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通过培养相互联系的能力体系而不是在能力建设上全面出击，使得领先者能够成功建立难以复制的竞争优势。
迅速增长的财富和不断提升的数字化阅历，使得广袤的中国市场成为面向消费者的中外企业难以拒绝的目标。但当中国的经济增长步伐放缓时，这些企业应该如何改变其市场策略？企业是否需要改变其诉求和价值主张以赢得中国消费者？如果是，他们是否准备好实施相关计划？带着这些基本的问题，上海美商会（AmChamShanghai）携手全球顶尖的管理咨询公司—博斯公司（Booz&Company）针对中国本土企业和跨国企业第三次开展“中国消费市场趋势与企业应对战略”的年度调研。近90家面向消费者型企业参与了调研，涵盖消费品、汽车、医疗、金融服务和教育等多个行业。
为了开展有针对性的讨论并突出关键问题，上海美商会和博斯公司挑选出最可能在中短期内改变中国消费者行为的七大趋势，并要求参与调研的企业按照它们对业务战略的潜在影响程度，对这些趋势给出评分。
价值成为差异化因素
中国消费者将价值视为关键的差异化因素，这一趋势已经连续第二年名列榜首。正如2012年报告中所提到的那样，如今越来越多的消费者有更多的购买选择，并表现出对更优质商品的追求。注重价值的消费者不再局限于选择最廉价的商品，他们已经将价格因素放到次要的位置，越来越倾向于根据可靠性、连贯性和产品信誉做出选择。
酸奶市场的发展充分体现了这一趋势的力量。凭借产品质量实现自身差异化的高端品牌出现，刺激了这一市场的发展。由国内领先的酸奶生产商上海光明乳业新推出的一款高端酸奶“如实”，就是成长最快的品牌之一。如实强调原料纯净、新鲜、纯天然且无人工添加，尽管其价格比同类高端酸奶高出近一倍，但仍受到了上海消费者的追捧，风靡一时。如实由此一手创造了“超高端”酸奶细分市场。
类似的现象也出现在护发品市场中，德国施华蔻的高端产品和其它高端品牌正在从宝洁等大众市场品牌手中夺取市场份额。
如实在上海的成功面世并非偶然现象。以价值区分产品的消费者主要集中在一、二线城市。他们是活跃的网民，使用数码设备来研究产品和服务，并完成购买。在其职业生涯的黄金期（21-50岁之间，但主要集中在30-40岁年龄段），这些消费者的月收入通常在5，000-50，000元人民币之间（约合814-8135美元）。他们非常乐意为能反映其需求、价值观与渴望的产品买单。
将价值视为差异化因素的现象并不局限于中国的大都市中，目前也正在向三、四线城市中最富有的消费者群体快速蔓延。当低线城市中的消费者更加富裕且面对着越来越多的选择时，他们的购买行为可能将与大型城市中的富裕消费者类似。正如一位领先的食品饮料跨国企业的高管所言：“中国市场复杂多变，带来了两类增长机遇：通过提供更高价值产品的方式深耕一、二线城市，或者下沉到低线城市甚至是农村市场。在华竞争的企业需要在两种增长方式间保持适当的平衡。这对在华消费品企业决策者是长久的挑战。”
数字化的崛起
鉴于电子商务的普及以及社交媒体与消费者日常生活日趋紧密的结合，数字化对于面向消费者型企业而言不可或缺。中国消费者已经欣然接受了社交媒体，网购行为日益普遍。电子商务正处于爆发式增长阶段，2010-2011年间增幅达到66.5%，占到整个零售行业的6.1%。中外企业都认识到了强化品牌与消费者之间的关系、更好地了解市场、建立新的销售渠道等数字化所带来的众多机遇，因此他们均将数字化的崛起评选为2013年最重要的两大趋势之一。但是，无论是国外企业还是中国本土企业，大多都对自己是否准备好将中国消费者的在线交互热情转化为销售优势表现出了怀疑。
