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摘 要：“走出去”是中国企业适应经济全球性化和一体化发展的必然结果。“一带一路”政策指引下，会有更多中国企业特别是工程总包企业走出去。“前事不忘，后事之师”，工程总包企业要下好“走出去”这步棋，必须做好项目前期调研和分析，做好风险防控各项准备工作。本文强调了一些基本原则，并重点提出了加强风险防范的基本措施，以期对这些企业有所启示。
关键词：走出去；原则；风险防范
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-2442（2015）10-0074-05
Principle and Risk Prevention Mechanism for the “Going-out” Strategy of Engineering Enterprises of Total Package
Huang Lei
（CNBM（Hefei）Powder Technology Equipment Co.， Ltd.， Hefei 230051，China）
Abstract：“Going-out” is the inevitable result that the Chinese enterprises adapt to economic globalization and integration development. Under the guidance of the “One Belt and One Road” policy，there will be more enterprises especially the general engineering contracting enterprises going out. "Past experience， if not forgotten， is a guide for the future"， if engineering enterprises of total package intend to behave successfully in "going-out"， it is necessary for them to make fully investigation and survey in the earlier stage of the project， as well as make fully preparation for the risk prevention and control work. This paper emphasizes some basic principles，and puts forward the basic measures to strengthen risk prevention，in order to offer some inspiration to these enterprises.
Keywords：going-out；principle；risk prevention
引言
“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展的内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济、全面提高对外开放水平的重大举措，是实现我国经济与社会长远发展、促进与世界各国共同发展的有效途径，同时也是中国企业顺应国际经济新形势、新变化，调整经营思路，转变经济增长方式，提高国际竞争力、科技创新能力和抗御风险能力，实现可持续发展，加快打造我国跨国公司和知名品牌的必由之路。
从2000年中国企业有意识地走出国门开始，这十多年来，中国企业“走出去”经过了从摸着石头过河到散兵游勇似的单边作战到集团化地大举进军国际市场再到更高层次的跨国并购，中国企业“走出去”的道路逐步向纵深延伸。成功企业的案例不少，但是失败企业的教训同样不容忽视。从中国企业“走出去”主要形式来看，目前有对外直接投资、对外承包工程、对外劳务合作等，其中，对外承包工程是其中的最主要形式。2014年中国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元。新签合同额在5000万美元以上的项目664个，其中1亿美元以上的项目365个，10亿美元以上的超大项目25个。[1] 当前，在“一带一路”政策指引下，会有更多中国企业特别是工程总包企业“走出去”。从笔者多年工程总包企业工作经历来说，“走出去”的工程总包企业要想赢得市场，扎稳脚跟，一些基本的原则和应对机制还是应遵守和具备的。
