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近年来，“幸福指数”一词在社会上被广泛运用。指数，本是经济学中经常用到的一个术语，其最初含义是指某一经济现象在某一时期内的数值和同一现象在另一个作为比较标准的时期内的数值的比数，反映的是经济现象变动的程度。
后来，这一术语被广泛运用，逐渐演变为一个大众词汇，成为衡量人们对自身生存和发展状况的感受和体验，即人们的幸福感的一种指数，指人们对生活、工作的满意感、和谐感，满足感，不仅是人们对现状的满足，还有对未来的美好期望。
专家指出，作为社会心理体系一个部分的幸福感，受到许多复杂因素的影响，并由这些因素构成，主要包括：经济因素如就业状况、收入水平等；社会因素如教育程度、婚姻质量等；人口因素如性别、年龄等；文化因素如价值观念、传统习惯等；心理因素如民族性格、关怀程度、生活态度、个性特征、成就动机、尊重驱因等；政治因素如民主权利、参与机会等。
如今，“幸福指数”也已逐渐走进IT企业，成为企业管理部门工作新指标。2010年伊始，用友集团在发布新三年战略规划的同时，在软件业首次提出了“IT创建幸福企业”、“构建幸福企业”的理念，用幸福来形容企业，将企业拟人化了，给本是崇尚理性、技术的IT业带来了一丝暖意，也带来了一股清新之风。
在如今新的商业环境下，“幸福企业”实际上已经超越了企业管理、产品营销的局限，提供了一种顺时势、可借鉴、可参照的商业理念，因此“幸福企业”的提出也引发了那些IT作用与地位在企业经营管理中日益突出的企业里的CIO们的思考与热烈讨论。不少CIO认为企业已不能仅被当作追求利益最大化的工具，也是安定、和谐、健康、有责任感、有高远追求的生命统一体；而企业幸福，一定要让员工首先感受到幸福，每个员工感受到幸福，企业才算真正“幸福”。
企业在创建幸福路径很多，其中一个重要的路径就是通过信息化，其不仅是节省成本为企业赢得更多利润的工具，开创幸福企业的钥匙，帮助企业实现商业价值外，而且还体现企业进行个性化、人性化的关怀手段，让员工通过信息化提高工作效率，创造更大价值，从而更有成就感、幸福感。而IT员工实现幸福的载体，就是要通过自己的信息部门，而领导信息部实现幸福的主体就是CIO。
因此作为企业信息官、IT主管的CIO，如今应该认真仔细思量一下，自己的企业是否幸福，自己的部门是否幸福，要如何通过信息化成就“幸福企业”，创建“幸福部门”？
案例透视：ERP何以如此沉重，颇感“不幸福”？
“天降大任于斯人”。在信息部打拼了5年多的李泗期，去年底被提拔为A公司信息部的CIO。
今年初，公司CEO马总提出了“大干365天，完成ERP重大建设项目”的战略目标，要求公司信息部在年内务必完成ERP项目的实施工程，全面提高公司市场竞争力。
对于马总交与的如此重大工程，李泗期觉得重任在肩，也意气风发，准备投入了自己全部的精力打好职业生涯关键之战。
从人员挑选、项目调研到软件与实施咨询商的选用、费用筹划，再到实地考察、产品演示，他都事必躬亲，亲上一线。
历经3个月的紧张筹备，ERP项目在5月份终于破土动工，信息部所有IT人员都投入实施一线。
一切都按部就班就行，推进速度也较快。眨眼之间，就到到了项目原型的最终确认，也就是基础数据的准备、录入和上线转换阶段，这时还离计划12月份系统试运行还有不到3个月的时间了。
然而此时，李泗期才发现，数据准备项目组的问题远超想象，困难不少。由于公司员工3千多人，4个分厂，3个销售公司，数据量很大，工作繁重。更为要命的是，公司原先是一个国有企业，管理较为不规范，制度不甚健全，尤其是前年改制成股份公司后，新旧体制交替，导致数据标准不一、口径不一，给基础数据的规范统一造成较大麻烦、混乱，而新系统ERP却对数据的准确度、完整性、规范化要求都很高，这些都需要公司项目部和各个部门花费大量的人力去整理、校对与录入。如果没有统一完整准确的基础数据，新系统将是残缺不全，功效将大为降低。
为了不让项目进度拖后，李泗期决定让项目小组中其他模块的实施人员、研发人员都加入了数据准备组，同时又从其他部门抽调了一些人手，加快原始数据的整理、校对与录入工作。如此，项目部从起初的15人一下子骤增到31人。
此时ERP项目部在急于完成任务的李泗期的喝令下，就如一台开足马力的机器，每天满负荷的运作，当天的任务必须当天做完，甚至必须超额完成。如此的“高压”之下，加班加点成了常态，项目部人员早出晚归，工作到晚上十一二点是常用之事。一些骨干人员甚至在单位打地铺，吃住、工作全在单位。
不到一个月，项目部许多成员开始抱怨连天，尤其是是那些年轻的技术人员，每天面对这样单调枯燥的工作，既不是他们的兴趣、专长，也学不到什么新的知识，直喊没劲、吃不消。
于是磨洋工、怠工的现象开始在项目部慢慢滋生漫延，一些IT人员埋怨公司没有“轻松感、幸福感”，不如一走了之。
作为CIO，李泗期也已感谢到内部的异动，并在威胁着整个项目的进程。为激励项目组成员，稳定项目建设，李泗期绞尽脑汁，想尽自己的能力，采取各种手段，努力栓心留人。为此，他专门向马总申请了专项经费，用于支付加班费、车补，以及提供餐点、通信费等，还在定期的项目联合会议上，向大家承诺若项目成功后，会依照每个人的工作表现、业绩进行奖励。或是这些“糖衣炮弹”，多少稳定军心，项目又进展一段。
