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互联网在逐步改变人们的生活方式，从厂商、渠道到消费者等整个产业链的各个环节。中国的网民数量和互联网的普及率也在高速增长，网民数量从2002年的5.9万人，普及率仅4.6%，发展到2012年的5.6亿，普及率达到42.1%，实现了十年间网民十倍的增长。
从发展趋势看，消费者将更年轻、富裕，消费方式趋向网络化、知识化；消费习惯将更追求个性化、多元化和品牌化，消费者的网购基因已经形成，网购能力和规模成倍增长。
互联网的普及促使网购渠道高速增长，在改变消费者购物行为的同时，也促使零售行业从单一实体渠道向线上线下融合发展。
未来的零售渠道变革
将从实体渠道向O2O、O2M及全渠道方式转移。具体呈现以下几个趋势：
一、零售渠道门店数量增长缓慢，部分业态关店趋势明显：随着门店房租人力成本的上涨及网购市场的影响，传统零售业态扩张步伐趋于缓慢，2013年连锁百强门店数量达到53371个，同比增长率为1.1%；从细分渠道来看，单品值、产品利润高的专业店增速明显，2013年同比增长率达到4.8%；超市基本维持现状，增幅缓慢；百货业态因租金和人力成本高，关店现象较多。
二、零售渠道销售额增长乏力，各业态增长出现差异化趋势：受消费者购物习惯转变的影响，线上销售增长较快，线下销售增幅缓慢，其中，连锁百货店、专业店较上年有稳步提升，超市业态则增长幅度最小，整体呈现线上增长、线下萎缩趋势。
三、零售渠道会注重专卖店和便利店的投入趋势：专卖店因平均单品值较高，享受产品和价格优势，净利润与平效最高，分别为4.2%与22876元/平米；便利店利用服务和便利的优势，平效与利润其次；百货和专卖店对购物环境要求高，装修投入大，费用率也高。
四、零售渠道整体价值降低，面临转型和升级：由于专卖店形象及品牌传播效果好，可满足用户高品质生活需求，而购物中心品类齐全可实现“一站式”购物需求，两者成为优质渠道；便利店渠道利润较高，能满足日常生活便利与服务需求而成为高潜渠道；百货与专业店利润高、品牌传播效果好，但受网购冲击较大，正处于转型调整期；超市扩张速度减慢，一二线城市数量饱和，市场竞争加剧，加之超市成为部分品类（生鲜、果蔬）的购物场所，购物驱动力下降，利润降低，成为危机渠道。
家电零售渠道的变革
然而家电行业作为零售业态中触网较早的业态，既与整体零售业态发展特征相一致，但也呈现出以下几个特征：
一、实体店数量整体呈负增长，但社区店逆势上扬：受节能补贴政策结束、电商冲击、市场提前透支等因素影响，实体门店出现大量关店现象，2013年大连锁门店数量同比下降4.6%；但随着社区经济发展、消费者购物方式变化以及消费者便利购物需求等因素影响，家电市场社区店渠道逆势上扬，从2011到2013年社区店累计增长率达到69.7%。
二、线上销售规模成倍增长，增长势头强劲，挤压线下生存空间：从家电渠道销售规模来看，家电市场趋于饱和，未来整体市场增长趋势缓慢；但受到互联网技术发展、PC及移动终端普及应用等因素影响，线上渠道销售量呈现爆发式高速增长趋势，预计2015年线上销售量增长率达到31%左右，而线下渠道销售量受到挤压，未来增长幅度较小。
三、通过优化和关闭无效门店来提升销售力：从渠道销售力来看， 2012年受宏观经济减速、零售商持续调整门店结构，关闭低效或无效门店以及线上线下互动等因素影响，导致2012年渠道销售力整体下滑；2013年渠道调整效果逐渐显现，销售力出现增长趋势，其中大连锁、百货及超市渠道仍处于调整中，销售力出现微降。