在了解中国数字化革命的意义并做出应对方面，中外企业都给自己打出了高分：86%的跨国企业和71%的中国本土企业表示对数字化的崛起“有一定的准备”或“完全做好准备”。但与此同时，他们也承认自己在如何应对上存在一定程度的不足。尤其在通过互联网来改善运营方面，企业虽十分看重这一工作，但均认为自己并未采取所需行动来实现它。此外，他们还认为目前自己在整合数字化与品牌塑造和产品开发方面的行动仍有改善空间。
在发展数字化能力的过程中，将数据视为战略资产并给予很高的优先级，是数字化领导者的特点。这些企业井然有序地把某个数字化项目中所积累的经验应用到后续的项目中，且在各个职能部门间进行内部调整，从而使其数字化资源物尽其用。
令人较为惊讶的是，22%的跨国企业和27%的中国企业认为自己是数字化领导者，所占比例均显著高16%的全球标杆。（博斯公司开发的一种独特的自我评估工具，该自我评估表评估了一家企业建立洞察力并生成分析数据的能力，以及其数字平台的活跃度和运作的效力。根据企业的自我评估得分，博斯将企业进行排序和分类，确定企业是数字化的“领导者”、“熟练者”、“开拓者”还是“初学者”。）
在建立数字化能力的过程中，中国领先的数字化客户中心制企业有两大要务：创新和多渠道品牌体验。三分之二以上（70%）的数码领导者将创新作为其计划投资的前三大能力之一，与之相比，非领导者中该比例仅为38%。此外，有45%的领导者和29%的非领导者将多渠道体验列为其前三大投资方向之一。
让我们以智能手机生产商小米科技为例，看看对多渠道体验的投资能实现多大程度的回报。小米创立于2010年，因2011年推出其首部智能手机而一举成名，获得了媒体铺天盖地的报道。小米手机搭载一款名为米柚的基于安卓平台的定制固件，其性能特点与三星 Galaxy S3和苹果iPhone这两大领先的智能手机品牌相类似，但成本仅为此两者的一半。
小米在市场中的成功与数字化密不可分。在产品开发方面，该公司采纳支持者团体提供有关新功能和改善方面的建议来进行产品调整。该公司主要通过自己的产品网站、电子商城和电信伙伴网站等多种渠道在线销售产品。为了平衡产能，小米通过预订和有意减小生产规模的方式销售其大部分手机。例如，将大受欢迎的小米2手机的产量限制在30万台，在防止生产过剩的同时，利用产品稀缺性燃起消费者的兴趣。这种策略使得该公司2012年售出大约1200万部手机。 理念趋同，业绩存异
中外企业的观点逐年趋同，对各种消费者趋势相对重要性的认识越来越一致。但与此同时，领先企业与落后对手间的业绩差异也不断扩大。
以服装行业为例，耐克凭借零售店内卓越的店面布置、货品分类和服务，给购物者带来了难忘的体验，其中国区销售收入的年复合增长率达到21%。与此同时，运动服饰与装备行业中的两家本土领军企业则举步维艰。李宁是中国排名第三的运动服饰品牌，却成为激进扩张下的牺牲品。作为本土成长的品牌，李宁曾尝试进入海外市场，同时加大对耐克和阿迪达斯这两大的中国市场领导者的挑战力度。但由于遭遇严重的库存问题，李宁近年来一直在苦苦挣扎，2012年的销售收入锐减16%。而另一家中国本土运动服装企业安踏，也面临着类似的困境，情况虽未似李宁那般严峻，但其2012年的销售收入增长率也仅为1%。
类似的业绩差距在零售行业中也很明显，只是这一行业中，中国企业将跨国企业甩在了身后。作为中国规模最大、增长最快的大卖场运营商，高鑫零售在2012年开设了44家大卖场。而沃尔玛、家乐福和乐购这三家领先跨国企业的扩张步伐则明显放缓：2012年三家企业的卖场开设数量仅分别为25家、16家和8家。