然而，又过两个月，时间一长，面对接踵而至各种的新困难和压力，项目部情绪又开始波动，这种情绪会很快传染到项目部的其他成员身上，一张张无精打采的脸，弥漫整个项目部，一些IT人员不再听发号施令，干脆早早地以“有事”回家了。而一些IT人员则打起退堂鼓，跳槽了。到了年底，李泗期发现，人跑了七八个，而此时离完工还有1/4。
12月22日圣诞节，李泗期自己终于累倒在家，没来上班。项目部全体人员也借机休息一天。而这一天也成了项目部自开工以来唯一的统一假期。
李泗期此时才感叹自己简直成了一台只会工作的机器，其手下则成了这台机器崩得紧紧、运转得发烫的零部件，早晚都要烧坏宕机。
如此工作环境，哪一个IT员工会安身立命地工作，哪来的幸福感？
诸如此例，不胜枚举。那么作为企业信息化建设主管者的CIO能为构建“幸福企业”、“幸福部门”做些什么呢？有何全面系统的应对策略？
善用精神鼓励，让其滋生幸福感
IT部门员工职业倦怠，甘愿无为，不愿长期积极参与项目建设，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“出风头”，展现自己表现自己。例如，CIO可向长期奋战一线、表现突出的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可；对于渴望社会赞同的员工，CIO可通过发表公开信对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其最终成为公司优秀团队一分子；定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工；为了加强团队的凝聚力和激励，CIO还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。
美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传，让其产生幸福感谢。长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意（CS）同时，努力推行员工满意（ES），大胆把员工满意度、幸福感放在第一位，让员工充分当家作主。
建立内部员工幸福度评价体系，增强企业文化建设
造成IT员工工作没耐性、磨洋工、怠工甚至跳槽的一个重大原因就是企业凝聚力差，员工满意度、幸福感都较低。因此建立员工幸福度评价指标模型，经常对企业员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，并有利于企业制定科学的人力资源管理政策，从而纠正偏差、推动良性行为、激励先进，为增强企业凝聚力和提高企业竞争力提供可靠依据。
根据行为科学理论，决定员工满意度的因素既有公司管理政策、工资、同事关系、工作环境等基本因素；又有上进心、责任感、工作本身、赞赏、成就感等激励因素。这些因素在不同时期以不同的程度决定着企业内部不同层次职工的满意程度和幸福感。CIO可根据这些构成和影响因素，对部门员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，建立内部员工幸福度评价指标，并为此向企业人事行政部门和总经理办建议、汇报，并进行改善、推广，从而增强企业凝聚力。
同时，良好的文化也可以提升项目成员抵御挫折的能力，增强团队凝聚力与个人幸福感。营造项目团队文化的方式较多，譬如利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，这将会使得团队成员之间友谊更加紧密，并产生归属感；举办一些类似团队拓展之类的活动，如跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、CIS等活动，以增强大家自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量；加班费、奖金、餐贴等固然重要，但不可能解决员工的各种压力，加强对家庭困难员工、受疾病困扰的员工的心理关怀、精神鼓励，容易让部门IT员工感到一种无形力量、组织暖流，从而由然而生一股安全感与幸福感。
激发管理欲望，使其为“幸福”而做
研究表明，任何员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性、产生归属感、幸福感的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业、部门的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的知识。
韩国精密电子株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力因此大为加强，大部分员工踊跃争当“厂长”，深入到每个基层，努力展现自己的才干，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。此法值得我们CIO学习。
CIO只要充分放手让自己部门员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落不作为、磨洋工，甚或跳槽呢？
加强绩效考核，人各其用萌发幸福感
目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要通过建立绩效评估考核机制来实现对部门表现欠佳的员工进行有效管理、配置，更好打破“大窝饭”。
