人员，还是技术工人，都有年龄、技术、知识等方面的断层，许多成本管控新的制度、措施，新施工技术和方法难以有效实施和开展，成本管理水平落后;项目管理人员对成本管控参与度不高，大多认为成本管控是成本部门或财务部门的事情，平时工作关注的重心放在安全、质量、进度等方面，对成本管控的制度和措施不了解，不积极参与，使项目运行过程中成本管控的作用不能发挥。
3 加强建筑业企业项目成本管控的对策
建筑行业的每个项目都有别于其他项目，有单一性的特点;项目自身又涉及方方面面的管理，且投资巨大、周期较长，具有复杂性。所以，项目成本管控一定要具备超前性与综合性，成本管控的工作重心要放在项目前期的筹划与过程中的管控。 3.1 发挥施工组织设计在项目成本管控中的战略性作用
施工组织设计是对施工活动进行科学管理的重要手段，优秀的施工组织设计能最大限度地调节施工中各种资源和各种专业之間的矛盾，只有对施工组织设计进行监督和控制，才能科学合理地保证工程项目高质量、低成本、少耗能的完成。
项目经理部提出的施工组织设计，工程进度安排，具体施工方案等应当报送公司总部，由总部组织专家或专家委员会根据合同标的与项目实际环境，进行充分的论证与优化后，形成最终实施方案。通过施工组织设计编制的优化，明确工程的施工方案、施工顺序、劳动组织措施、施工进度计划及工人、材料、机具等资源需用量与供应计划，有效地使用施工场地，在源头上进行成本的合理规划，最终达到对项目成本的事前管控。
3.2 建立健全的项目成本管控制度和激励制度
只有建立健全的项目成本管控制度，才能保证工程项目成本管理日常工作有章可循。首先，要充分考虑工程项目的特点，结合施工现场实际情况后，确定成本测算的方法，在规定时间内做出科学的成本预算，把成本预算指标进行细化分解，分解得越精细，管控的精度就越高。其次，在项目运行过程中定期进行预算指标与实际数值的对比与分析，及时发现纠正超支的成本费用，或根据实际情况对预算指标进行调整。最后，要建立完善成本考核评价制度，明确奖罚激励措施，把目标成本完成效果与经济效益结合起来，将考核目标分解到每个岗位，使项目成本目标与员工个人利益联系在一起，最终达到企业与员工共赢。
3.3 加强简易计税项目与一般计税项目的采购成本的对比分析
采用简易计税方法的项目，其采购成本的比较相对会简单一些。在项目进行招标时，因为不需要将进项税金进行抵扣，在比较供应商的报价时，单纯考虑总价就可以。由于一般纳税人可以在增值税链条上进行进销项税金的抵扣，实际税负有可能低于小规模纳税人，而且一般纳税人往往是规模较大的供货商，进货的渠道上有价格优势，销售利润主要通过批量来实现，以薄利多销作为经营策略，所以一般纳税人才是供应商应该优先考虑的。
采用一般计税方法的项目，在选择和比较供应商的报价时，要注意由于税率不同，一般纳税人的报价高于小规模纳税人时，不代表采购后成本就高于小规模纳税人。因为一般计税项目的进项税金可以抵扣，不构成项目成本，所以要通过明确报价中发票的税率，在总价中剔除税金后，把不含税金额作为主要评判指标进行比较与选择，以实现成本的降低。
由于招标和采购工作涉及建筑企业诸多部门，所以企业的管理人员都要学习和掌握以上两种计税方式下成本的形成，避免评标比价环节失误带来的项目成本损失。
3.4 提高项目管理人员和技术工人发挥成本管控作用
项目成本管控，并非把管理人员和技术工人的待遇标准降低了，成本就会降低。应该创造良好的工作环境、生活条件，用具有竞争力的待遇，吸引高素质、高学历、高技术水平的管理人员和技术工人投入到建筑工程项目中来，通过管理人员和技术工人全面综合素质的提升，用他们更先进的管理理念，更高的科学技术，创新项目成本管控的制度和措施、施工组织设计、施工技术和方法，全面促进项目成本管控水平的提高。另外，要树立项目成本管控是每一个员工都要参与的理念，提高全体员工对项目成本管控制度的执行力，树立成本竞争观和成本效益观。只有让成本管控成为全体员工持久、自觉的行动，才是实现项目成本管控目标的根本保证。
4 结论
建筑业企业管理的核心问题就是项目成本的管控，这是一项从上到下、全员参与的重要工作，项目成本管控的效果决定着建筑业企业生存与发展。建立科学的项目成本管控体系，是一项长期和复杂的重要工作，不仅对企业和员工有重要的意义，也对促进社会经济的发展和科学技术水平的提高发挥重要的作用。
参考文献：
[1]茶文成.建筑工程项目成本管控[J].智能管理，2020（11）：74-75.
[2]李雪玲.建筑企业工程项目成本管控问题及对策探讨[J].经营之道，2020（11）：75-76.
[3]庄文钧.建筑安装企业项目成本管控措施研究[J].财会学习，2020（2）：177-178.
