论文部分内容阅读
随着我的公司规模扩大，我隔三差五地收到投诉，反映我决策迟缓。刚开始的时候，我有点懵，怎么会这样？直到有一天，我恍然大悟，原來员工认为他们已经把相关选择提交给我，希望我明确表态，而我却以为他们不过是茶水间闲聊罢了。员工是在要求我做决策吗？我好像察觉不出来。我以为团队成员只是在对自己手头要解决的问题发表各种评论。
当一家企业处在快速成长期，内部的争论会让决策销声匿迹，特别是当决策的必要性都存疑时。于是，在我的公司，如果我不表态，许多工作就无法推进。
我从这件事开始思考，人们怎样才可以有效地将意见反映出来，同时得到明确的反馈，知道下一步是努力推进，还是回过头重新规划。如果人们在工作中清楚如何沟通交流，知道采取什么工作策略，那么他们也更容易让自己的建议得到采纳。
可行性建议有一个形成过程：先研究数据，从中发现问题或机会；在此基础上，提出有条有理的建议。一旦建议得到批准，他就可以发挥领导作用，通过影响他人，来执行这一建议。（参见副栏“建议的推进步骤”）
在工作场所中，有四类建议受众：批准建议的人，包括上级领导和公司最高决策人；未来执行建议的人，包括平级同事和广大员工。针对不同的群体，要有不同的表达方式，这一点很重要。（参见副栏“要提建议吗？先了解受众”）
在找到问题或机会后，首先得把建议汇报给有权批准的人或团队。你要做的是把信息组织好。
想让上级领导接受建议，你需要提供大量细节。要让建议获批，汇报必不可少。你的直接上级也许有决策权，也许你还需要他们将意见传达给公司的核心领导层。不管怎样，你都要让你的上级看出来你做足了功课。很多时候，你需要准备一份文件，描述存在的问题或机会，说明下一步行动的理由，附件要翔实，把建议所依据的研究及其他材料都放进去。我们采用的汇报工具Slidedocs是我们自己研发的（别人可以免费拿去用），它可以用于生成方便阅读和检索的汇报材料，而不是用于幻灯片播放。这一工具方便人们将文本和图像相结合，同时留出空间形成想法。无论你使用哪种汇报软件，信息全面、观点扎实很关键，这样才能让上级经理放心，因为作为上下级，建议的质量关乎你们两人的声誉。
要让公司高管做决策，建议必须清晰易懂。在向公司最高领导层做汇报时，你提出的建议要有理有据，内容一目了然，方便快速切入主题。我有许多担任CEO的朋友，他们通常每月会有一天专门听取建议汇报，然后当场决定是批准还是否决，这是他们管理职责的重要部分。在这一天里，有些高管每半小时听一个汇报。如果你有半小时汇报时间，通常你只要准备好10分钟的正式汇报内容，因为领导会在过程中插话发问。许多高管能一下子大致了解你的想法，他们打断你的汇报，要么是希望你澄清那些还没看明白的部分，要么直接询问你需要他们做什么。在展示图像信息时，你还要记住高管的节奏，准备好互动目录，方便汇报稿和附件之间的切换，这样有利于呈现支持性证据。
这样的汇报方式很有效，我可以举个例子。我在公司里组建了后备领导团队，由12位管理者组成，他们是第二梯队，负责推动变革。在一次公司会议上，我让这支团队就公司未来发展方向及实现路径提出建议。他们做的10分钟汇报让人震撼。
他们先是提出公司更应该走医院管理的路子，拥有一个诊断中心，然后由不同领域的专家有针对性地解决客户问题。这一思路直接针对的是团队资深成员普遍感到的难以“为所有客户解决所有问题”的痛点。“医院”的比方非常恰当，很多人立刻就有在医院大楼上下奔走，疲于应付的感觉。接下来，他们提出了6条思路严谨、步骤清晰的建议，公司下一步怎么走，如何转型，清清楚楚。
该团队的建议最后获批了。
建议获批只是第一步，接下来的工作难度更大。任何建议都需要一个群体来落实，这个群体可能只是你自己部门的同事，但如果这项建议涉及全公司，针对的是所有客户，那么就需要有更广泛的员工参与。而对于不同的员工群体，你需要有不同的说服技巧。