是什么造成了各企业间如此显著的业绩差异？换句话说，哪些是领先者做到而落后者并未做到的？领先者往往侧重于发展销售系统、品牌塑造、市场营销和产品开发等一系列连贯的核心能力。通过以相互协调、相互强化的方式部署这些能力，领先者就能凭借自身差异化在中国消费市场的竞争中脱颖而出。事实上，通过培养相互联系的能力体系而不是在能力建设上全面出击，使得领先者能够成功建立难以复制的竞争优势。
尤其值得注意的是，领先者相对于竞争对手的优势在于所提供的消费者体验具有深深的品牌烙印，有助于建立客户忠诚度。相互协调的能力使得这些企业在迅速应对消费者品味和期望的变化时游刃有余，从而在品牌和消费者之间建立了比任何单次交易更为持久的纽带。
中国以及中国消费市场正处于激烈的转型期。这一转型将延续多年，结果难测。但从今年的调研结果看来，我们相信能判断出部分当前趋势将在中短期内如何发展：
发达城市和地区中的消费者将不断升级购买。从单纯注重价值到强调质量和消费者体验，消费者关注点的转变将不断深化。价值作为差异化因素的重要性不断提升，为企业带来了改善产品并提升品牌的良机。为此，企业需要强化在创新和品牌塑造两方面的能力。
村镇是下一个市场前沿。随着企业将触角从一、二线城市延伸向村镇，并开设更多的传统零售店，村镇孕育着重大的增长机遇。如全体中国消费者一样，村镇居民在购物方面也有了更多的选择。如何满足这一重要市场细分人群的需求和期望，是面向消费者型企业的一大挑战。为此，企业需要建立一流的市场通路能力，扩展并调整其销售和分销网络，从而确保对村镇市场的有效覆盖。
中国是终极的数字化市场。与众不同的是，中国正处在数字化革命的最前沿，而数字化正成为各市场、消费群和渠道中具有颠覆性的趋势。眼光最长远的企业正在利用数字渠道和平台培育新的业务模式。能够设计多渠道模式并根据持续的变革迅速调整和开展创新的企业，将会获得成功。
竞争的性质不断变化。在中国市场中占地为王、轻松成功的时代正迅速走向终结。随着消费者日益成熟以及中外企业观点趋同，成功必须依赖于建立一套能够适应不断变化的市场、与企业竞争战略相适应的连贯能力。
迅速增长的财富和不断提升的数字化阅历，使得广袤的中国市场成为面向消费者的中外企业难以拒绝的目标。但当中国的经济增长步伐放缓时，这些企业应该如何改变其市场策略？企业是否需要改变其诉求和价值主张以赢得中国消费者？如果是，他们是否准备好实施相关计划？带着这些基本的问题，上海美商会（AmChamShanghai）携手全球顶尖的管理咨询公司—博斯公司（Booz&Company）针对中国本土企业和跨国企业第三次开展“中国消费市场趋势与企业应对战略”的年度调研。近90家面向消费者型企业参与了调研，涵盖消费品、汽车、医疗、金融服务和教育等多个行业。
为了开展有针对性的讨论并突出关键问题，上海美商会和博斯公司挑选出最可能在中短期内改变中国消费者行为的七大趋势，并要求参与调研的企业按照它们对业务战略的潜在影响程度，对这些趋势给出评分。
价值成为差异化因素
中国消费者将价值视为关键的差异化因素，这一趋势已经连续第二年名列榜首。正如2012年报告中所提到的那样，如今越来越多的消费者有更多的购买选择，并表现出对更优质商品的追求。注重价值的消费者不再局限于选择最廉价的商品，他们已经将价格因素放到次要的位置，越来越倾向于根据可靠性、连贯性和产品信誉做出选择。
酸奶市场的发展充分体现了这一趋势的力量。凭借产品质量实现自身差异化的高端品牌出现，刺激了这一市场的发展。由国内领先的酸奶生产商上海光明乳业新推出的一款高端酸奶“如实”，就是成长最快的品牌之一。如实强调原料纯净、新鲜、纯天然且无人工添加，尽管其价格比同类高端酸奶高出近一倍，但仍受到了上海消费者的追捧，风靡一时。如实由此一手创造了“超高端”酸奶细分市场。