1 工程总包企业“走出去”的基本原则
1.1循序渐进原则
选择什么样的路径进入到国际市场对于“走出去”工程总包企业成功与否影响是巨大的。由于国外政治、经济、法律、税收、文化、习俗等环境与国内存在很大不同，特别是第三世界国家，经常出现政局不稳、政策缺乏连续性等诸多不确定性，这无疑会带来经营风险。因此，“走出去”企业应遵循循序渐进的原则，要亦步亦趋地进行，不可一蹴而就。一般来说，对于“走出去”企业而言，先要从技术改造（贸易）或单项技术服务开始，积累一定经验后，可承担设计加成套设备出口（EP）项目，待EP项目有经验后，尝试工程总承包项目，再在EP、EPC项目的基础上尝试到国外进行投资，如此由浅入深，由易到难，从而实现由单一项目向综合项目转变，由局部项目向全项目转变，由简单项目向复杂项目转变，由承建到投资。
1.2由内而外原则
“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件，是企业国际扩张的必然选择，但前提一定是企业发展到了一定规模，并具备了国际竞争的人才、技术、能力和资本，否则即使出去，也可能溺水。EPC项目复杂程度和难度要比EP项目大许多，风险也会较高。如果条件和机会允许，可以先在国内承接一些EPC或EP项目，积累土建施工和设备安装管理经验，在“走出去”之前练好“内功”，待时机成熟后再到国外承担EPC或EP项目。这样更稳妥。 1.3 SWOT原则
在开展国际业务过程中，时常会遇到一些超出常规之外的情形。在实际中，往往不是企业准备好后再开始承接项目，有时会有一个机会突然到来，是接还是不接？此种情形下，既不要仓促接下来，也不要轻易放弃，而应全面地分析项目外部情况和自身能力，在确定好优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）后，在有一定把握下，可以抓住机会果断承接下来，但是对于EPC工程来讲，应格外慎重。
1.4主业第一原则
俗说话“隔行如隔山”，对于“走出去”工程总包企业而言，要扬长避短，尽力做自己熟悉的业务，在初始阶段更应坚守此原则。有些不熟悉的项目是具有诱惑力或业主强加于总包商的，遇到此类情况，要禁得住诱惑和顶得住业主的压力，宁愿放弃，也不要贸然承接下来。
1.5可承受原则
对于“走出去”企业承接的项目，特别是EPC项目，必须考虑所需的项目资金和投资规模与本单位经济实力相匹配问题，即要求“走出去”企业必须具有风险承受能力。在“走出去”过程中，难免会遇到各种风险，甚至出现亏损，投资可能失败，企业不能为了“走出去”而“走出去”，而要考虑不能因此使单位和员工背上沉重的负担。
2 工程总包企业“走出去”风险防范措施
2.1选择合适的工程总包模式
工期、质量和成本要素是工程总包项目中三个最重要的控制方面。而选择何种承包模式，对于承包商来说所承担的风险大小是有差异的。目前中国企业工程总包模式较为通行的是EPC（Engineer设计，Procure采购，Construct施工）和EP（Engineer设计，Procure采购）。EPC是指一家总承包商承包整个工程的设计采购施工。EP是指设计采购由一家单位承包，施工由另一家单位承包。对于业主而言，EPC模式能够相应减轻业主管理力量的投入，但是对于承包商来说费用不容易控制，风险较高。EP模式能够让承包商解决设计和采购之间的条件关系、费用上能比EPC模式上容易控制，但对业主协调设计采购和施工的能力要求较高。选择何种模式，要视该工程项目的具体情形而言，不可对业主盲目承诺。
2.2做好项目前期调研
第一，投标和合同签订前要详细调研当地的法律、税收、文化、习俗、技术标准和运输条件等各方面情况。第二，仔细研读招标文件，如技术标准、制造标准和要求投标文件达到的深度，业主付款方式、工期和质量、质保要求、违约责任，以及招标文件内是否有苛刻要求。第三，了解当地燃料、建筑材料等原材料价格以及劳动力价格水平。
2.3重点做好合同评审
签订合同时，仔细研读条款，不能漏项，特别是重大漏项。由于合同一般由业主负责起草，其中既隐含许多不利于承包商的责任条款，又有业主的反索赔条款，因此，要善于限制风险和转移风险，可应用排除法对业主的责任条款逐一明确，不能含糊其辞，否则，最终吃亏的会是承包商。要签订熟悉的业务合同，对于明显超出能力范围内的合同不能签。
2.4优化工程设计
工程设计在工程建设中起到了核心作用，这也是目前很多设计单位向工程建设企业转型的重要原因之一。据统计分析，设计阶段控制总承包工程造价的潜力在75%左右。因此，抓好设计优化工作，采取全过程、全专业的优化措施，对于提高工程总承包的经济效益和对外竞争力具有十分重要的意义。
