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企业文化从理念到实践、从意识到物质，只有落地开花，才能春意盎然。
企业文化落地是企业文化建设的关键，事关企业文化建设工作成败。破解企业文化落地之难题，使其指导性、同化性和可操作性的特点得以释放，凝聚力、向心力、感召力的功能得以彰显，是企业文化建设的核心内容。
突出价值观管理是前提
在企业文化体系中，企业价值观是其支柱和灵魂，是企业独有的、最本质的、起决定作用的。突出价值观管理，是企业文化落地的前提。
其一，企业价值观必须来源于企业发展的过程中和历史里，是能被大多数员工接受、认同的。因此，企业在文化建设时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合点和切入点，从身边的人、事、物中提炼出企业文化理念，强调深度和原创性，实现既传承企业优秀的文化基因，又摒弃了消极的文化糟粕，使员工对企业文化的感知更为具体、真实和向往，达到企业绝大多数员工认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。
其二，企业价值观管理不是一劳永逸的，而是要与时俱进。这其中包括企业的经营文化、管理文化、制度文化、习俗文化、团队文化等方面文化行为习惯的育成，让每个价值点与企业价值链联系愈加紧密，达到将企业相对抽象的战略使命，发展到可以被执行的全面文化规划和日常文化管理，从而真正实现提升企业“软实力”之目标。
其三，实施价值观管理必须遵循一定的规律。在实施价值观管理过程中要秉承人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于利润价值、业主价值高于生产价值的原则。在“由表及里”、“由虚到实”的导入过程中，不断再总结、再沉淀、再创造、再提升，达到落地与再建设的有机结合，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则与企业价值观趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。
融于企业发展是依托
企业文化建设的出发点和落脚点都是为增强企业核心竞争力和员工凝聚力，促进企业持续健康发展。这就需要将企业文化与企业的生产经营管理紧密结合起来，有效发挥企业文化的导向、凝聚、激励、约束、辐射与稳定的作用。
企业文化要融于制度建设。就是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现落地。邓小平同志曾经说过：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”对于企业来说，制度建设是规范企业经营行为的重要组成部分，是衡量企业管理水平高低的重要标准和标尺。要以企业文化核心理念为指引，建立健全有关企业生产、经营与管理方面的规章制度、工作职责、行为准则，并使这些制度、准则与职责能够体现企业价值观、愿景、使命和发展战略等企业文化目标，变他律为自律，变约束为习惯，为企业文化落地提供有力有效的“抓手”。
企业文化要融于工作流程。从某种意义上说，企业文化落地也是对企业流程的一种优化与再造。要围绕企业文化导向，梳理修订现有企业工作流程，对那些与企业文化理念相应的流程要保持，对那些与企业文化理念相背的流程要修订，对那些没有体现企业文化理念的流程要健全。通过流程的优化与再造，把复杂的事情简单化、无序的工作规范化，用流程来推动各项工作的有效有序开展。
企业文化要融于员工成长。企业文化建设目标要体现以人为本的思想，与员工的成长进步相契合，为员工描绘出企业与个人共同成长进步发展的远景、目标与方向，使员工自觉地践行这些理念、原则与要求，并且主动地把自己的工作融于企业的发展之中，与企业“同生死、共命运”，为企业发展贡献自己的知识、智慧与能力。企业除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外，还要有计划地组织员工参加各类理论技能教育，提高员工的文化素质和技能技术，并鼓励他们将所学知识应用于实际工作中，做到有学习、有积累、有应用、有创新。
强化知行合一是关键
企业文化落地最为关键之处是企业所倡导的理念为全员真懂、真信、真用，言行一致，知行合一，而不是说一套做一套。
逐级定位。在企业文化推进过程中，要按照不同层级的职位要求，让不同层级的员工确立在文化建设中的角色定位。针对员工层，强调通过各种方式方法强势宣贯；针对中层，强调管理引导；针对高层，强调价值观领导。首先，掌握企业决策权的企业高层领导在企业文化的形成过程中有着关键性的影响，其职责是塑造文化、管理文化，在必要的时候要与时俱进地去改造企业文化，决定企业文化的发展方向。企业领导者应当好布道者，真信真用，言行一致，身体力行，自觉践行，为员工当好标杆、树好榜样、做好示范。其次，中层管理者要立足实践，融入管理，身先士卒，率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者，把各自管理的团队打造成认同企业文化、推动企业发展的优秀团队。再次，企业文化的落地过程是广大员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。没有员工的执行和参与，企业员工的积极性不够，能动性得不到发挥，就会造成企业文化建设持续性不强、渗透力弱。所以，企业文化的落地一定要调动广大员工的积极性、主动性，让员工有知情权、表达权和参与决策权。
重在执行。企业文化作为一种现代的管理理念、管理思想，融合体现于企业的制度、规定与流程之中，要想使之产生实效，就需要强有力的执行作保障。只有通过强有力的执行，才能将企业价值观、愿景、使命等企业文化核心理念孕育在工作的每个细节和流程，将企业精神与核心经营管理理念内化为企业员工的工作动力和自觉行动。
强化考评。要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核。要通过有效的考评，及时发现、有效解决企业文化建设落地过程中存在的矛盾、问题与不足。要积极探索设计以评价内容、指标、标准、原则为主要内容的企业文化建设评价体系，开展相关的评价考核。工作评价考核，主要考核年度企业文化建设各项工作的落实进度和工作质量；认同评价考核，主要是通过发放问卷、组织座谈和个别访谈的形式，了解掌握企业员工、业主及社会群众对企业文化理念体系的认知度和认同度；效果评价考核，主要考核职工队伍素质是否提高、企业经济目标任务是否完成。（责任编辑：李万全）
