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摘要：民办高校是高等教育事业的重要组成部分，对于普及高等教育、推进职业教育、促进社会经济发展发挥了积极作用。但民办高校也存在着师资队伍结构不合理、流动性大、归属感低等诸多制约自身发展的突出问题。本文从师资队伍建设的角度出发，分析并探索有效激励的措施与方法。
关键词：民办高校;师资;建设
教师是推进学校发展的最核心力量，也是影响教育教学质量的重要因素。师资力量直接关系到民办高校的教学水平和发展前景，也是家长、学生、社会普遍关心的问题之一。建设一支结构合理、素质过硬的师资队伍，需要学校从发展战略的高度去进行整体谋划，提供人才发展的人文环境和保障措施，运用各种激励手段去激发员工的积极性与创造性，从而为民办高校的自身发展提供人才保障。
一、民办高校师资队伍现状
（一）队伍结构不合理
民办高校的师资队伍结构常呈现出“两头大、中间小”，即青年教师和退休返聘教师比例较高，中年骨干教师比例偏低的情况，“断层”现象突出。青年教师大多刚毕业或工作不久，教育教学还处在探索期和成长阶段，需要时间的积累和培养锻炼，教学能力和科研水平均有待提高，无法独当一面。而中年骨干教师特别是具有高级职称的教师则引进难度较大，普遍对薪资待遇、福利保障和发展空间等具有较高期待。退休教师在招录流程，用工成本等方面具有一定优势，且教学状态稳定，因此构成了民办高校师资队伍的结构现状。
（二）师资流动性大
无论教学管理还是科研工作都需要稳定的师资队伍作为基本支撑，但很多民办高校一直面临着师资队伍流动性较大的棘手问题。部分教师将民办高校作为临时“歇脚点”用以增加个人资历或进行跳槽准备，待条件成熟后便去往公办学校或其他企事业单位。人员的频繁更迭不仅增加了招录成本和不必要工作量投入，也加大了学校的管理难度，影响了现有队伍的稳定。特别是工作的规律性和延续性被打乱，对教学管理工作产生较大的不利影响。
（三）员工归属感低
归属感是个人自己感觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受。缺乏归属感会对自己从事的工作缺乏激情和动力，责任感不强，得过且过。造成民办高校教师归属感偏低主要有以下原因：
薪酬待遇偏低：薪酬待遇是员工激励最直接的手段之一。民办高校的薪酬待遇相比于同类公办院校普遍存在较大差距，薪酬的激励作用无法体现。员工心中易产生不满情绪，认为付出与回报不成正比，对工作的认同感逐渐降低。或将采取降低努力程度、减少工作投入、辞职等方式来恢复自身公平感。
制度保障不足：运行制度缺乏顶层设计，缺少前瞻性和延续性;制度运行不畅，执行效果不佳，人为干预因素较多;制度设计无法满足组织的动态发展和员工的实际需求等也是员工归属感偏低的原因之一。
组织环境不佳：管理集权度高;工作推诿、工作量分配失衡，奖罚不够分明;管理者管理方式单一，榜样示范作用体现不够，忽视员工成长需求;员工参与管理的机会较少，自身存在感较低;发声渠道不畅，建议或意见缺少有效传递的途径等成为影响员工归属感的又一因素。
工作积极性不高：工作层面体现为工作安排不够合理;工作繁复、工作量较大或难度较高;重复性劳动较多、缺少新意;部门间、同事间沟通协作不畅，耗时费力;员工层面体现为自身发展空间有限，缺少提升机会，对工作前景不乐观;个人诉求未被重视，未得到及时响应;工作中缺少成就感和自主性;自我实现、工作成就感的需要无法实现等。
二、民办高校师资队伍建设的路径探索
（一）调整结构、促进提升，多措并举优化师资队伍
引育结合、广开渠道，不断吸纳优秀中青年教师充实师资队伍。加强对青年教师的培养，从师德师风、专业素养、教育教学能力等方面入手，制定专门的提升计划，做好师资储备;对高层次人才和专业带头人实行“一人一策”的个性化引进机制;对于优秀中年骨干教师，积极回应其在职称、住房、子女教育、落户、就医等方面的问题关切，在引进过程中提供必要协助，解决其后顾之忧，激发其责任感和事业心。
（二）开源节流、科学分配，建立待遇增长长效机制