四、电商业务的冲击导致家电实体渠道价
值度下降：从渠道对家电市场的价值来看，社区店满足了消费者对购物体验、便利性及增值服务的诉求，发展较为迅猛，但目前规模相对较小，随着O2O模式深化发展将而成为高潜渠道；家电专卖店由于网点数量多，深耕三四级市场，且贴近消费者，具有较高的用户黏性而成为未来市场的优质渠道；对于大连锁、区域连锁与百货，由于受电商的冲击较为明显，渠道开始调整结构，积极拥抱互联网或构建电商平台，走虚实融合转型之路而成为转型渠道的典范；超市渠道由于服务能力与用户黏性较差，缺乏竞争力，市场份额正被侵蚀，面临危机。
市场的高度竞争，导致家电渠道面临门店租金及人力成本上涨、渠道利润下降，市场份额逐步走低；且随着3G、4G网络环境的优化、消费者网购基因的形成及电子商务市场的深度渗透等众多因素的影响，促使了家电渠道转型升级，呈现线上线下渠道融合为趋势，以用户为中心、服务为核心的方向变革转型。变革和转型的发展历程如图6。
点评三种模式
家电渠道根据企业自身的特点，加强用户管理，变革渠道运营方式，积极布局互联网电子商务平台，具体呈现如下几种运营模式：
一、苏宁O2O融合模式
苏宁的渠道战略：云商模式=以电商、店商、零售服务商的一体两翼互联网模式
苏宁渠道变革需要解决的问题：苏宁渠道转型需要解决用户、产品、平台等三大主要难题。一是企业如何获取用户资源、挖掘用户需求和保持用户粘性进而实现精准营销？二是企业如何实现全品类扩张以及线上线下价格的协调，提高市场竞争力？三是企业如何融合线上线下信息支撑平台及售后服务平台，实现平台优化从而应对市场挑战？
苏宁渠道转型的解决方案：
用户管理：通过打通线上下线会员，构建省市县三级纵向售后服务、服务全流程监控，成立综合服务区增加虚拟出样等方式获取用户线上线下流量。其次，通过多元化服务方式如WIFI覆盖实现门店互联网化，用于用户产品查询及比价或通过二维码了解产品知识，并通过线上线下同价，满足用户多渠道选择的需要，进而增加用户粘性；最后，与IBM合作进行大数据挖掘，激活用户进行精准营销。 产品多元化：通过三免政策、七大免费基础公共服务与其他低服务费等服务政策吸引商家入驻电商平台，丰富产品品类进行全品类扩张；向线下门店引入线上热销产品，提高门店人气的同时，在O2O模式下实现销售增量。
平台建设：首先苏宁实现了线上线下物流体系融合，线上产品可就近配送也可门店自提；线下充当线上体验店，增加就近退货、维修、内容等多种服务功能；其次苏宁转变组织平台职能，打造连锁店面和电子商务两大平台，其他部门为支持服务后台，共享后台资源，实现线上线下虚实结构与融通。
苏宁渠道转型面临的风险：苏宁作为家电渠道转型中最为坚定的变革者，虽然解决了部分难题，但在发展中仍面临着一些问题：一是线上流量少，经验欠缺、线下用户资源无法有效激活与转化，从而实现用户做增量；二是从家电品牌向全品类品牌印象转变难度大，同时，在与全品类渠道商洽谈时，将加大投入人力与资金运作的难度。三是团队缺乏互联网基因，平台建设面临挑战，在没有庞大订单量的前提下，将会加大企业内耗与经营压力。
二、国美B2C+B2B2C联合模式
国美的渠道战略：整合线上线下体系，与天猫的平台资源对接的联合运营模式
国美渠道变革需要解决的问题：国美渠道转型面临战略转型、平台整合、用户粘性等三大难题。一是企业如何定位与搭建电商平台及实体门店转型，解决线上线下协同发展的问题。二是企业如何搭建平台，实现线上线上资源整合，打造O2O模式。三是企业如何获取用户，增加粘性实现精准定位。
国美渠道转型的解决方案：