要让同事配合工作，你得说专业行话。你对所在部门的同事解释一个新项目时，你使用的是部门内的共同语言。那些平时工作中密切合作的人可能已经知道你提出新建议的原因，也清楚这项建议是怎么回事，而且很有可能他们还帮助你设计建议。和他们解释时，你可以用到平日里都在打的比方和惯用的缩略语。只要各种可视图像和言语表达大家都熟悉，采用任何缩写、部门用语以及相对复杂的图表都没问题。
如果要让更多的人感兴趣，你还得动之以情。当一项建议针对的是全公司的问题，并因此成为整个企业的工作方向时，或者你的想法需要讲给公司客户或外部合作伙伴听，那么你肯定要获得更多的人支持才行。这时你可能需要一改平时的交流方式，选用一种更能打动人的方式。特别是当你的建议会影响到别人，容易遭到抵制时，你更要表现出同理心。晓之以理外，动之以情可以帮助你的受众认识到推进这项工作的原因和意义。为了达到这个效果，你需要考虑受众的认知离接受建议还有多远，在准备介绍内容时，一定要有合适的情感因素来打动人。
我们有个客户，她是一家《财富》（Fortune）50强零售企业负责人力资源的副总裁，她曾遇到过上述问题。她入职后不久，就需要面对全公司3，000名员工发表一次沉重的讲话，主题是公司需要在不断变化的环境下做出改变。我们强烈建议她在演讲中谈谈刚刚入职公司时的感受，因为这是所有人共同的经历。所有人都为在一家深受顾客喜爱的公司工作而感到骄傲。即使公司在转型困境中，员工仍然渴望获得职业尊严。
把建议的内容和原因说明白有助于领导快速决策，何时需要领导答复也别含含糊糊，要告诉领导如果没有得到答复的话，会有什么影响。
回过头看，我认识到我决策缓慢的一个原因是，公司没有正式的提建议流程。员工并不知道决策程序，也不知道何时批复。公司领导可以自上而下做出改变。他们需要明确告诉员工如何提交建议，重要的决策流程应当透明，建议何时被否决也应该明确反馈。决策流程好比机械装置，齿轮组严丝合缝，如果建议的审批周期有明确规定，那么就如同给决策流程这套机械装置加了润滑油，会使决策流程运行更顺畅高效。
当一家企业处在快速成长期，内部的争论会让决策销声匿迹，特别是当决策的必要性都存疑时。于是，在我的公司，如果我不表态，许多工作就无法推进。
我从这件事开始思考，人们怎样才可以有效地将意见反映出来，同时得到明确的反馈，知道下一步是努力推进，还是回过头重新规划。如果人们在工作中清楚如何沟通交流，知道采取什么工作策略，那么他们也更容易让自己的建议得到采纳。
做研究，然后定制信息
可行性建议有一个形成过程：先研究数据，从中发现问题或机会；在此基础上，提出有条有理的建议。一旦建议得到批准，他就可以发挥领导作用，通过影响他人，来执行这一建议。（参见副栏“建议的推进步骤”）
在工作场所中，有四类建议受众：批准建议的人，包括上级领导和公司最高决策人；未来执行建议的人，包括平级同事和广大员工。针对不同的群体，要有不同的表达方式，这一点很重要。（参见副栏“要提建议吗？先了解受众”）
向决策人推销自己的建议
在找到问题或机会后，首先得把建议汇报给有权批准的人或团队。你要做的是把信息组织好。
想让上级领导接受建议，你需要提供大量细节。要让建议获批，汇报必不可少。你的直接上级也许有决策权，也许你还需要他们将意见传达给公司的核心领导层。不管怎样，你都要让你的上级看出来你做足了功课。很多时候，你需要准备一份文件，描述存在的问题或机会，说明下一步行动的理由，附件要翔实，把建议所依据的研究及其他材料都放进去。我们采用的汇报工具Slidedocs是我们自己研发的（别人可以免费拿去用），它可以用于生成方便阅读和检索的汇报材料，而不是用于幻灯片播放。这一工具方便人们将文本和图像相结合，同时留出空间形成想法。无论你使用哪种汇报软件，信息全面、观点扎实很关键，这样才能让上级经理放心，因为作为上下级，建议的质量关乎你们两人的声誉。