而工程总包企业承担国外EP、EPC的优势就是工程设计。设计水平决定了项目能否中标和盈利高低，特别是总图、土建、工艺等专业设计，本着紧凑、合理、实用的原则，防止追求摊大、气派等过分形式。采取有效措施使设计为工程建设服务，将设计人员收益与工程项目利润挂钩，充分调动设计人员积极性和责任心。
2.5注重采购品质
由于对工艺和技术的掌握，因此在设备采购上更加注重设计配套性和产品性价比，相比价格较高的国外设备，应选择国产的成套设备，进而拉动出口。由于出口设备受到地域、气候、运输等限制，因此，应采购国内品质好的设备，虽然价格高些，但是，由于故障少、维修量小，从长远来讲，往往比价格低、质量较差的设备更省钱。此外，采购的设备要有坚固的包装，减少运输过程受损。
2.6遴选合适的分包商
对于工程总包企业来讲，在EPC工程中，设计、技术和设备配置是强项，而施工、安装方面是弱项，在土建施工和设备安装方面常常要进行工程分包，因此，分包商的选择尤为重要，要选择讲诚信、重品质的在国外有施工经验的分包商。由于国外环境与国内有很大不同，一般企业都将国内一些通行做法，特别是在用工制度上，直接移植到国外，所以造成部分项目现场出现怠工甚至罢工现象，给总承包商等带来很大损失。因此，选择实力较强的央企和地方国企较为合适。如果企业有较强的资金实力，尽量选择水平高、能力强的单位。
2.7加强施工管理
（1）组建雄厚的施工团队
建立一支专业化的工程总承包队伍是做好工程的重要保证。建立一支专业的工程队伍，应该走引进和培养相结合的道路。对于工程建设方面的综合性人才缺乏而又在短期内难以培养出来的单位来说，直接引进人才则是一种捷径。着眼于未来，加大企业内部的专业人才培养，使年青人尽快成才。此外，还要建立完善的激励机制和晋升机制，使自己培养的人才具有较高忠诚度。
（2）健全规章制度
第一，建立项目经理责任制，增强各级管理人员和工作人员的责任意识。第二，建立项目进度控制管理机制，明确计划管理和进度控制各部门在管理内容、幅度等方面的分工，理顺流程。第三，建立安全管理程序及制度，切实提高安全防范意识，杜绝安全事故发生。此外，应出台配套制度建设：《施工采购及材料管理规定》、《现场仓储管理办法》、《项目费用控制管理办法》、《现场营地建设的基本标准》、《综合应急预案》和《绩效考核办法》等等。 2.8防范汇率风险
（1）在条件许可下，可通过远期和货币市场进行套期保值，货币掉期以及汇率锁定等金融工具，防范风险。
（2）在基础交易合同中，增加价格修正条款，即在交易货币汇率设定一个中性区，如果结算时即期汇率落在该区间就按照约定汇率进行支付，如偏离中性区偏离部分由双方分担。[2]
（3）提前跟踪汇率走势变化，拟订应对方案，以免造成重大损失。
2.9防范原材料风险
（1）做好分析预测，增强价格波动风险防控意识。
（2）适当加大原材料储备，并以真实生产需求为基础，择机进行高抛低吸运作，摊薄原材料购进成本。
（3）选择合理支付时机。预计本币有升值（或外币贬值）趋势时，宜延迟进口原材料付款，以尽可能少本币来支付等额外币的货款。[3]。
2.10建立政治风险评估和防范机制
根据2012版《对外投资合作国别（地区）指南》，中国企业对外投资与合作覆盖全球165个国家和地区，其中亚洲地区27个、西亚非洲地区60个、美洲大洋洲地区31个以及欧洲地区47个。亚非拉美等地是中国工程总包企业相对较为集中的地区。而这些地区因为地缘政治问题，一些国家政局不稳，民族、宗教冲突时有发生，因此在这里承接工程项目，需要做好政治风险防范工作。（1）如果政治风险超过企业的承受能力，就选择放弃。（2）建立风险转移机制，可以要求东道国的当地政府或是信誉好的银行提供担保。（3）实施本土化策略，适当增加当地采购，雇佣当地员工，密切与当地政府关系。（4）当发生政治风险时，应积极与当地政府、政党、社会团体等沟通，减少负面影响；及时向中国驻外领事馆等部门通报，通过政府间对话机制，减少负面影响；寻求东道国或国际法律援助，争取最大限度地补偿。
2.11加强法律风险防范
在国内工程建设中，总承包商法律意识往往不够敏感，项目合同经常被束之高阁，除非发生争议，否则都不会主动按照合同规定办事。但在国际总承包工程中，中国以外的其他公司，尤其是欧美的公司通常都会严格按法律要求办事。此种情况下，虽然中国企业“走出去”做国际工程承包的年头已经不短，但能够认识到律师在国际工程总承包法律服务业务中作用的企业并不多，很多企业仍然沿袭在国内做工程的习惯，不注重法律、不理解合同，一旦发生法律风险，其处理难度往往大于国内处理难度。为此，一是要深入了解和掌握东道国的法律制度环境，要关注其法律管制方面的政策变化，及时应对和预防法律风险的侵扰；[4]二是要建立一支熟悉国际法的专业人才队伍，可以聘请东道国当地有实力的知名律师事务所为法律顾问。
