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对王均金来说，要真正实现企业长期的可持续增长，“家族式企业”这个门槛，是无论如何要迈过去的。
王均金果然有点不同凡响。
那是端午节前一天的午后，在均瑶国际广场32楼一间豪华会客室里。他目不斜视地走进来，握着一个插着耳机的手机，没有寒暄，就一屁股坐在背对落地窗的椅子上，然后直截了当地轻吐出两个字:“说吧。”
2004年11月王均瑶先生英年早逝后，这个“二弟”便火线上阵，承担起实现均瑶商业帝国平稳过渡并使之继续可持续发展的重任。如今4年已过，40岁出头的王均金看起来愈加老成持重，尽管形容依然年轻，但鬓发中却已隐现白丝。
这4年多来，均瑶集团在王均金治下，已从一个传统制造业转化为以营销、研发和服务为主导的现代服务业企业，航空、食品饮料、百货零售和文化创意产业成为其四大主营板块，形成航空运输和营销服务两大支柱。
可以说，在原有业务基础上做加减法，并使之具备可持续的增长能力，是王均金开启均瑶新时代的钥匙。
不过，一切似乎还只是个开始。
在将均瑶集团成功纳入一个新轨道之后，王均金的担子亦轻亦重。他说，“均瑶的品牌、规划和发展等，基本上都按我们想的在进行，没有什么偏差。”目前，除了社会活动之外，王均金重点考虑的，是如何打造维持企业长期发展的持续能力。其他的具体管理事宜，都放权给职业经理人了。
在王均金装饰典雅的办公室，挂着百岁老人夏征农亲笔手书的“百年老店”条幅，这是王均金的目标，也是企业使命。
“‘百年老店’是一个战略理念，所有的思考和工作目标都在围绕它进行，只有坚持不懈才能实现。”王均金说，“现在，我们离这个最终目标还远着呢。”
不知是开玩笑，还是真的谦虚，他只给自己4年多的成绩打了50多分。
走出家族式经营模式
对王均金来说，要真正实现企业长期的可持续增长，“家族式企业”这个门槛，是无论如何要迈过去的。
谈到这一点，有一个人物不得不提，他就是均瑶集团的第三任总裁黄辉——一位有着十多年跨国公司履历的资深职业经理人。
说他是王均金的幕后军师，一点都不为过。
在服务跨国公司时期，黄辉的成功之处在于，在规范的环境中做不规范的事；而在空降民营的均瑶之后，他的战略则变为:在不规范的环境中做规范的事。
在王均金的支持下，他针对均瑶集团薪酬体系混乱、主营业务杂乱等不规范问题，首先推进了均瑶的薪酬体系改革，紧接着将集团业务做了全新调整和梳理，使之形成了航空、营销服务两大主业以及地产辅业的“2＋1”业务框架。
有了黄辉这样的职业经理人，王均金得以把具体管理各个业务板块、抓执行的担子移交出去，自己有了更多的思考时间，也有更多机会做自己想做的事。
他说，“一个人什么行业都管，怎么管得了？肯定需要专业的经理人，这是企业发展所必需的。”
如今，像黄辉这样的“外人”，在均瑶集团越来越多，主要的业务板块都由职业经理人掌控。比如，航空方面，吉祥航空的总裁是深圳航空公司的上一任，副总、飞行总管、机务总管等，都是从其他航空公司招募来的。再比如，乳业公司、置业公司以及文化传播公司，主管的总经理都是职业经理人。
“资产、股份是家族的，但管理不一定就是家族的。”王均金说，“所谓的家族企业都是在变化的，我和弟弟在董事局做文章，把握好战略方向和资源配置，其他的都交给职业经理人，给他们一个决策体系。”
如今的王均金就像一个船长，掌控着企业的“续航能力”和“航行路径”，手下的“大副”、“二副”和水手则集中精力做大做强主业，围绕服务业扬帆破浪。
做大做强文化产业
如今在均瑶的商业版图中，除了航空运输之外，让王均金付出较多的，是文化产业。
自2005年年中拿下北京奥运会“福娃”的特许经营和零售权之后，王均金看到了文化产业中蕴藏的巨大金矿。
最让他自豪的是一套由均瑶研发的、以“古技撷英·中华藏绣”为主题的奥运会特许绣品。这套作品运用苏绣的工艺，将中国古代体育运动图示和现代奥林匹克形象元素紧密结合，并借助中华传统刺绣的形式加以表现，一款长40厘米、宽30厘米的绣品，市场售价高达2.98万元。
他说，“这就是一种文化创意品牌营销。依靠有文化底蕴的创意创新，为诸如奥运会、世界杯和世博会这样的世界性品牌创造价值、增加价值，从而在市场营销中取得更大成功。”
此后，均瑶集团又相继牵手F1方程式大奖赛、2007年女足世界杯和上海世博会，申请特许生产和特许零售。如今，文化产业已为整个集团贡献了超过30％的利润。