类似的现象也出现在护发品市场中，德国施华蔻的高端产品和其它高端品牌正在从宝洁等大众市场品牌手中夺取市场份额。
如实在上海的成功面世并非偶然现象。以价值区分产品的消费者主要集中在一、二线城市。他们是活跃的网民，使用数码设备来研究产品和服务，并完成购买。在其职业生涯的黄金期（21-50岁之间，但主要集中在30-40岁年龄段），这些消费者的月收入通常在5，000-50，000元人民币之间（约合814-8135美元）。他们非常乐意为能反映其需求、价值观与渴望的产品买单。
将价值视为差异化因素的现象并不局限于中国的大都市中，目前也正在向三、四线城市中最富有的消费者群体快速蔓延。当低线城市中的消费者更加富裕且面对着越来越多的选择时，他们的购买行为可能将与大型城市中的富裕消费者类似。正如一位领先的食品饮料跨国企业的高管所言：“中国市场复杂多变，带来了两类增长机遇：通过提供更高价值产品的方式深耕一、二线城市，或者下沉到低线城市甚至是农村市场。在华竞争的企业需要在两种增长方式间保持适当的平衡。这对在华消费品企业决策者是长久的挑战。”
数字化的崛起
鉴于电子商务的普及以及社交媒体与消费者日常生活日趋紧密的结合，数字化对于面向消费者型企业而言不可或缺。中国消费者已经欣然接受了社交媒体，网购行为日益普遍。电子商务正处于爆发式增长阶段，2010-2011年间增幅达到66.5%，占到整个零售行业的6.1%。中外企业都认识到了强化品牌与消费者之间的关系、更好地了解市场、建立新的销售渠道等数字化所带来的众多机遇，因此他们均将数字化的崛起评选为2013年最重要的两大趋势之一。但是，无论是国外企业还是中国本土企业，大多都对自己是否准备好将中国消费者的在线交互热情转化为销售优势表现出了怀疑。
在了解中国数字化革命的意义并做出应对方面，中外企业都给自己打出了高分：86%的跨国企业和71%的中国本土企业表示对数字化的崛起“有一定的准备”或“完全做好准备”。但与此同时，他们也承认自己在如何应对上存在一定程度的不足。尤其在通过互联网来改善运营方面，企业虽十分看重这一工作，但均认为自己并未采取所需行动来实现它。此外，他们还认为目前自己在整合数字化与品牌塑造和产品开发方面的行动仍有改善空间。
在发展数字化能力的过程中，将数据视为战略资产并给予很高的优先级，是数字化领导者的特点。这些企业井然有序地把某个数字化项目中所积累的经验应用到后续的项目中，且在各个职能部门间进行内部调整，从而使其数字化资源物尽其用。
令人较为惊讶的是，22%的跨国企业和27%的中国企业认为自己是数字化领导者，所占比例均显著高16%的全球标杆。（博斯公司开发的一种独特的自我评估工具，该自我评估表评估了一家企业建立洞察力并生成分析数据的能力，以及其数字平台的活跃度和运作的效力。根据企业的自我评估得分，博斯将企业进行排序和分类，确定企业是数字化的“领导者”、“熟练者”、“开拓者”还是“初学者”。）
在建立数字化能力的过程中，中国领先的数字化客户中心制企业有两大要务：创新和多渠道品牌体验。三分之二以上（70%）的数码领导者将创新作为其计划投资的前三大能力之一，与之相比，非领导者中该比例仅为38%。此外，有45%的领导者和29%的非领导者将多渠道体验列为其前三大投资方向之一。
让我们以智能手机生产商小米科技为例，看看对多渠道体验的投资能实现多大程度的回报。小米创立于2010年，因2011年推出其首部智能手机而一举成名，获得了媒体铺天盖地的报道。小米手机搭载一款名为米柚的基于安卓平台的定制固件，其性能特点与三星 Galaxy S3和苹果iPhone这两大领先的智能手机品牌相类似，但成本仅为此两者的一半。