主要是要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整。还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。
目前千篇一律的IT开发管理模式可能导致忽略表现一般、磨洋工、怠工的一些员工存在及其合理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，为这部分员工寻找更适合的位置，是十分必要。
例如，CIO可分析判断那些员工属于进攻型、那些属于稳健型、那些属于保守的，然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到部门里的不同员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示自己，收到最大的激励效力，同时也让这些员工萌发自豪感、幸福感。
科学调度项目计划，提供有竞争力的薪酬
在实施诸如ERP这种繁杂、浩大而艰巨的项目工程，很容易让IT人员产生疲倦感、茫然感，甚至恐惧感。因此以分折任务、大事化小的手段来去除这些不良情绪是很有必要。通过科学调度、准确计划，把需要大团队突击1-3年的工作任务，有计划分解成阶段性、中短期的小项目、小任务，以更好地完成任务。而每完成一个阶段任务，CEO、CIO都应庆祝表彰一番，休整总结一下，以让大家看到团队每天都在前进，胜利在望，以满足大家的成就感与荣誉感。
某机械设备企业要做PLM项目，项目期预估需要2年，如果CIO一开始就说要大家大干2年，可能多数IT人员就会产生压力、厌倦情绪，有些人甚至因怕苦怕累而离开了。聪明的CIO如果此项目拆分成一个个阶段，分解一个个目标，穿插几个“大干100天”的口号与计划，充分体现一张一弛文武之道，就会有效消除员工的疲倦感、茫然感，看到未来希望，结果可能就大不一样了。
薪酬虽然不是激励员工、提高幸福感的唯一重要因素，但绝大数IT员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，而建立科学动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。
针对IT人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
另外，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造机会等措施，也会很好地激发包括项目团队成员的工作热情与未来信心，增强对团队的认可度，产生幸福感。
在如今新的商业环境之下，一个有胆略、有作为、倾心为“民”的CIO自从担当IT主管之日起，就应为构建“幸福企业”、“幸福部门”而不断求索、大胆实践，即便是大环境所限，从而为人所敬仰，留下英名。
后来，这一术语被广泛运用，逐渐演变为一个大众词汇，成为衡量人们对自身生存和发展状况的感受和体验，即人们的幸福感的一种指数，指人们对生活、工作的满意感、和谐感，满足感，不仅是人们对现状的满足，还有对未来的美好期望。
专家指出，作为社会心理体系一个部分的幸福感，受到许多复杂因素的影响，并由这些因素构成，主要包括：经济因素如就业状况、收入水平等；社会因素如教育程度、婚姻质量等；人口因素如性别、年龄等；文化因素如价值观念、传统习惯等；心理因素如民族性格、关怀程度、生活态度、个性特征、成就动机、尊重驱因等；政治因素如民主权利、参与机会等。
如今，“幸福指数”也已逐渐走进IT企业，成为企业管理部门工作新指标。2010年伊始，用友集团在发布新三年战略规划的同时，在软件业首次提出了“IT创建幸福企业”、“构建幸福企业”的理念，用幸福来形容企业，将企业拟人化了，给本是崇尚理性、技术的IT业带来了一丝暖意，也带来了一股清新之风。
在如今新的商业环境下，“幸福企业”实际上已经超越了企业管理、产品营销的局限，提供了一种顺时势、可借鉴、可参照的商业理念，因此“幸福企业”的提出也引发了那些IT作用与地位在企业经营管理中日益突出的企业里的CIO们的思考与热烈讨论。不少CIO认为企业已不能仅被当作追求利益最大化的工具，也是安定、和谐、健康、有责任感、有高远追求的生命统一体；而企业幸福，一定要让员工首先感受到幸福，每个员工感受到幸福，企业才算真正“幸福”。
企业在创建幸福路径很多，其中一个重要的路径就是通过信息化，其不仅是节省成本为企业赢得更多利润的工具，开创幸福企业的钥匙，帮助企业实现商业价值外，而且还体现企业进行个性化、人性化的关怀手段，让员工通过信息化提高工作效率，创造更大价值，从而更有成就感、幸福感。而IT员工实现幸福的载体，就是要通过自己的信息部门，而领导信息部实现幸福的主体就是CIO。
因此作为企业信息官、IT主管的CIO，如今应该认真仔细思量一下，自己的企业是否幸福，自己的部门是否幸福，要如何通过信息化成就“幸福企业”，创建“幸福部门”？
案例透视：ERP何以如此沉重，颇感“不幸福”？
“天降大任于斯人”。在信息部打拼了5年多的李泗期，去年底被提拔为A公司信息部的CIO。
今年初，公司CEO马总提出了“大干365天，完成ERP重大建设项目”的战略目标，要求公司信息部在年内务必完成ERP项目的实施工程，全面提高公司市场竞争力。
对于马总交与的如此重大工程，李泗期觉得重任在肩，也意气风发，准备投入了自己全部的精力打好职业生涯关键之战。