战略转型：实体门店通过去电器化，丰富门店品类、增加门店功能、线上线下资源共享等方式实现互联网化；其次国美通过去库巴化构建国美在线，并与天猫合作建旗舰店两种方式打造电商平台。
平台建设：打通线上线下采购及物流平台，减少内耗，实现线上部分商品就地配送，打造O2O模式；并对大数据开发与挖掘，满足加强线上搜索与推荐、C2B定制化生产与企业柔性化生产的需求，实现供应链融合发展。
用户粘性：有选择的引入商品，丰富线上品类，并对所选商品进行自营与平台分类，降低运营成本同时增加销售收入。其次提出线上“一免一送一赔”服务，打造从产品到服务全方位低价网购体验。
国美渠道转型面临的风险：
在渠道转型中，国美虽然采取了一些举措并2012年盈利，但未来如何打造线上线下O2O方面，实现持续发展仍存在一些问题：
首先，国美应对互联网冲击时，渠道变革较不坚定，整体战略定位不清晰，渠道变革策略较为保守，处于等待与观望之中。在线上平台搭建方面，走与天猫合作和自建国美在线双线策略，电商发展模式不明朗。
其次，国美运营模式不清，O2O模式发展困难。企业战略定位不明确导致企业无法明确渠道转型模式，即走与天猫合作的O2O平台还是自营的O2O模式。用户流量过多依赖天猫，导致线上线下资源难以打通。
最后，线上线下用户资源整合困难，难实现精准定位。过度依赖平台商的流量资源导致线上线下用户资源难以打通；大数据挖掘缺失，难以激活线下用户实施精准定位。
三、多方达社区电商模式
多方达的渠道战略：网上零售商店与传统中小零售商店相结合，以B2C模式运行的“居住社区型”电子商务
多方达渠道变革需要解决的问题：多方达渠道转型面临观念转变、运营模式落地、关系管理等三大主要难题。一是多方达如何转变门店经营思路，探索O2O新模式，在三四级实现自我突破。二是企业如何通过服务平台创新、电商平台搭建和本地化营销等方式，实现实体电商化？三是如何加强渠道管理提高加盟商与用户的管理。
多方达渠道转型解决方案：
观念转变：一是改变传统门店经营模式，用互联网思维经营实体加盟店。把每个门店看成流量的入口，把购买商品的消费者看成用户转化率，分析未购买人群，提高转化率；同时跟踪研究用户，激活用户实现多次消费。二是与第三方软件公司进行项目或战略合作，谋求线上线下融合，构建社区电商。三是转变实体店功能弱化销售功能强化服务功能，并通过丰富服务外延，打造全过程终身服务，增强消费体验。
平台搭建：通过与主流电商合作、自建 B2B商城和利用开店宝网购平台等方式搭建电商平台，实现单一门店向社区电商转型的O2O模式。同时，借助开店宝的电子货架、自助银行、便民缴费、生活服务等功能拓展门店销售与服务外延，促使门店转型。
关系管理：通过与武汉金立软件公司合作自建B2B商城，实现供应链管理信息化，解决与加盟商的资金、物流等管理问题；通过丰富社区服务内容、增强O2O购物体验、重视用户与数据挖掘等方式重建渠道与用户关系，为实现用户精准定位奠定基础。
多方达渠道转型面临的风险：
多方达在经营思路、平台搭建及管理方面进行了革新，但在渠道变革的过程中仍面临着一些难题：首先多方达目前只实现线上局部O2O打通，还未打通门店与主流电商平台合作，O2O模式较为单一。其次是缺乏多样的社区化营销模式。依然利用传统营销模式经营实体店，缺乏利用互联网的传播方式扩大本地化影响力，也缺乏利用社区化营销增加未进店人群的信息推送。最后是未把用户放在改革的核心位置，用户粘性成难题。专注平台搭建、用户数据缺乏整合，并且购买后的用户跟踪、分析及精准定位仍处于概念期，难以实现用户增量。