对于每个授权品牌，均瑶集团都非常注重在理解品牌内涵基础上对授权产品的创意研发。以F1为例，均瑶单为产品运营就投入了3000万元，并集中众多高级产品研发及市场运作人员，研发出包括服装、服饰、纪念品和汽车配件等14大类的授权产品。
去年9月，均瑶集团又正式成为上海世博会标志特许产品生产高级赞助商，根据协议，均瑶将获得家用玻璃制品、家用陶瓷制品、家用金属制品、礼品、玩具和箱包等世博特许产品的经营权，而整个世博会特许经营产品的市场价值，预计将在25亿元至40亿元之间。
除了品牌营销之外，王均金还涉足教育事业。2005年，均瑶集团收购了原为公立学校的上海世界外国语小学和世界外国语中学，希望把它们作为一项公益事业来运营。
静心应对金融危机
在席卷全球的金融危机中，均瑶集团自然也不能独善其身。
但王均金心里很笃定。
他说，从企业角度来讲，并非所有企业都会受到危机影响，影响肯定有大有小。“就均瑶集团来说，目前看冲击并不大，因为我们以服务业为主。就航空业务来说，由于目前吉祥航空的航线都在国内，影响也不大。相反，今年1－4月份，吉祥航空的营收增长了15％，整体表现还不错。”
对于危机本身，王均金有两点看法。其一，它对企业增强长远的忧患意识很有好处。其二，有助于帮助企业以大局观看問题。危机来了，需要企业和政府共度难关，大家一起发力，共同应对。
他说，民营经济是就业的主渠道，中国99％以上的企业都是中小型企业，生命力旺盛，当然也会有新陈代谢。“据我的观察，大多数中小企业还是有底子的，尤其是温州商家，现在减产观望一下，休息一下，熬过一两年，到经济复苏时，它们恢复得比谁都快。”
这就是温州商人的活力。无论是创业精神，还是吃苦耐劳的品质，他们身上都具有做生意的细胞。
王均金其实就是他们群体中的典型代表。
身为新一代的温商，王均金身上的创业精神没变，吃苦耐劳的品质也没变，改变的是眼界、资源配置能力和驾驭资本市场的能力。他读过长江商学院的CEO班，也在沃顿商学院和斯坦福大学上过课，跟马云、牛根生等人是同学，还在工商联和温商商会任职——视野宽了，圈子大了，人脉广了，底气也就足了。
对于已经在路上的新长征，王均金累并快乐着。采访结束时，他满是期待地说，“明天是端午节，终于可以打打球了。”
王均金果然有点不同凡响。
那是端午节前一天的午后，在均瑶国际广场32楼一间豪华会客室里。他目不斜视地走进来，握着一个插着耳机的手机，没有寒暄，就一屁股坐在背对落地窗的椅子上，然后直截了当地轻吐出两个字:“说吧。”
2004年11月王均瑶先生英年早逝后，这个“二弟”便火线上阵，承担起实现均瑶商业帝国平稳过渡并使之继续可持续发展的重任。如今4年已过，40岁出头的王均金看起来愈加老成持重，尽管形容依然年轻，但鬓发中却已隐现白丝。
这4年多来，均瑶集团在王均金治下，已从一个传统制造业转化为以营销、研发和服务为主导的现代服务业企业，航空、食品饮料、百货零售和文化创意产业成为其四大主营板块，形成航空运输和营销服务两大支柱。
可以说，在原有业务基础上做加减法，并使之具备可持续的增长能力，是王均金开启均瑶新时代的钥匙。
不过，一切似乎还只是个开始。
在将均瑶集团成功纳入一个新轨道之后，王均金的担子亦轻亦重。他说，“均瑶的品牌、规划和发展等，基本上都按我们想的在进行，没有什么偏差。”目前，除了社会活动之外，王均金重点考虑的，是如何打造维持企业长期发展的持续能力。其他的具体管理事宜，都放权给职业经理人了。
在王均金装饰典雅的办公室，挂着百岁老人夏征农亲笔手书的“百年老店”条幅，这是王均金的目标，也是企业使命。
“‘百年老店’是一个战略理念，所有的思考和工作目标都在围绕它进行，只有坚持不懈才能实现。”王均金说，“现在，我们离这个最终目标还远着呢。”
不知是开玩笑，还是真的谦虚，他只给自己4年多的成绩打了50多分。
走出家族式经营模式
对王均金来说，要真正实现企业长期的可持续增长，“家族式企业”这个门槛，是无论如何要迈过去的。
谈到这一点，有一个人物不得不提，他就是均瑶集团的第三任总裁黄辉——一位有着十多年跨国公司履历的资深职业经理人。
说他是王均金的幕后军师，一点都不为过。
在服务跨国公司时期，黄辉的成功之处在于，在规范的环境中做不规范的事；而在空降民营的均瑶之后，他的战略则变为:在不规范的环境中做规范的事。