小米在市场中的成功与数字化密不可分。在产品开发方面，该公司采纳支持者团体提供有关新功能和改善方面的建议来进行产品调整。该公司主要通过自己的产品网站、电子商城和电信伙伴网站等多种渠道在线销售产品。为了平衡产能，小米通过预订和有意减小生产规模的方式销售其大部分手机。例如，将大受欢迎的小米2手机的产量限制在30万台，在防止生产过剩的同时，利用产品稀缺性燃起消费者的兴趣。这种策略使得该公司2012年售出大约1200万部手机。 理念趋同，业绩存异
中外企业的观点逐年趋同，对各种消费者趋势相对重要性的认识越来越一致。但与此同时，领先企业与落后对手间的业绩差异也不断扩大。
以服装行业为例，耐克凭借零售店内卓越的店面布置、货品分类和服务，给购物者带来了难忘的体验，其中国区销售收入的年复合增长率达到21%。与此同时，运动服饰与装备行业中的两家本土领军企业则举步维艰。李宁是中国排名第三的运动服饰品牌，却成为激进扩张下的牺牲品。作为本土成长的品牌，李宁曾尝试进入海外市场，同时加大对耐克和阿迪达斯这两大的中国市场领导者的挑战力度。但由于遭遇严重的库存问题，李宁近年来一直在苦苦挣扎，2012年的销售收入锐减16%。而另一家中国本土运动服装企业安踏，也面临着类似的困境，情况虽未似李宁那般严峻，但其2012年的销售收入增长率也仅为1%。
类似的业绩差距在零售行业中也很明显，只是这一行业中，中国企业将跨国企业甩在了身后。作为中国规模最大、增长最快的大卖场运营商，高鑫零售在2012年开设了44家大卖场。而沃尔玛、家乐福和乐购这三家领先跨国企业的扩张步伐则明显放缓：2012年三家企业的卖场开设数量仅分别为25家、16家和8家。
是什么造成了各企业间如此显著的业绩差异？换句话说，哪些是领先者做到而落后者并未做到的？领先者往往侧重于发展销售系统、品牌塑造、市场营销和产品开发等一系列连贯的核心能力。通过以相互协调、相互强化的方式部署这些能力，领先者就能凭借自身差异化在中国消费市场的竞争中脱颖而出。事实上，通过培养相互联系的能力体系而不是在能力建设上全面出击，使得领先者能够成功建立难以复制的竞争优势。
尤其值得注意的是，领先者相对于竞争对手的优势在于所提供的消费者体验具有深深的品牌烙印，有助于建立客户忠诚度。相互协调的能力使得这些企业在迅速应对消费者品味和期望的变化时游刃有余，从而在品牌和消费者之间建立了比任何单次交易更为持久的纽带。
中国以及中国消费市场正处于激烈的转型期。这一转型将延续多年，结果难测。但从今年的调研结果看来，我们相信能判断出部分当前趋势将在中短期内如何发展：
发达城市和地区中的消费者将不断升级购买。从单纯注重价值到强调质量和消费者体验，消费者关注点的转变将不断深化。价值作为差异化因素的重要性不断提升，为企业带来了改善产品并提升品牌的良机。为此，企业需要强化在创新和品牌塑造两方面的能力。
村镇是下一个市场前沿。随着企业将触角从一、二线城市延伸向村镇，并开设更多的传统零售店，村镇孕育着重大的增长机遇。如全体中国消费者一样，村镇居民在购物方面也有了更多的选择。如何满足这一重要市场细分人群的需求和期望，是面向消费者型企业的一大挑战。为此，企业需要建立一流的市场通路能力，扩展并调整其销售和分销网络，从而确保对村镇市场的有效覆盖。
中国是终极的数字化市场。与众不同的是，中国正处在数字化革命的最前沿，而数字化正成为各市场、消费群和渠道中具有颠覆性的趋势。眼光最长远的企业正在利用数字渠道和平台培育新的业务模式。能够设计多渠道模式并根据持续的变革迅速调整和开展创新的企业，将会获得成功。
竞争的性质不断变化。在中国市场中占地为王、轻松成功的时代正迅速走向终结。随着消费者日益成熟以及中外企业观点趋同，成功必须依赖于建立一套能够适应不断变化的市场、与企业竞争战略相适应的连贯能力。