综上所述：家电渠道转型和变革的进程虽已有突破，但在服务内容创新、流程化管理、大数据挖掘、管理模式创新、用户粘度提升等方面还存在较大挑战。零售渠道未来必须通过供应链管理、跨界并购重组、业态创新、运营模式革新等方式进行资源深度整合才能解决上述问题，进而推动整体零售行业快速良性发展。
从发展趋势看，消费者将更年轻、富裕，消费方式趋向网络化、知识化；消费习惯将更追求个性化、多元化和品牌化，消费者的网购基因已经形成，网购能力和规模成倍增长。
互联网的普及促使网购渠道高速增长，在改变消费者购物行为的同时，也促使零售行业从单一实体渠道向线上线下融合发展。
未来的零售渠道变革
将从实体渠道向O2O、O2M及全渠道方式转移。具体呈现以下几个趋势：
一、零售渠道门店数量增长缓慢，部分业态关店趋势明显：随着门店房租人力成本的上涨及网购市场的影响，传统零售业态扩张步伐趋于缓慢，2013年连锁百强门店数量达到53371个，同比增长率为1.1%；从细分渠道来看，单品值、产品利润高的专业店增速明显，2013年同比增长率达到4.8%；超市基本维持现状，增幅缓慢；百货业态因租金和人力成本高，关店现象较多。
二、零售渠道销售额增长乏力，各业态增长出现差异化趋势：受消费者购物习惯转变的影响，线上销售增长较快，线下销售增幅缓慢，其中，连锁百货店、专业店较上年有稳步提升，超市业态则增长幅度最小，整体呈现线上增长、线下萎缩趋势。
三、零售渠道会注重专卖店和便利店的投入趋势：专卖店因平均单品值较高，享受产品和价格优势，净利润与平效最高，分别为4.2%与22876元/平米；便利店利用服务和便利的优势，平效与利润其次；百货和专卖店对购物环境要求高，装修投入大，费用率也高。
四、零售渠道整体价值降低，面临转型和升级：由于专卖店形象及品牌传播效果好，可满足用户高品质生活需求，而购物中心品类齐全可实现“一站式”购物需求，两者成为优质渠道；便利店渠道利润较高，能满足日常生活便利与服务需求而成为高潜渠道；百货与专业店利润高、品牌传播效果好，但受网购冲击较大，正处于转型调整期；超市扩张速度减慢，一二线城市数量饱和，市场竞争加剧，加之超市成为部分品类（生鲜、果蔬）的购物场所，购物驱动力下降，利润降低，成为危机渠道。
家电零售渠道的变革
然而家电行业作为零售业态中触网较早的业态，既与整体零售业态发展特征相一致，但也呈现出以下几个特征：
一、实体店数量整体呈负增长，但社区店逆势上扬：受节能补贴政策结束、电商冲击、市场提前透支等因素影响，实体门店出现大量关店现象，2013年大连锁门店数量同比下降4.6%；但随着社区经济发展、消费者购物方式变化以及消费者便利购物需求等因素影响，家电市场社区店渠道逆势上扬，从2011到2013年社区店累计增长率达到69.7%。
二、线上销售规模成倍增长，增长势头强劲，挤压线下生存空间：从家电渠道销售规模来看，家电市场趋于饱和，未来整体市场增长趋势缓慢；但受到互联网技术发展、PC及移动终端普及应用等因素影响，线上渠道销售量呈现爆发式高速增长趋势，预计2015年线上销售量增长率达到31%左右，而线下渠道销售量受到挤压，未来增长幅度较小。
三、通过优化和关闭无效门店来提升销售力：从渠道销售力来看， 2012年受宏观经济减速、零售商持续调整门店结构，关闭低效或无效门店以及线上线下互动等因素影响，导致2012年渠道销售力整体下滑；2013年渠道调整效果逐渐显现，销售力出现增长趋势，其中大连锁、百货及超市渠道仍处于调整中，销售力出现微降。
四、电商业务的冲击导致家电实体渠道价