2.12防范文化风险
由于国外工程总包项目是一项跨国界、跨区域、跨文化的项目，在项目的具体实施过程中会遇到各类民族文化差异问题，如果不能得到很好对待，可能就会因为忽略了文化因素而导致项目过程中的被动局面，给合作各方带来不必要的麻烦。跨文化风险主要包括：种族优越感风险、管理模式风险、沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险以及感性认知风险等。因此，必须对工程承包项目的文化进行识别。建立风险预防机制，通过国内的强化培训和在东道国当地体验式培训，培养员工的跨文化意识，铭记对方文化中的禁忌和一些主要的风俗习惯、利益和节日等，避免因文化差异带来的风险。
经济全球化是中国企业“走出去”的必然选择。尤其是在当下中国经济转型的关键时期，随着以依托国家基础设施互联互通为核心的“一带一路”（该地区覆盖总人口约46亿，GDP总量达20万亿美元，约为全球的1/3）国家战略的落地实施，中国国际工程业务必将迎来良好的发展机遇，工程总包企业“走出去”可以说是“天时地利人和”。在“一带一路”政策指引下，中国工程总包企业要树立“走出去”的坚定信心，“走出去”尽管风险大，但只要循序渐进进行，在“走出去”的过程中采取切实可行的风险防范措施，加强自身能力建设，相信在国际市场必将有属于中国工程总包企业的一片天地。
参考文献
[1] 国家统计局，2014年中国统计年鉴[R]，中国统计出版社，2014年
[2] 荀厚平、李硕，国际工程承包企业外汇风险管理策略[J]；国际经济合作；2007年第5期
[3] 张心林，国际工程承包项目外汇风险管理——汇率风险产生环节及应对措施[J]；国际商务财会；2011年8期
[4] 刘玉杰，国际工程承包战略管理研究[D]；天津大学；2006年
关键词：走出去；原则；风险防范
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-2442（2015）10-0074-05
Principle and Risk Prevention Mechanism for the “Going-out” Strategy of Engineering Enterprises of Total Package
Huang Lei
（CNBM（Hefei）Powder Technology Equipment Co.， Ltd.， Hefei 230051，China）
Abstract：“Going-out” is the inevitable result that the Chinese enterprises adapt to economic globalization and integration development. Under the guidance of the “One Belt and One Road” policy，there will be more enterprises especially the general engineering contracting enterprises going out. "Past experience， if not forgotten， is a guide for the future"， if engineering enterprises of total package intend to behave successfully in "going-out"， it is necessary for them to make fully investigation and survey in the earlier stage of the project， as well as make fully preparation for the risk prevention and control work. This paper emphasizes some basic principles，and puts forward the basic measures to strengthen risk prevention，in order to offer some inspiration to these enterprises.