要让公司高管做决策，建议必须清晰易懂。在向公司最高领导层做汇报时，你提出的建议要有理有据，内容一目了然，方便快速切入主题。我有许多担任CEO的朋友，他们通常每月会有一天专门听取建议汇报，然后当场决定是批准还是否决，这是他们管理职责的重要部分。在这一天里，有些高管每半小时听一个汇报。如果你有半小时汇报时间，通常你只要准备好10分钟的正式汇报内容，因为领导会在过程中插话发问。许多高管能一下子大致了解你的想法，他们打断你的汇报，要么是希望你澄清那些还没看明白的部分，要么直接询问你需要他们做什么。在展示图像信息时，你还要记住高管的节奏，准备好互动目录，方便汇报稿和附件之间的切换，这样有利于呈现支持性证据。
这样的汇报方式很有效，我可以举个例子。我在公司里组建了后备领导团队，由12位管理者组成，他们是第二梯队，负责推动变革。在一次公司会议上，我让这支团队就公司未来发展方向及实现路径提出建议。他们做的10分钟汇报让人震撼。
他们先是提出公司更应该走医院管理的路子，拥有一个诊断中心，然后由不同领域的专家有针对性地解决客户问题。这一思路直接针对的是团队资深成员普遍感到的难以“为所有客户解决所有问题”的痛点。“医院”的比方非常恰当，很多人立刻就有在医院大楼上下奔走，疲于应付的感觉。接下来，他们提出了6条思路严谨、步骤清晰的建议，公司下一步怎么走，如何转型，清清楚楚。
该团队的建议最后获批了。
让实施建议的人参与
建议获批只是第一步，接下来的工作难度更大。任何建议都需要一个群体来落实，这个群体可能只是你自己部门的同事，但如果这项建议涉及全公司，针对的是所有客户，那么就需要有更广泛的员工参与。而对于不同的员工群体，你需要有不同的说服技巧。
要让同事配合工作，你得说专业行话。你对所在部门的同事解释一个新项目时，你使用的是部门内的共同语言。那些平时工作中密切合作的人可能已经知道你提出新建议的原因，也清楚这项建议是怎么回事，而且很有可能他们还帮助你设计建议。和他们解释时，你可以用到平日里都在打的比方和惯用的缩略语。只要各种可视图像和言语表达大家都熟悉，采用任何缩写、部门用语以及相对复杂的图表都没问题。
如果要让更多的人感兴趣，你还得动之以情。当一项建议针对的是全公司的问题，并因此成为整个企业的工作方向时，或者你的想法需要讲给公司客户或外部合作伙伴听，那么你肯定要获得更多的人支持才行。这时你可能需要一改平时的交流方式，选用一种更能打动人的方式。特别是当你的建议会影响到别人，容易遭到抵制时，你更要表现出同理心。晓之以理外，动之以情可以帮助你的受众认识到推进这项工作的原因和意义。为了达到这个效果，你需要考虑受众的认知离接受建议还有多远，在准备介绍内容时，一定要有合适的情感因素来打动人。
我们有个客户，她是一家《财富》（Fortune）50强零售企业负责人力资源的副总裁，她曾遇到过上述问题。她入职后不久，就需要面对全公司3，000名员工发表一次沉重的讲话，主题是公司需要在不断变化的环境下做出改变。我们强烈建议她在演讲中谈谈刚刚入职公司时的感受，因为这是所有人共同的经历。所有人都为在一家深受顾客喜爱的公司工作而感到骄傲。即使公司在转型困境中，员工仍然渴望获得职业尊严。
领导要阐明建议和决策流程
把建议的内容和原因说明白有助于领导快速决策，何时需要领导答复也别含含糊糊，要告诉领导如果没有得到答复的话，会有什么影响。
回过头看，我认识到我决策缓慢的一个原因是，公司没有正式的提建议流程。员工并不知道决策程序，也不知道何时批复。公司领导可以自上而下做出改变。他们需要明确告诉员工如何提交建议，重要的决策流程应当透明，建议何时被否决也应该明确反馈。决策流程好比机械装置，齿轮组严丝合缝，如果建议的审批周期有明确规定，那么就如同给决策流程这套机械装置加了润滑油，会使决策流程运行更顺畅高效。