从人员挑选、项目调研到软件与实施咨询商的选用、费用筹划，再到实地考察、产品演示，他都事必躬亲，亲上一线。
历经3个月的紧张筹备，ERP项目在5月份终于破土动工，信息部所有IT人员都投入实施一线。
一切都按部就班就行，推进速度也较快。眨眼之间，就到到了项目原型的最终确认，也就是基础数据的准备、录入和上线转换阶段，这时还离计划12月份系统试运行还有不到3个月的时间了。
然而此时，李泗期才发现，数据准备项目组的问题远超想象，困难不少。由于公司员工3千多人，4个分厂，3个销售公司，数据量很大，工作繁重。更为要命的是，公司原先是一个国有企业，管理较为不规范，制度不甚健全，尤其是前年改制成股份公司后，新旧体制交替，导致数据标准不一、口径不一，给基础数据的规范统一造成较大麻烦、混乱，而新系统ERP却对数据的准确度、完整性、规范化要求都很高，这些都需要公司项目部和各个部门花费大量的人力去整理、校对与录入。如果没有统一完整准确的基础数据，新系统将是残缺不全，功效将大为降低。
为了不让项目进度拖后，李泗期决定让项目小组中其他模块的实施人员、研发人员都加入了数据准备组，同时又从其他部门抽调了一些人手，加快原始数据的整理、校对与录入工作。如此，项目部从起初的15人一下子骤增到31人。
此时ERP项目部在急于完成任务的李泗期的喝令下，就如一台开足马力的机器，每天满负荷的运作，当天的任务必须当天做完，甚至必须超额完成。如此的“高压”之下，加班加点成了常态，项目部人员早出晚归，工作到晚上十一二点是常用之事。一些骨干人员甚至在单位打地铺，吃住、工作全在单位。
不到一个月，项目部许多成员开始抱怨连天，尤其是是那些年轻的技术人员，每天面对这样单调枯燥的工作，既不是他们的兴趣、专长，也学不到什么新的知识，直喊没劲、吃不消。
于是磨洋工、怠工的现象开始在项目部慢慢滋生漫延，一些IT人员埋怨公司没有“轻松感、幸福感”，不如一走了之。
作为CIO，李泗期也已感谢到内部的异动，并在威胁着整个项目的进程。为激励项目组成员，稳定项目建设，李泗期绞尽脑汁，想尽自己的能力，采取各种手段，努力栓心留人。为此，他专门向马总申请了专项经费，用于支付加班费、车补，以及提供餐点、通信费等，还在定期的项目联合会议上，向大家承诺若项目成功后，会依照每个人的工作表现、业绩进行奖励。或是这些“糖衣炮弹”，多少稳定军心，项目又进展一段。
然而，又过两个月，时间一长，面对接踵而至各种的新困难和压力，项目部情绪又开始波动，这种情绪会很快传染到项目部的其他成员身上，一张张无精打采的脸，弥漫整个项目部，一些IT人员不再听发号施令，干脆早早地以“有事”回家了。而一些IT人员则打起退堂鼓，跳槽了。到了年底，李泗期发现，人跑了七八个，而此时离完工还有1/4。
12月22日圣诞节，李泗期自己终于累倒在家，没来上班。项目部全体人员也借机休息一天。而这一天也成了项目部自开工以来唯一的统一假期。
李泗期此时才感叹自己简直成了一台只会工作的机器，其手下则成了这台机器崩得紧紧、运转得发烫的零部件，早晚都要烧坏宕机。
如此工作环境，哪一个IT员工会安身立命地工作，哪来的幸福感？
诸如此例，不胜枚举。那么作为企业信息化建设主管者的CIO能为构建“幸福企业”、“幸福部门”做些什么呢？有何全面系统的应对策略？
善用精神鼓励，让其滋生幸福感
IT部门员工职业倦怠，甘愿无为，不愿长期积极参与项目建设，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“出风头”，展现自己表现自己。例如，CIO可向长期奋战一线、表现突出的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可；对于渴望社会赞同的员工，CIO可通过发表公开信对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其最终成为公司优秀团队一分子；定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工；为了加强团队的凝聚力和激励，CIO还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。
美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传，让其产生幸福感谢。长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意（CS）同时，努力推行员工满意（ES），大胆把员工满意度、幸福感放在第一位，让员工充分当家作主。
建立内部员工幸福度评价体系，增强企业文化建设
造成IT员工工作没耐性、磨洋工、怠工甚至跳槽的一个重大原因就是企业凝聚力差，员工满意度、幸福感都较低。因此建立员工幸福度评价指标模型，经常对企业员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，并有利于企业制定科学的人力资源管理政策，从而纠正偏差、推动良性行为、激励先进，为增强企业凝聚力和提高企业竞争力提供可靠依据。
根据行为科学理论，决定员工满意度的因素既有公司管理政策、工资、同事关系、工作环境等基本因素；又有上进心、责任感、工作本身、赞赏、成就感等激励因素。这些因素在不同时期以不同的程度决定着企业内部不同层次职工的满意程度和幸福感。CIO可根据这些构成和影响因素，对部门员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，建立内部员工幸福度评价指标，并为此向企业人事行政部门和总经理办建议、汇报，并进行改善、推广，从而增强企业凝聚力。