学费是民办高校的主要经费来源，也是教师薪酬的主要来源。有限、单一的学费收入既要满足日常运转和基础建设需要，又要支撑师资待遇和学校发展，必然会捉襟见肘。民办高校既要做好学费收入的使用规划，也要做好日常经费的支出控制，开源节流、科学分配。要拓展其他收入途径，提高学校在继续教育等方面的社会服务能力，积极投身区域发展建设。薪资待遇建立普调与重点人群调整相结合、短期内调整与阶段性调整相结合、单项调整与特定项调整相结合的动态增长机制，将业绩、成果、表现与薪酬直接挂钩，最大程度优化资金的使用，强化激励效果。
（三）优化环境、促进公平，实现管理方式调整转变
管理者应主动参与营造公平、和谐、进取的组织氛围，转变管理方式，以平等、尊重的姿态开展工作，将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效结合起来;建立部门间协同的工作机制，避免重复劳动，打消协作壁垒，使工作运转顺畅;管理者在工作安排上，应具体、可行、可衡量、可分解，并做好过程跟进与指导，也要注重个人素养与管理能力的不断提升;掌握人际沟通技巧和员工激励的方法等。
（四）充分尊重、关注细节，践行以人为本管理理念
助力青年教师做好职业生涯规划，找到自身优势和发展方向，提供培养、培训、实践、交流机会;充分理解并尊重员工需求，尊重其意见表达的权利;建立常态化沟通机制，如定期的教师座谈会、监督管理小组会、校长信箱互动、意见征询问卷等，收集一线的实际反馈，了解员工真实想法，的直面管理中问题;经常性的走进员工中间，耐心倾听反馈，努力回应关切;借助员工力量一同参与学校管理，征集处理“老大难”问题和员工关切问题的新思路、新办法，使员工在过程中感受到被理解、被尊重、被需要;对促进学校发展具有突出贡献的员工进行宣传和表彰，设立专项基金用以奖励等。
结论：百年大计，教育为本;教育大计，教师为本。做好师资队伍建设，是不断提升教学质量、育人水平，落实立德树人根本任务的需要，更是民办高校可持续健康发展的需要。管理者要将师资队伍建设始终摆在学校各项工作的重要位置，持之以恒、常抓不懈。持续营造适合人才发展的内部环境，构建职业发展通道，充分激发人才潜能，使优秀师资拥有展现自我的机会和平台。
参考文献：
[1]曾昌良.民办高校人力资源管理中的問题与对策[J].现代职业教育，2018：187.
[2]张舒雯.民办高校人事制度现状分析及策略研究[J].文学教育，2018：44-45.
[3]闫楷汶.问题与策略：民办高校师资队伍建设[J].教书育人：高教论坛，2020：54-55.
关键词：民办高校;师资;建设
教师是推进学校发展的最核心力量，也是影响教育教学质量的重要因素。师资力量直接关系到民办高校的教学水平和发展前景，也是家长、学生、社会普遍关心的问题之一。建设一支结构合理、素质过硬的师资队伍，需要学校从发展战略的高度去进行整体谋划，提供人才发展的人文环境和保障措施，运用各种激励手段去激发员工的积极性与创造性，从而为民办高校的自身发展提供人才保障。
一、民办高校师资队伍现状
（一）队伍结构不合理
民办高校的师资队伍结构常呈现出“两头大、中间小”，即青年教师和退休返聘教师比例较高，中年骨干教师比例偏低的情况，“断层”现象突出。青年教师大多刚毕业或工作不久，教育教学还处在探索期和成长阶段，需要时间的积累和培养锻炼，教学能力和科研水平均有待提高，无法独当一面。而中年骨干教师特别是具有高级职称的教师则引进难度较大，普遍对薪资待遇、福利保障和发展空间等具有较高期待。退休教师在招录流程，用工成本等方面具有一定优势，且教学状态稳定，因此构成了民办高校师资队伍的结构现状。
（二）师资流动性大
无论教学管理还是科研工作都需要稳定的师资队伍作为基本支撑，但很多民办高校一直面临着师资队伍流动性较大的棘手问题。部分教师将民办高校作为临时“歇脚点”用以增加个人资历或进行跳槽准备，待条件成熟后便去往公办学校或其他企事业单位。人员的频繁更迭不仅增加了招录成本和不必要工作量投入，也加大了学校的管理难度，影响了现有队伍的稳定。特别是工作的规律性和延续性被打乱，对教学管理工作产生较大的不利影响。
（三）员工归属感低
归属感是个人自己感觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受。缺乏归属感会对自己从事的工作缺乏激情和动力，责任感不强，得过且过。造成民办高校教师归属感偏低主要有以下原因：