值度下降：从渠道对家电市场的价值来看，社区店满足了消费者对购物体验、便利性及增值服务的诉求，发展较为迅猛，但目前规模相对较小，随着O2O模式深化发展将而成为高潜渠道；家电专卖店由于网点数量多，深耕三四级市场，且贴近消费者，具有较高的用户黏性而成为未来市场的优质渠道；对于大连锁、区域连锁与百货，由于受电商的冲击较为明显，渠道开始调整结构，积极拥抱互联网或构建电商平台，走虚实融合转型之路而成为转型渠道的典范；超市渠道由于服务能力与用户黏性较差，缺乏竞争力，市场份额正被侵蚀，面临危机。
市场的高度竞争，导致家电渠道面临门店租金及人力成本上涨、渠道利润下降，市场份额逐步走低；且随着3G、4G网络环境的优化、消费者网购基因的形成及电子商务市场的深度渗透等众多因素的影响，促使了家电渠道转型升级，呈现线上线下渠道融合为趋势，以用户为中心、服务为核心的方向变革转型。变革和转型的发展历程如图6。
点评三种模式
家电渠道根据企业自身的特点，加强用户管理，变革渠道运营方式，积极布局互联网电子商务平台，具体呈现如下几种运营模式：
一、苏宁O2O融合模式
苏宁的渠道战略：云商模式=以电商、店商、零售服务商的一体两翼互联网模式
苏宁渠道变革需要解决的问题：苏宁渠道转型需要解决用户、产品、平台等三大主要难题。一是企业如何获取用户资源、挖掘用户需求和保持用户粘性进而实现精准营销？二是企业如何实现全品类扩张以及线上线下价格的协调，提高市场竞争力？三是企业如何融合线上线下信息支撑平台及售后服务平台，实现平台优化从而应对市场挑战？
苏宁渠道转型的解决方案：
用户管理：通过打通线上下线会员，构建省市县三级纵向售后服务、服务全流程监控，成立综合服务区增加虚拟出样等方式获取用户线上线下流量。其次，通过多元化服务方式如WIFI覆盖实现门店互联网化，用于用户产品查询及比价或通过二维码了解产品知识，并通过线上线下同价，满足用户多渠道选择的需要，进而增加用户粘性；最后，与IBM合作进行大数据挖掘，激活用户进行精准营销。 产品多元化：通过三免政策、七大免费基础公共服务与其他低服务费等服务政策吸引商家入驻电商平台，丰富产品品类进行全品类扩张；向线下门店引入线上热销产品，提高门店人气的同时，在O2O模式下实现销售增量。
平台建设：首先苏宁实现了线上线下物流体系融合，线上产品可就近配送也可门店自提；线下充当线上体验店，增加就近退货、维修、内容等多种服务功能；其次苏宁转变组织平台职能，打造连锁店面和电子商务两大平台，其他部门为支持服务后台，共享后台资源，实现线上线下虚实结构与融通。
苏宁渠道转型面临的风险：苏宁作为家电渠道转型中最为坚定的变革者，虽然解决了部分难题，但在发展中仍面临着一些问题：一是线上流量少，经验欠缺、线下用户资源无法有效激活与转化，从而实现用户做增量；二是从家电品牌向全品类品牌印象转变难度大，同时，在与全品类渠道商洽谈时，将加大投入人力与资金运作的难度。三是团队缺乏互联网基因，平台建设面临挑战，在没有庞大订单量的前提下，将会加大企业内耗与经营压力。
二、国美B2C+B2B2C联合模式
国美的渠道战略：整合线上线下体系，与天猫的平台资源对接的联合运营模式
国美渠道变革需要解决的问题：国美渠道转型面临战略转型、平台整合、用户粘性等三大难题。一是企业如何定位与搭建电商平台及实体门店转型，解决线上线下协同发展的问题。二是企业如何搭建平台，实现线上线上资源整合，打造O2O模式。三是企业如何获取用户，增加粘性实现精准定位。
国美渠道转型的解决方案：
战略转型：实体门店通过去电器化，丰富门店品类、增加门店功能、线上线下资源共享等方式实现互联网化；其次国美通过去库巴化构建国美在线，并与天猫合作建旗舰店两种方式打造电商平台。