同时，良好的文化也可以提升项目成员抵御挫折的能力，增强团队凝聚力与个人幸福感。营造项目团队文化的方式较多，譬如利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，这将会使得团队成员之间友谊更加紧密，并产生归属感；举办一些类似团队拓展之类的活动，如跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、CIS等活动，以增强大家自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量；加班费、奖金、餐贴等固然重要，但不可能解决员工的各种压力，加强对家庭困难员工、受疾病困扰的员工的心理关怀、精神鼓励，容易让部门IT员工感到一种无形力量、组织暖流，从而由然而生一股安全感与幸福感。
激发管理欲望，使其为“幸福”而做
研究表明，任何员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性、产生归属感、幸福感的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业、部门的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的知识。
韩国精密电子株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力因此大为加强，大部分员工踊跃争当“厂长”，深入到每个基层，努力展现自己的才干，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。此法值得我们CIO学习。
CIO只要充分放手让自己部门员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落不作为、磨洋工，甚或跳槽呢？
加强绩效考核，人各其用萌发幸福感
目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要通过建立绩效评估考核机制来实现对部门表现欠佳的员工进行有效管理、配置，更好打破“大窝饭”。
主要是要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整。还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。
目前千篇一律的IT开发管理模式可能导致忽略表现一般、磨洋工、怠工的一些员工存在及其合理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，为这部分员工寻找更适合的位置，是十分必要。
例如，CIO可分析判断那些员工属于进攻型、那些属于稳健型、那些属于保守的，然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到部门里的不同员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示自己，收到最大的激励效力，同时也让这些员工萌发自豪感、幸福感。
科学调度项目计划，提供有竞争力的薪酬
在实施诸如ERP这种繁杂、浩大而艰巨的项目工程，很容易让IT人员产生疲倦感、茫然感，甚至恐惧感。因此以分折任务、大事化小的手段来去除这些不良情绪是很有必要。通过科学调度、准确计划，把需要大团队突击1-3年的工作任务，有计划分解成阶段性、中短期的小项目、小任务，以更好地完成任务。而每完成一个阶段任务，CEO、CIO都应庆祝表彰一番，休整总结一下，以让大家看到团队每天都在前进，胜利在望，以满足大家的成就感与荣誉感。
某机械设备企业要做PLM项目，项目期预估需要2年，如果CIO一开始就说要大家大干2年，可能多数IT人员就会产生压力、厌倦情绪，有些人甚至因怕苦怕累而离开了。聪明的CIO如果此项目拆分成一个个阶段，分解一个个目标，穿插几个“大干100天”的口号与计划，充分体现一张一弛文武之道，就会有效消除员工的疲倦感、茫然感，看到未来希望，结果可能就大不一样了。
薪酬虽然不是激励员工、提高幸福感的唯一重要因素，但绝大数IT员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，而建立科学动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。
针对IT人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
另外，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造机会等措施，也会很好地激发包括项目团队成员的工作热情与未来信心，增强对团队的认可度，产生幸福感。
在如今新的商业环境之下，一个有胆略、有作为、倾心为“民”的CIO自从担当IT主管之日起，就应为构建“幸福企业”、“幸福部门”而不断求索、大胆实践，即便是大环境所限，从而为人所敬仰，留下英名。