在王均金的支持下，他针对均瑶集团薪酬体系混乱、主营业务杂乱等不规范问题，首先推进了均瑶的薪酬体系改革，紧接着将集团业务做了全新调整和梳理，使之形成了航空、营销服务两大主业以及地产辅业的“2＋1”业务框架。
有了黄辉这样的职业经理人，王均金得以把具体管理各个业务板块、抓执行的担子移交出去，自己有了更多的思考时间，也有更多机会做自己想做的事。
他说，“一个人什么行业都管，怎么管得了？肯定需要专业的经理人，这是企业发展所必需的。”
如今，像黄辉这样的“外人”，在均瑶集团越来越多，主要的业务板块都由职业经理人掌控。比如，航空方面，吉祥航空的总裁是深圳航空公司的上一任，副总、飞行总管、机务总管等，都是从其他航空公司招募来的。再比如，乳业公司、置业公司以及文化传播公司，主管的总经理都是职业经理人。
“资产、股份是家族的，但管理不一定就是家族的。”王均金说，“所谓的家族企业都是在变化的，我和弟弟在董事局做文章，把握好战略方向和资源配置，其他的都交给职业经理人，给他们一个决策体系。”
如今的王均金就像一个船长，掌控着企业的“续航能力”和“航行路径”，手下的“大副”、“二副”和水手则集中精力做大做强主业，围绕服务业扬帆破浪。
做大做强文化产业
如今在均瑶的商业版图中，除了航空运输之外，让王均金付出较多的，是文化产业。
自2005年年中拿下北京奥运会“福娃”的特许经营和零售权之后，王均金看到了文化产业中蕴藏的巨大金矿。
最让他自豪的是一套由均瑶研发的、以“古技撷英·中华藏绣”为主题的奥运会特许绣品。这套作品运用苏绣的工艺，将中国古代体育运动图示和现代奥林匹克形象元素紧密结合，并借助中华传统刺绣的形式加以表现，一款长40厘米、宽30厘米的绣品，市场售价高达2.98万元。
他说，“这就是一种文化创意品牌营销。依靠有文化底蕴的创意创新，为诸如奥运会、世界杯和世博会这样的世界性品牌创造价值、增加价值，从而在市场营销中取得更大成功。”
此后，均瑶集团又相继牵手F1方程式大奖赛、2007年女足世界杯和上海世博会，申请特许生产和特许零售。如今，文化产业已为整个集团贡献了超过30％的利润。
对于每个授权品牌，均瑶集团都非常注重在理解品牌内涵基础上对授权产品的创意研发。以F1为例，均瑶单为产品运营就投入了3000万元，并集中众多高级产品研发及市场运作人员，研发出包括服装、服饰、纪念品和汽车配件等14大类的授权产品。
去年9月，均瑶集团又正式成为上海世博会标志特许产品生产高级赞助商，根据协议，均瑶将获得家用玻璃制品、家用陶瓷制品、家用金属制品、礼品、玩具和箱包等世博特许产品的经营权，而整个世博会特许经营产品的市场价值，预计将在25亿元至40亿元之间。
除了品牌营销之外，王均金还涉足教育事业。2005年，均瑶集团收购了原为公立学校的上海世界外国语小学和世界外国语中学，希望把它们作为一项公益事业来运营。
静心应对金融危机
在席卷全球的金融危机中，均瑶集团自然也不能独善其身。
但王均金心里很笃定。
他说，从企业角度来讲，并非所有企业都会受到危机影响，影响肯定有大有小。“就均瑶集团来说，目前看冲击并不大，因为我们以服务业为主。就航空业务来说，由于目前吉祥航空的航线都在国内，影响也不大。相反，今年1－4月份，吉祥航空的营收增长了15％，整体表现还不错。”
对于危机本身，王均金有两点看法。其一，它对企业增强长远的忧患意识很有好处。其二，有助于帮助企业以大局观看問题。危机来了，需要企业和政府共度难关，大家一起发力，共同应对。
他说，民营经济是就业的主渠道，中国99％以上的企业都是中小型企业，生命力旺盛，当然也会有新陈代谢。“据我的观察，大多数中小企业还是有底子的，尤其是温州商家，现在减产观望一下，休息一下，熬过一两年，到经济复苏时，它们恢复得比谁都快。”
这就是温州商人的活力。无论是创业精神，还是吃苦耐劳的品质，他们身上都具有做生意的细胞。
王均金其实就是他们群体中的典型代表。
身为新一代的温商，王均金身上的创业精神没变，吃苦耐劳的品质也没变，改变的是眼界、资源配置能力和驾驭资本市场的能力。他读过长江商学院的CEO班，也在沃顿商学院和斯坦福大学上过课，跟马云、牛根生等人是同学，还在工商联和温商商会任职——视野宽了，圈子大了，人脉广了，底气也就足了。
对于已经在路上的新长征，王均金累并快乐着。采访结束时，他满是期待地说，“明天是端午节，终于可以打打球了。”