[4]侯守赞.建筑施工企业的项目成本管控[J].中国乡镇企业会计，2020（4）：160-161.
[5]朱晓丽.施工企业项目成本管控要点探讨[J].管理论坛，2019（34）：268-270.
[关键词]建筑业;项目成本管控;成本管控制度体系
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.073
目前国内经济高速发展，建筑业项目数量众多，竞争也日益加剧，建筑企业招投标价格逐级走低，利润空间越来越小，因此，运用先进的项目成本管控理念，加强成本管理，节支降耗增效，成为众多企业的经营战略。
1 建筑业企业项目成本管控概述
1.1 建筑业企业项目成本管控的含义
建筑企业项目成本管控，是建筑业企业以承包合同为依据，以合同所约定标的内容为管控的对象，对项目中涉及对于各种能够引起项目成本变化因素进行事前的分析与筹划，在项目实施过程中对成本发生的实际值与计划值进行动态分析、及时纠偏，在项目结束后对成本管控的效果进行分析评价总结，贯穿于项目运行全部生命周期的一系列管理活动。
1.2 建筑业企业项目成本管控的重要性
其一，建筑业市场蓬勃发展，行业竞争也更趋激烈，建筑业企业必须科学地进行项目成本管控，通过降低项目成本，在保证自身利润的基础上，形成价格优势，充分发挥成本领先战略，才能在市场竞争中立于不败之地。其二，建筑业企业项目成本管控是企业内部管理的核心内容，项目成本管控不仅要从成本发生的各环节、各方面进行管理，也要求企业所有人员全部参与，以成本管控带动和促进企业综合管理水平的提高。其三，建筑项目中标价格逐年走低，只有科学地管理控制项目成本，在降低成本的同时保证企业的利润空间，才能避免企业因为成本居高不下无利可图，为节约成本偷工减料，造成施工项目的安全和质量无法保证。
2 建筑業企业项目成本管控存在的问题
长期以来，许多国内建筑业企业对成本管控的理解仍片面地停留在通过节约与节省，降低成本水平上，成本管控的理念与理论均较为落后，制度体系不健全，税法改革后不同计税方式下，成本构成差异还未能准确理解，管理人员和技术工人在成本管控中发挥的作用有限。
2.1 对施工组织设计在项目成本管控中的战略性作用认识不足
建筑企业在承揽项目后，项目经理部是项目实施主体，成本管控的管理工作也基本由项目经理部实施。工程项目的施工组织设计、工程进度安排、具体施工方案等方面，由项目经理部组织管理人员进行编制和设计，受到项目管理人员学识、经验、新技术的学习程度等限制，其施工组织设计往往缺乏科学性、合理性，对各单位工程、分部分项工程的施工进度的规划，对人员、材料、机具的进出场时间及使用数量的安排，不能最大限度地合理调配，在具体施工方案的选择上，对新的工法、技法没有掌握和运用，无法对各种方案的费用和效率进行全面分析。如果以上几个方面在项目前期筹划中未能实现合理优化，将在无形中造成资源的浪费以及成本费用的增加。
2.2 项目成本管控制度体系不健全
从现实情况来看，首先大多数的建筑业企业管理者的主要精力还是放在追求市场份额，根本没有形成一套行之有效的成本管控体系，导致企业管理者和项目的管理人员对项目成本管控工作不重视，管理制度尚不完善;其次即便有些企业建立了成本管控制度，但因为企业管理者和项目管理人员不够重视，使管理制度流于形式;最后由于成本管控责任制和监督考核机制不完善，奖惩制度无法落实或落实不到位，奖励不及时，导致项目管理人员会认为成本管控与自己的切身利益关系不大，缺乏较强的责任心。
2.3 对“营改增”后不同计税方式下的采购成本缺乏清晰的认识
在2016年5月以后，建筑业企业“营改增”全面实施，项目的增值税计税方式分为一般计税方法和简易计税方法，在两种不同计税方法下，采购成本的确定产生了重大的差异，但是建筑企业的管理人员，尤其是从事商务计价、招标采购、财务核算的关键工作的管理人员，对此重大差异还没有掌握其中的真正内涵。其一，对项目采用一般计税方法和简易计税方法时，成本费用构成的区别，没有充分的理解和认识;其二，对进行招标采购过程中，供应商是小规模纳税人或是一般纳税人的区别也没有正确的理解与认知，误以为总价低、税率低的报价，最终成本就会低，应当优先选择，在评标环节失误形成损失。
2.4 管理人员和技术工人在成本管控中发挥的作用无法有效实现
建筑行业普遍面临人才匮乏的问题，由于项目施工环境大多数条件都较差，薪资待遇不高，对人才的吸引力不强，不论是项目管理人员，还是技术工人，都有年龄、技术、知识等方面的断层，许多成本管控新的制度、措施，新施工技术和方法难以有效实施和开展，成本管理水平落后;项目管理人员对成本管控参与度不高，大多认为成本管控是成本部门或财务部门的事情，平时工作关注的重心放在安全、质量、进度等方面，对成本管控的制度和措施不了解，不积极参与，使项目运行过程中成本管控的作用不能发挥。