薪酬待遇偏低：薪酬待遇是员工激励最直接的手段之一。民办高校的薪酬待遇相比于同类公办院校普遍存在较大差距，薪酬的激励作用无法体现。员工心中易产生不满情绪，认为付出与回报不成正比，对工作的认同感逐渐降低。或将采取降低努力程度、减少工作投入、辞职等方式来恢复自身公平感。
制度保障不足：运行制度缺乏顶层设计，缺少前瞻性和延续性;制度运行不畅，执行效果不佳，人为干预因素较多;制度设计无法满足组织的动态发展和员工的实际需求等也是员工归属感偏低的原因之一。
组织环境不佳：管理集权度高;工作推诿、工作量分配失衡，奖罚不够分明;管理者管理方式单一，榜样示范作用体现不够，忽视员工成长需求;员工参与管理的机会较少，自身存在感较低;发声渠道不畅，建议或意见缺少有效传递的途径等成为影响员工归属感的又一因素。
工作积极性不高：工作层面体现为工作安排不够合理;工作繁复、工作量较大或难度较高;重复性劳动较多、缺少新意;部门间、同事间沟通协作不畅，耗时费力;员工层面体现为自身发展空间有限，缺少提升机会，对工作前景不乐观;个人诉求未被重视，未得到及时响应;工作中缺少成就感和自主性;自我实现、工作成就感的需要无法实现等。
二、民办高校师资队伍建设的路径探索
（一）调整结构、促进提升，多措并举优化师资队伍
引育结合、广开渠道，不断吸纳优秀中青年教师充实师资队伍。加强对青年教师的培养，从师德师风、专业素养、教育教学能力等方面入手，制定专门的提升计划，做好师资储备;对高层次人才和专业带头人实行“一人一策”的个性化引进机制;对于优秀中年骨干教师，积极回应其在职称、住房、子女教育、落户、就医等方面的问题关切，在引进过程中提供必要协助，解决其后顾之忧，激发其责任感和事业心。
（二）开源节流、科学分配，建立待遇增长长效机制
学费是民办高校的主要经费来源，也是教师薪酬的主要来源。有限、单一的学费收入既要满足日常运转和基础建设需要，又要支撑师资待遇和学校发展，必然会捉襟见肘。民办高校既要做好学费收入的使用规划，也要做好日常经费的支出控制，开源节流、科学分配。要拓展其他收入途径，提高学校在继续教育等方面的社会服务能力，积极投身区域发展建设。薪资待遇建立普调与重点人群调整相结合、短期内调整与阶段性调整相结合、单项调整与特定项调整相结合的动态增长机制，将业绩、成果、表现与薪酬直接挂钩，最大程度优化资金的使用，强化激励效果。
（三）优化环境、促进公平，实现管理方式调整转变
管理者应主动参与营造公平、和谐、进取的组织氛围，转变管理方式，以平等、尊重的姿态开展工作，将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效结合起来;建立部门间协同的工作机制，避免重复劳动，打消协作壁垒，使工作运转顺畅;管理者在工作安排上，应具体、可行、可衡量、可分解，并做好过程跟进与指导，也要注重个人素养与管理能力的不断提升;掌握人际沟通技巧和员工激励的方法等。
（四）充分尊重、关注细节，践行以人为本管理理念
助力青年教师做好职业生涯规划，找到自身优势和发展方向，提供培养、培训、实践、交流机会;充分理解并尊重员工需求，尊重其意见表达的权利;建立常态化沟通机制，如定期的教师座谈会、监督管理小组会、校长信箱互动、意见征询问卷等，收集一线的实际反馈，了解员工真实想法，的直面管理中问题;经常性的走进员工中间，耐心倾听反馈，努力回应关切;借助员工力量一同参与学校管理，征集处理“老大难”问题和员工关切问题的新思路、新办法，使员工在过程中感受到被理解、被尊重、被需要;对促进学校发展具有突出贡献的员工进行宣传和表彰，设立专项基金用以奖励等。
结论：百年大计，教育为本;教育大计，教师为本。做好师资队伍建设，是不断提升教学质量、育人水平，落实立德树人根本任务的需要，更是民办高校可持续健康发展的需要。管理者要将师资队伍建设始终摆在学校各项工作的重要位置，持之以恒、常抓不懈。持续营造适合人才发展的内部环境，构建职业发展通道，充分激发人才潜能，使优秀师资拥有展现自我的机会和平台。
参考文献：
[1]曾昌良.民办高校人力资源管理中的問题与对策[J].现代职业教育，2018：187.
[2]张舒雯.民办高校人事制度现状分析及策略研究[J].文学教育，2018：44-45.
[3]闫楷汶.问题与策略：民办高校师资队伍建设[J].教书育人：高教论坛，2020：54-55.