Keywords：going-out；principle；risk prevention
引言
“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展的内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济、全面提高对外开放水平的重大举措，是实现我国经济与社会长远发展、促进与世界各国共同发展的有效途径，同时也是中国企业顺应国际经济新形势、新变化，调整经营思路，转变经济增长方式，提高国际竞争力、科技创新能力和抗御风险能力，实现可持续发展，加快打造我国跨国公司和知名品牌的必由之路。
从2000年中国企业有意识地走出国门开始，这十多年来，中国企业“走出去”经过了从摸着石头过河到散兵游勇似的单边作战到集团化地大举进军国际市场再到更高层次的跨国并购，中国企业“走出去”的道路逐步向纵深延伸。成功企业的案例不少，但是失败企业的教训同样不容忽视。从中国企业“走出去”主要形式来看，目前有对外直接投资、对外承包工程、对外劳务合作等，其中，对外承包工程是其中的最主要形式。2014年中国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元。新签合同额在5000万美元以上的项目664个，其中1亿美元以上的项目365个，10亿美元以上的超大项目25个。[1] 当前，在“一带一路”政策指引下，会有更多中国企业特别是工程总包企业“走出去”。从笔者多年工程总包企业工作经历来说，“走出去”的工程总包企业要想赢得市场，扎稳脚跟，一些基本的原则和应对机制还是应遵守和具备的。
1 工程总包企业“走出去”的基本原则
1.1循序渐进原则
选择什么样的路径进入到国际市场对于“走出去”工程总包企业成功与否影响是巨大的。由于国外政治、经济、法律、税收、文化、习俗等环境与国内存在很大不同，特别是第三世界国家，经常出现政局不稳、政策缺乏连续性等诸多不确定性，这无疑会带来经营风险。因此，“走出去”企业应遵循循序渐进的原则，要亦步亦趋地进行，不可一蹴而就。一般来说，对于“走出去”企业而言，先要从技术改造（贸易）或单项技术服务开始，积累一定经验后，可承担设计加成套设备出口（EP）项目，待EP项目有经验后，尝试工程总承包项目，再在EP、EPC项目的基础上尝试到国外进行投资，如此由浅入深，由易到难，从而实现由单一项目向综合项目转变，由局部项目向全项目转变，由简单项目向复杂项目转变，由承建到投资。
1.2由内而外原则
“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件，是企业国际扩张的必然选择，但前提一定是企业发展到了一定规模，并具备了国际竞争的人才、技术、能力和资本，否则即使出去，也可能溺水。EPC项目复杂程度和难度要比EP项目大许多，风险也会较高。如果条件和机会允许，可以先在国内承接一些EPC或EP项目，积累土建施工和设备安装管理经验，在“走出去”之前练好“内功”，待时机成熟后再到国外承担EPC或EP项目。这样更稳妥。 1.3 SWOT原则
在开展国际业务过程中，时常会遇到一些超出常规之外的情形。在实际中，往往不是企业准备好后再开始承接项目，有时会有一个机会突然到来，是接还是不接？此种情形下，既不要仓促接下来，也不要轻易放弃，而应全面地分析项目外部情况和自身能力，在确定好优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）后，在有一定把握下，可以抓住机会果断承接下来，但是对于EPC工程来讲，应格外慎重。
1.4主业第一原则
俗说话“隔行如隔山”，对于“走出去”工程总包企业而言，要扬长避短，尽力做自己熟悉的业务，在初始阶段更应坚守此原则。有些不熟悉的项目是具有诱惑力或业主强加于总包商的，遇到此类情况，要禁得住诱惑和顶得住业主的压力，宁愿放弃，也不要贸然承接下来。
1.5可承受原则
对于“走出去”企业承接的项目，特别是EPC项目，必须考虑所需的项目资金和投资规模与本单位经济实力相匹配问题，即要求“走出去”企业必须具有风险承受能力。在“走出去”过程中，难免会遇到各种风险，甚至出现亏损，投资可能失败，企业不能为了“走出去”而“走出去”，而要考虑不能因此使单位和员工背上沉重的负担。
