中人网首席专家唐斌地曾说过：“职能部门的人容易有专业主义情怀，如果不以业务为导向的话，这种‘情怀’就是唯专业、伪专业。”此语非常中肯。作为人力资源工作者（以下简称“HR”），是否具备常识，很大程度上决定着其是否具有专业性。在此，笔者吐槽一下在人力资源招聘领域HR们容易犯下的常识性错误。
　　——这个人很优秀，但不适合我们，合适的才是最好的。
　　在招聘与录用人才时，HR常挂在嘴边的一句话就是：合适的就是最好的。这是一个看起来万无一失的拒绝话术。众所周知，招聘的最终目的是找到能够在目标岗位上做出优秀業绩的人才。所以，一旦鉴定人才很优秀，接下来必须对其各项能力指标进行评估，并预测其是否能在未来表现出组织所期望的工作行为。
　　把“合适”和“优秀”当作一对相互对立的矛盾来开展人力资源招聘工作，这本身就是缺乏逻辑常识的行为。任何不以业绩为导向的招聘都是不负责任的。所谓优秀人才，就是能在目标岗位达成业绩的人。如果不合适，就意味着人才的能力指标与工作要求不符，他/她并不是公司所需要的“优秀人才”。
　　——根据岗位的难度系数设立招聘周期，并以此衡量HR的业绩。
　　这是HR做过的一件最荒谬的事情。通过设定招聘周期，让不少HR有了一道固步自封、不思进取的免死令牌。可以想象一下这样的情景：公司业务战略面临重大转型，需要从外部紧急寻访熟悉业务的高管。这时，负责招聘的HR却不见动静。当总经理急匆匆向其追问结果时，HR却十分无辜地说：“这个岗位招聘难度大，招聘周期需要三个月，这才刚刚过了一个月……”
　　招聘周期这个指标，最可恶之处就在于阻碍了HR团队发挥战略性人才的职能，导致HR只能跟在业务部门后面“救火”，而不是未雨绸缪，提前预判和储备企业所需的关键人才。
　　——过去一年的招聘工作，大大降低了公司的招聘成本。
　　人均招聘成本，这个指标时常出现在HR的年度工作总结里。仔细想来，这真是一件自打耳光的事情。
　　以招聘成本来衡量HR的业绩，这样的价值导向，完全切断了HR从传统人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变的可能。须知，优秀的人才，其获得成本虽高，但一旦成功获取，就可能为公司创造极大的价值。对于人才招聘工作，相较于成本投入，HR更应关注人才引进后的投资回报。如果投资回报率可观，那么企业在投入的时候就不能手软。
　　——公司领导还没想清楚，要暂时缓一缓招聘进度。
　　HR一般都有 “换位思考”的天赋，这使其很容易察言观色并体谅别人。当公司领导对一些关键岗位没有明确表态之前，HR是该主动帮助公司厘清招聘需求，还是继续等待上司的指令？如果等待，HR就疏于关注公司所属行业的产业链、价值竞争格局与发展趋势；如果等待，就不可能深入了解产品及服务的价值链一体化运作的关键成功因素；如果等待，很可能会错过全面了解公司在目标市场、目标客户、产品线规划、渠道模式、订单处理及供应链运作、组织与岗位架构等方面的具体经营策略……
　　等待，会使HR在远离业务的路上越行越远，直至将自己抛到边缘地带，扼杀了自身作为战略性人才的可能性。
　　人无完人，常识性的错误人人都可能犯。只有做一回不成功的HR，才能明白，在面对企业业务问题以及提供人力资源管理解决方案时，拥有丰富的常识，并能以当前与未来业务需求为出发点，思考问题、拿出对策，人力资源工作的效果才能获得大幅提升。 责编/张晓莉