很多非常流行的观点，都是用归纳法：把一个成功的案例提炼出几个要点，用容易让人记住的语言表达出来。这些观点从单个看都是对的，就像盲人摸象，其实每个人说的都是象的一个部分，是非常准确的一个部分。但我们照着这些做，是画不出另一头象的。我试图回到历史中去，把一个案例从小到大的过程，用逻辑还原出来，挖掘出背后的道理，然后我们先学其道，再学其术，术以道先，才能学到真谛，为己所用，否则成了刻舟求剑，会误入歧途。
　　例如，猎豹移动的傅盛说，他先是遵循周鸿祎的单点极致观念，但做360产品时获得极大成功，而做可牛影像就不成功，从而认为单点极致的观点是错误的，比极致更重要的是“点”要选在大势上，找到雷军说的“台风”，并且按照“台风”理论做成了猎豹。
　　可是，傅盛始终没讲出怎么识别台风，我们不知道猎豹的成功是偶然撞上的，还是预先思考的。其实每个人都知道要顺势而为，关键是怎么识别“势”呢？我们行业的台风在哪？
　　所以，如果不能把小米的“势”还原到理论上，再应用到本行业的实践，我们无法做成“台风口的猪”，“好风凭借力，送我上青云”就只能是梦想。
　　因此，做好产品，只是条件，不是结果。产品思维，思考的重心在企业，而不是顾客。这很危险。1960年，莱维特就讲过“顾客需要的是孔，不是钻头”，告诫企业永远站在顾客的角度去思考。
　　后来的颠覆创新理论提出者克里斯坦森，延伸了莱维特的概念，指出：产品不是顾客的目的，而是顾客用来完成某件事情的手段。这意思是说，企业首先要思考的不是产品，而是“顾客到底要完成什么事情”。
　　本末的关系是要先分清的。企业的根本是要顺应顾客生活方式去定义存在价值，产品只是这个过程的手段或一个部分而已。按照宝洁的理念就是“帮助消费者赢得生活”。
　　苹果或小米的成功，关键在此。雷军说的“台风”，就是顾客生活方式，此为势之本。苹果是在此基础之上，创造出台风的。小米在此之外，还借了苹果的势，此为势之末，即：领先者创造出势，但无法满足所有顾客，小米顺势而为，满足了未被满足的群体。
　　苹果是初创者，不仅要创造出解决方案，还需要影响顾客，小米则更省力一些。小米的内核是完全“类苹果”。这是小米相比“中华酷联 魅族”高明的地方。后者是做产品，直接模仿苹果手机，学苹果的形；小米是满足顾客生活方式，学苹果的魂。两者截然不同，小米后发先至，道理就在这里。
　　事实上，诺基亚打败摩托罗拉，却又被苹果打败；三星跟进诺基亚，还能跟进苹果，都与是否成功“借势”有关。
　　手机的产业化始于摩托罗拉，它也在很长时间内保持行业领袖地位。但摩托罗拉是技术和产品导向的，把手机定义成通讯产品。
　　诺基亚没有在技术上死磕摩托罗拉，而是借着摩托罗拉打下的“手机大势”，走了顺应时尚化的速度策略。诺基亚成功了。在技术跟进的同时，三星同样采取了“时尚大势”，成功上位——彼时，消费者对手机的需求主要在方便及核心功能上。方便表现为尺寸的小轻薄、按键或界面的友好、待机时间等，核心功能是信号强、质量稳定。竞争正是沿着这些要素展开的。
　　不过，后来居上的苹果抓住了一个更大的“势”：生活方式。智能手机的创造者不是苹果，而是黑莓。但黑莓卖的仍然是手机，与诺基亚不同的一款手机，所以黑莓成为细分市场的占有者，而没有改变行业格局。苹果就不同了。而在转变过程中，无论是摩托罗拉，还是诺基亚，都不如三星更聪明，更懂得“借势”的内涵——三星是顺应时势，并有长远战略思考的企业，非常值得学习。
　　孙子兵法所言“以正相合、出奇制胜”。三星在智能机的跟进，不是简单模仿苹果，而是把苹果视为竞争对手——老大的对手，总也差不了哪儿去吧？
　　简单叙述手机竞争史，就是想说明“势”的本质是顾客生活方式的大趋势，抓住这个趋势，就有机会打败之前行业领袖的优势。这是苹果打败诺基亚的“势”。势的次要因素是领先者创造出来的潮流，已经形成广泛消费者的偏好，但领先者来不及满足所有消费者。这是小米打败中华酷联的“势”，借自苹果。
　　其他行业亦然。所以，明“势”就有机会成为“台风口的猪”，至于大猪、小猪还是神猪，就看企业家的境界和思维了。