2 工程总包企业“走出去”风险防范措施
2.1选择合适的工程总包模式
工期、质量和成本要素是工程总包项目中三个最重要的控制方面。而选择何种承包模式，对于承包商来说所承担的风险大小是有差异的。目前中国企业工程总包模式较为通行的是EPC（Engineer设计，Procure采购，Construct施工）和EP（Engineer设计，Procure采购）。EPC是指一家总承包商承包整个工程的设计采购施工。EP是指设计采购由一家单位承包，施工由另一家单位承包。对于业主而言，EPC模式能够相应减轻业主管理力量的投入，但是对于承包商来说费用不容易控制，风险较高。EP模式能够让承包商解决设计和采购之间的条件关系、费用上能比EPC模式上容易控制，但对业主协调设计采购和施工的能力要求较高。选择何种模式，要视该工程项目的具体情形而言，不可对业主盲目承诺。
2.2做好项目前期调研
第一，投标和合同签订前要详细调研当地的法律、税收、文化、习俗、技术标准和运输条件等各方面情况。第二，仔细研读招标文件，如技术标准、制造标准和要求投标文件达到的深度，业主付款方式、工期和质量、质保要求、违约责任，以及招标文件内是否有苛刻要求。第三，了解当地燃料、建筑材料等原材料价格以及劳动力价格水平。
2.3重点做好合同评审
签订合同时，仔细研读条款，不能漏项，特别是重大漏项。由于合同一般由业主负责起草，其中既隐含许多不利于承包商的责任条款，又有业主的反索赔条款，因此，要善于限制风险和转移风险，可应用排除法对业主的责任条款逐一明确，不能含糊其辞，否则，最终吃亏的会是承包商。要签订熟悉的业务合同，对于明显超出能力范围内的合同不能签。
2.4优化工程设计
工程设计在工程建设中起到了核心作用，这也是目前很多设计单位向工程建设企业转型的重要原因之一。据统计分析，设计阶段控制总承包工程造价的潜力在75%左右。因此，抓好设计优化工作，采取全过程、全专业的优化措施，对于提高工程总承包的经济效益和对外竞争力具有十分重要的意义。
而工程总包企业承担国外EP、EPC的优势就是工程设计。设计水平决定了项目能否中标和盈利高低，特别是总图、土建、工艺等专业设计，本着紧凑、合理、实用的原则，防止追求摊大、气派等过分形式。采取有效措施使设计为工程建设服务，将设计人员收益与工程项目利润挂钩，充分调动设计人员积极性和责任心。
2.5注重采购品质
由于对工艺和技术的掌握，因此在设备采购上更加注重设计配套性和产品性价比，相比价格较高的国外设备，应选择国产的成套设备，进而拉动出口。由于出口设备受到地域、气候、运输等限制，因此，应采购国内品质好的设备，虽然价格高些，但是，由于故障少、维修量小，从长远来讲，往往比价格低、质量较差的设备更省钱。此外，采购的设备要有坚固的包装，减少运输过程受损。
2.6遴选合适的分包商
对于工程总包企业来讲，在EPC工程中，设计、技术和设备配置是强项，而施工、安装方面是弱项，在土建施工和设备安装方面常常要进行工程分包，因此，分包商的选择尤为重要，要选择讲诚信、重品质的在国外有施工经验的分包商。由于国外环境与国内有很大不同，一般企业都将国内一些通行做法，特别是在用工制度上，直接移植到国外，所以造成部分项目现场出现怠工甚至罢工现象，给总承包商等带来很大损失。因此，选择实力较强的央企和地方国企较为合适。如果企业有较强的资金实力，尽量选择水平高、能力强的单位。
2.7加强施工管理
（1）组建雄厚的施工团队
建立一支专业化的工程总承包队伍是做好工程的重要保证。建立一支专业的工程队伍，应该走引进和培养相结合的道路。对于工程建设方面的综合性人才缺乏而又在短期内难以培养出来的单位来说，直接引进人才则是一种捷径。着眼于未来，加大企业内部的专业人才培养，使年青人尽快成才。此外，还要建立完善的激励机制和晋升机制，使自己培养的人才具有较高忠诚度。
（2）健全规章制度
第一，建立项目经理责任制，增强各级管理人员和工作人员的责任意识。第二，建立项目进度控制管理机制，明确计划管理和进度控制各部门在管理内容、幅度等方面的分工，理顺流程。第三，建立安全管理程序及制度，切实提高安全防范意识，杜绝安全事故发生。此外，应出台配套制度建设：《施工采购及材料管理规定》、《现场仓储管理办法》、《项目费用控制管理办法》、《现场营地建设的基本标准》、《综合应急预案》和《绩效考核办法》等等。 2.8防范汇率风险