3 加强建筑业企业项目成本管控的对策
建筑行业的每个项目都有别于其他项目，有单一性的特点;项目自身又涉及方方面面的管理，且投资巨大、周期较长，具有复杂性。所以，项目成本管控一定要具备超前性与综合性，成本管控的工作重心要放在项目前期的筹划与过程中的管控。 3.1 发挥施工组织设计在项目成本管控中的战略性作用
施工组织设计是对施工活动进行科学管理的重要手段，优秀的施工组织设计能最大限度地调节施工中各种资源和各种专业之間的矛盾，只有对施工组织设计进行监督和控制，才能科学合理地保证工程项目高质量、低成本、少耗能的完成。
项目经理部提出的施工组织设计，工程进度安排，具体施工方案等应当报送公司总部，由总部组织专家或专家委员会根据合同标的与项目实际环境，进行充分的论证与优化后，形成最终实施方案。通过施工组织设计编制的优化，明确工程的施工方案、施工顺序、劳动组织措施、施工进度计划及工人、材料、机具等资源需用量与供应计划，有效地使用施工场地，在源头上进行成本的合理规划，最终达到对项目成本的事前管控。
3.2 建立健全的项目成本管控制度和激励制度
只有建立健全的项目成本管控制度，才能保证工程项目成本管理日常工作有章可循。首先，要充分考虑工程项目的特点，结合施工现场实际情况后，确定成本测算的方法，在规定时间内做出科学的成本预算，把成本预算指标进行细化分解，分解得越精细，管控的精度就越高。其次，在项目运行过程中定期进行预算指标与实际数值的对比与分析，及时发现纠正超支的成本费用，或根据实际情况对预算指标进行调整。最后，要建立完善成本考核评价制度，明确奖罚激励措施，把目标成本完成效果与经济效益结合起来，将考核目标分解到每个岗位，使项目成本目标与员工个人利益联系在一起，最终达到企业与员工共赢。
3.3 加强简易计税项目与一般计税项目的采购成本的对比分析
采用简易计税方法的项目，其采购成本的比较相对会简单一些。在项目进行招标时，因为不需要将进项税金进行抵扣，在比较供应商的报价时，单纯考虑总价就可以。由于一般纳税人可以在增值税链条上进行进销项税金的抵扣，实际税负有可能低于小规模纳税人，而且一般纳税人往往是规模较大的供货商，进货的渠道上有价格优势，销售利润主要通过批量来实现，以薄利多销作为经营策略，所以一般纳税人才是供应商应该优先考虑的。
采用一般计税方法的项目，在选择和比较供应商的报价时，要注意由于税率不同，一般纳税人的报价高于小规模纳税人时，不代表采购后成本就高于小规模纳税人。因为一般计税项目的进项税金可以抵扣，不构成项目成本，所以要通过明确报价中发票的税率，在总价中剔除税金后，把不含税金额作为主要评判指标进行比较与选择，以实现成本的降低。
由于招标和采购工作涉及建筑企业诸多部门，所以企业的管理人员都要学习和掌握以上两种计税方式下成本的形成，避免评标比价环节失误带来的项目成本损失。
3.4 提高项目管理人员和技术工人发挥成本管控作用
项目成本管控，并非把管理人员和技术工人的待遇标准降低了，成本就会降低。应该创造良好的工作环境、生活条件，用具有竞争力的待遇，吸引高素质、高学历、高技术水平的管理人员和技术工人投入到建筑工程项目中来，通过管理人员和技术工人全面综合素质的提升，用他们更先进的管理理念，更高的科学技术，创新项目成本管控的制度和措施、施工组织设计、施工技术和方法，全面促进项目成本管控水平的提高。另外，要树立项目成本管控是每一个员工都要参与的理念，提高全体员工对项目成本管控制度的执行力，树立成本竞争观和成本效益观。只有让成本管控成为全体员工持久、自觉的行动，才是实现项目成本管控目标的根本保证。
4 结论
建筑业企业管理的核心问题就是项目成本的管控，这是一项从上到下、全员参与的重要工作，项目成本管控的效果决定着建筑业企业生存与发展。建立科学的项目成本管控体系，是一项长期和复杂的重要工作，不仅对企业和员工有重要的意义，也对促进社会经济的发展和科学技术水平的提高发挥重要的作用。
参考文献：
[1]茶文成.建筑工程项目成本管控[J].智能管理，2020（11）：74-75.
[2]李雪玲.建筑企业工程项目成本管控问题及对策探讨[J].经营之道，2020（11）：75-76.
[3]庄文钧.建筑安装企业项目成本管控措施研究[J].财会学习，2020（2）：177-178.
[4]侯守赞.建筑施工企业的项目成本管控[J].中国乡镇企业会计，2020（4）：160-161.
[5]朱晓丽.施工企业项目成本管控要点探讨[J].管理论坛，2019（34）：268-270.