平台建设：打通线上线下采购及物流平台，减少内耗，实现线上部分商品就地配送，打造O2O模式；并对大数据开发与挖掘，满足加强线上搜索与推荐、C2B定制化生产与企业柔性化生产的需求，实现供应链融合发展。
用户粘性：有选择的引入商品，丰富线上品类，并对所选商品进行自营与平台分类，降低运营成本同时增加销售收入。其次提出线上“一免一送一赔”服务，打造从产品到服务全方位低价网购体验。
国美渠道转型面临的风险：
在渠道转型中，国美虽然采取了一些举措并2012年盈利，但未来如何打造线上线下O2O方面，实现持续发展仍存在一些问题：
首先，国美应对互联网冲击时，渠道变革较不坚定，整体战略定位不清晰，渠道变革策略较为保守，处于等待与观望之中。在线上平台搭建方面，走与天猫合作和自建国美在线双线策略，电商发展模式不明朗。
其次，国美运营模式不清，O2O模式发展困难。企业战略定位不明确导致企业无法明确渠道转型模式，即走与天猫合作的O2O平台还是自营的O2O模式。用户流量过多依赖天猫，导致线上线下资源难以打通。
最后，线上线下用户资源整合困难，难实现精准定位。过度依赖平台商的流量资源导致线上线下用户资源难以打通；大数据挖掘缺失，难以激活线下用户实施精准定位。
三、多方达社区电商模式
多方达的渠道战略：网上零售商店与传统中小零售商店相结合，以B2C模式运行的“居住社区型”电子商务
多方达渠道变革需要解决的问题：多方达渠道转型面临观念转变、运营模式落地、关系管理等三大主要难题。一是多方达如何转变门店经营思路，探索O2O新模式，在三四级实现自我突破。二是企业如何通过服务平台创新、电商平台搭建和本地化营销等方式，实现实体电商化？三是如何加强渠道管理提高加盟商与用户的管理。
多方达渠道转型解决方案：
观念转变：一是改变传统门店经营模式，用互联网思维经营实体加盟店。把每个门店看成流量的入口，把购买商品的消费者看成用户转化率，分析未购买人群，提高转化率；同时跟踪研究用户，激活用户实现多次消费。二是与第三方软件公司进行项目或战略合作，谋求线上线下融合，构建社区电商。三是转变实体店功能弱化销售功能强化服务功能，并通过丰富服务外延，打造全过程终身服务，增强消费体验。
平台搭建：通过与主流电商合作、自建 B2B商城和利用开店宝网购平台等方式搭建电商平台，实现单一门店向社区电商转型的O2O模式。同时，借助开店宝的电子货架、自助银行、便民缴费、生活服务等功能拓展门店销售与服务外延，促使门店转型。
关系管理：通过与武汉金立软件公司合作自建B2B商城，实现供应链管理信息化，解决与加盟商的资金、物流等管理问题；通过丰富社区服务内容、增强O2O购物体验、重视用户与数据挖掘等方式重建渠道与用户关系，为实现用户精准定位奠定基础。
多方达渠道转型面临的风险：
多方达在经营思路、平台搭建及管理方面进行了革新，但在渠道变革的过程中仍面临着一些难题：首先多方达目前只实现线上局部O2O打通，还未打通门店与主流电商平台合作，O2O模式较为单一。其次是缺乏多样的社区化营销模式。依然利用传统营销模式经营实体店，缺乏利用互联网的传播方式扩大本地化影响力，也缺乏利用社区化营销增加未进店人群的信息推送。最后是未把用户放在改革的核心位置，用户粘性成难题。专注平台搭建、用户数据缺乏整合，并且购买后的用户跟踪、分析及精准定位仍处于概念期，难以实现用户增量。
综上所述：家电渠道转型和变革的进程虽已有突破，但在服务内容创新、流程化管理、大数据挖掘、管理模式创新、用户粘度提升等方面还存在较大挑战。零售渠道未来必须通过供应链管理、跨界并购重组、业态创新、运营模式革新等方式进行资源深度整合才能解决上述问题，进而推动整体零售行业快速良性发展。