（1）在条件许可下，可通过远期和货币市场进行套期保值，货币掉期以及汇率锁定等金融工具，防范风险。
（2）在基础交易合同中，增加价格修正条款，即在交易货币汇率设定一个中性区，如果结算时即期汇率落在该区间就按照约定汇率进行支付，如偏离中性区偏离部分由双方分担。[2]
（3）提前跟踪汇率走势变化，拟订应对方案，以免造成重大损失。
2.9防范原材料风险
（1）做好分析预测，增强价格波动风险防控意识。
（2）适当加大原材料储备，并以真实生产需求为基础，择机进行高抛低吸运作，摊薄原材料购进成本。
（3）选择合理支付时机。预计本币有升值（或外币贬值）趋势时，宜延迟进口原材料付款，以尽可能少本币来支付等额外币的货款。[3]。
2.10建立政治风险评估和防范机制
根据2012版《对外投资合作国别（地区）指南》，中国企业对外投资与合作覆盖全球165个国家和地区，其中亚洲地区27个、西亚非洲地区60个、美洲大洋洲地区31个以及欧洲地区47个。亚非拉美等地是中国工程总包企业相对较为集中的地区。而这些地区因为地缘政治问题，一些国家政局不稳，民族、宗教冲突时有发生，因此在这里承接工程项目，需要做好政治风险防范工作。（1）如果政治风险超过企业的承受能力，就选择放弃。（2）建立风险转移机制，可以要求东道国的当地政府或是信誉好的银行提供担保。（3）实施本土化策略，适当增加当地采购，雇佣当地员工，密切与当地政府关系。（4）当发生政治风险时，应积极与当地政府、政党、社会团体等沟通，减少负面影响；及时向中国驻外领事馆等部门通报，通过政府间对话机制，减少负面影响；寻求东道国或国际法律援助，争取最大限度地补偿。
2.11加强法律风险防范
在国内工程建设中，总承包商法律意识往往不够敏感，项目合同经常被束之高阁，除非发生争议，否则都不会主动按照合同规定办事。但在国际总承包工程中，中国以外的其他公司，尤其是欧美的公司通常都会严格按法律要求办事。此种情况下，虽然中国企业“走出去”做国际工程承包的年头已经不短，但能够认识到律师在国际工程总承包法律服务业务中作用的企业并不多，很多企业仍然沿袭在国内做工程的习惯，不注重法律、不理解合同，一旦发生法律风险，其处理难度往往大于国内处理难度。为此，一是要深入了解和掌握东道国的法律制度环境，要关注其法律管制方面的政策变化，及时应对和预防法律风险的侵扰；[4]二是要建立一支熟悉国际法的专业人才队伍，可以聘请东道国当地有实力的知名律师事务所为法律顾问。
2.12防范文化风险
由于国外工程总包项目是一项跨国界、跨区域、跨文化的项目，在项目的具体实施过程中会遇到各类民族文化差异问题，如果不能得到很好对待，可能就会因为忽略了文化因素而导致项目过程中的被动局面，给合作各方带来不必要的麻烦。跨文化风险主要包括：种族优越感风险、管理模式风险、沟通风险、商务惯例风险、禁忌风险以及感性认知风险等。因此，必须对工程承包项目的文化进行识别。建立风险预防机制，通过国内的强化培训和在东道国当地体验式培训，培养员工的跨文化意识，铭记对方文化中的禁忌和一些主要的风俗习惯、利益和节日等，避免因文化差异带来的风险。
经济全球化是中国企业“走出去”的必然选择。尤其是在当下中国经济转型的关键时期，随着以依托国家基础设施互联互通为核心的“一带一路”（该地区覆盖总人口约46亿，GDP总量达20万亿美元，约为全球的1/3）国家战略的落地实施，中国国际工程业务必将迎来良好的发展机遇，工程总包企业“走出去”可以说是“天时地利人和”。在“一带一路”政策指引下，中国工程总包企业要树立“走出去”的坚定信心，“走出去”尽管风险大，但只要循序渐进进行，在“走出去”的过程中采取切实可行的风险防范措施，加强自身能力建设，相信在国际市场必将有属于中国工程总包企业的一片天地。
参考文献
[1] 国家统计局，2014年中国统计年鉴[R]，中国统计出版社，2014年
[2] 荀厚平、李硕，国际工程承包企业外汇风险管理策略[J]；国际经济合作；2007年第5期
[3] 张心林，国际工程承包项目外汇风险管理——汇率风险产生环节及应对措施[J]；国际商务财会；2011年8期
[4] 刘玉杰，国际工程承包战略管理研究[D]；天津大学；2006年