企业文化落地是企业文化建设的关键，事关企业文化建设工作成败。破解企业文化落地之难题，使其指导性、同化性和可操作性的特点得以释放，凝聚力、向心力、感召力的功能得以彰显，是企业文化建设的核心内容。
突出价值观管理是前提
在企业文化体系中，企业价值观是其支柱和灵魂，是企业独有的、最本质的、起决定作用的。突出价值观管理，是企业文化落地的前提。
其一，企业价值观必须来源于企业发展的过程中和历史里，是能被大多数员工接受、认同的。因此，企业在文化建设时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合点和切入点，从身边的人、事、物中提炼出企业文化理念，强调深度和原创性，实现既传承企业优秀的文化基因，又摒弃了消极的文化糟粕，使员工对企业文化的感知更为具体、真实和向往，达到企业绝大多数员工认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。
其二，企业价值观管理不是一劳永逸的，而是要与时俱进。这其中包括企业的经营文化、管理文化、制度文化、习俗文化、团队文化等方面文化行为习惯的育成，让每个价值点与企业价值链联系愈加紧密，达到将企业相对抽象的战略使命，发展到可以被执行的全面文化规划和日常文化管理，从而真正实现提升企业“软实力”之目标。
其三，实施价值观管理必须遵循一定的规律。在实施价值观管理过程中要秉承人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于利润价值、业主价值高于生产价值的原则。在“由表及里”、“由虚到实”的导入过程中，不断再总结、再沉淀、再创造、再提升，达到落地与再建设的有机结合，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则与企业价值观趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。
融于企业发展是依托
企业文化建设的出发点和落脚点都是为增强企业核心竞争力和员工凝聚力，促进企业持续健康发展。这就需要将企业文化与企业的生产经营管理紧密结合起来，有效发挥企业文化的导向、凝聚、激励、约束、辐射与稳定的作用。
企业文化要融于制度建设。就是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现落地。邓小平同志曾经说过：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”对于企业来说，制度建设是规范企业经营行为的重要组成部分，是衡量企业管理水平高低的重要标准和标尺。要以企业文化核心理念为指引，建立健全有关企业生产、经营与管理方面的规章制度、工作职责、行为准则，并使这些制度、准则与职责能够体现企业价值观、愿景、使命和发展战略等企业文化目标，变他律为自律，变约束为习惯，为企业文化落地提供有力有效的“抓手”。
企业文化要融于工作流程。从某种意义上说，企业文化落地也是对企业流程的一种优化与再造。要围绕企业文化导向，梳理修订现有企业工作流程，对那些与企业文化理念相应的流程要保持，对那些与企业文化理念相背的流程要修订，对那些没有体现企业文化理念的流程要健全。通过流程的优化与再造，把复杂的事情简单化、无序的工作规范化，用流程来推动各项工作的有效有序开展。
企业文化要融于员工成长。企业文化建设目标要体现以人为本的思想，与员工的成长进步相契合，为员工描绘出企业与个人共同成长进步发展的远景、目标与方向，使员工自觉地践行这些理念、原则与要求，并且主动地把自己的工作融于企业的发展之中，与企业“同生死、共命运”，为企业发展贡献自己的知识、智慧与能力。企业除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外，还要有计划地组织员工参加各类理论技能教育，提高员工的文化素质和技能技术，并鼓励他们将所学知识应用于实际工作中，做到有学习、有积累、有应用、有创新。
强化知行合一是关键
企业文化落地最为关键之处是企业所倡导的理念为全员真懂、真信、真用，言行一致，知行合一，而不是说一套做一套。
逐级定位。在企业文化推进过程中，要按照不同层级的职位要求，让不同层级的员工确立在文化建设中的角色定位。针对员工层，强调通过各种方式方法强势宣贯；针对中层，强调管理引导；针对高层，强调价值观领导。首先，掌握企业决策权的企业高层领导在企业文化的形成过程中有着关键性的影响，其职责是塑造文化、管理文化，在必要的时候要与时俱进地去改造企业文化，决定企业文化的发展方向。企业领导者应当好布道者，真信真用，言行一致，身体力行，自觉践行，为员工当好标杆、树好榜样、做好示范。其次，中层管理者要立足实践，融入管理，身先士卒，率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者，把各自管理的团队打造成认同企业文化、推动企业发展的优秀团队。再次，企业文化的落地过程是广大员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。没有员工的执行和参与，企业员工的积极性不够，能动性得不到发挥，就会造成企业文化建设持续性不强、渗透力弱。所以，企业文化的落地一定要调动广大员工的积极性、主动性，让员工有知情权、表达权和参与决策权。
重在执行。企业文化作为一种现代的管理理念、管理思想，融合体现于企业的制度、规定与流程之中，要想使之产生实效，就需要强有力的执行作保障。只有通过强有力的执行，才能将企业价值观、愿景、使命等企业文化核心理念孕育在工作的每个细节和流程，将企业精神与核心经营管理理念内化为企业员工的工作动力和自觉行动。
强化考评。要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核。要通过有效的考评，及时发现、有效解决企业文化建设落地过程中存在的矛盾、问题与不足。要积极探索设计以评价内容、指标、标准、原则为主要内容的企业文化建设评价体系，开展相关的评价考核。工作评价考核，主要考核年度企业文化建设各项工作的落实进度和工作质量；认同评价考核，主要是通过发放问卷、组织座谈和个别访谈的形式，了解掌握企业员工、业主及社会群众对企业文化理念体系的认知度和认同度；效果评价考核，主要考核职工队伍素质是否提高、企业经济目标任务是否完成。（责任编辑：李万全）