论文部分内容阅读
消费者或许还能回忆起2012年“8·15”时京东商城和苏宁易购的惨烈大战，如果你不记得了那也没关系，今年刘强东和张近东的战火只会愈演愈烈。
2013年年尾将至，本就拼在你死我活厮杀中的几大电商企业老板，因为张近东这几个月的大动作，越发睡不好觉。
从今年年初开始，在许多个场合，张近东都不厌其烦地纠正别人对苏宁的描述，“苏宁不是一个传统零售公司，我们是一家互联网企业”，而他名片上的职务，也变成了“苏宁云商董事长”。这个二十多年前就已经涉足商海的传统创业者，在互联网大潮下，带着苏宁这头“大象”开始了“二次创业”。
二十多年前，张近东是“光脚的不怕穿鞋的”，这一次，张近东则扮演了“穿鞋的土豪”角色来进军互联网，苏宁云商背负了数万投资者的期望。
2012年，苏宁云商实现营业收入983.6亿元，净利润26.82亿元，同比下降了44%；2013年上半年，苏宁营业收入同比增长了17%，但净利润降幅进一步扩大至58.24%，这被普遍解读为苏宁向互联网转型所必须付出的阵痛和代价。
即便如此，张近东仍在继续。
2013年6月8日，苏宁云商启动线上线下同品同价，全面向互联网公司转型。9月12日，又在北京发布了开放平台战略，并承诺全场正品、费用全免（平台年费、技术服务费、佣金）。苏宁并非最早做开放平台的电商企业，但是其庞大的门店网络和物流优势，使得电商竞争全面升级。
近日，张近东又向媒体透露，截至今年年底，苏宁将首先在北京、上海、广州、深圳四地进行试点，完成对示范门店的互联网化改造，苏宁现有1600家门店不但不会减少，还会进一步增加，未来，各种形态的苏宁线下门店有望达到3500个。“苏宁现在已经是一家互联网公司，未来苏宁将走一条和沃尔玛、亚马逊都不同的路，即全渠道、全品类、全客群，开放平台、双线融合，“苏宁刚刚进入企业的青年时期，未来十年，我们的销售额将达到万亿元”。
张近东敢说这番话自有道理，或许与大多数互联网企业相比，靠线下贩卖家电起家的苏宁在未来的电商竞争中更有优势。早期电商企业虽然通过互联网建立起了销售前台，但大部分并没有建立起零售的核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力和企业信息化的管理能力，更缺乏长期可持续的盈利模式予以固化，而这三点恰恰是苏宁过去积累下来的比较优势。
张近东是这样带着苏宁转型的
苏宁转型互联网企业并不是一蹴而就，早在国美苏宁大战分出胜负之前，张近东就已经开始试水互联网了。
事实上，张近东在执掌苏宁的这些年一直在尝试转型。早在1999年，张近东就曾经尝试着砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置于死地，对此许多高管反对。这是苏宁的第一次转型，这次转型让苏宁迈向全国。
张近东的第一次互联网尝试也是在1999年，当时中国的互联网行业仍处于萌芽期，张近东创办了中国电器网网站，但是很快在互联网寒潮中以失败终结。
2008年，苏宁老对手国美日渐势微，购物网站京东却势头正猛，这一年，张近东开始从零售业的未来角度思考苏宁转型互联网的可能性。他认为：无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。
2008年，苏宁在流程优化、供应链管理、物流建设上做出了巨大的改进。与此同时，他开始紧锣密鼓地规划苏宁的互联网路线图。虽然在公众场合，张近东一直对电子商务“不屑一顾”，但事实上，苏宁的“电子商务早已提升到一个战略高度上了”。“回过头来看，张近东贬低电子商务，更像是一个麻痹竞争对手的策略。”电商界一位人士指出。
同年，张近东提出，“苏宁要转型”，“在5年的时间里，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中遇到了一些困难，但我们始终坚持，从未放弃”。变革是需要勇气的，向互联网转型，苏宁必然要承受一些痛苦。
在提出转型一年后，苏宁易购在2009年正式上线，当时张近东面临的一个问题是，苏宁产品在线上线下可能出现的竞争。几乎所有人都问同一个问题：“苏宁如何应对线上线下的左右手互博？”企业资源是有限的，双线作战难免会面对资源分配的矛盾，而电商平台的快速成长，让原本微妙的零供关系更加复杂多变，这是一个现实而又无法回避的问题。
这个问题在今年6月最终解决，以互联网零售为主体，打造O2O（Online To Offline）全渠道经营模式和线上线下开放平台，本质上是将线上线下资源融为一体，按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。显然，在张近东的眼中，未来苏宁是一个体量庞大且开放、共享的零售生态圈，而苏宁在其中扮演平台商和服务商的角色。
值得一提的是，2012年8月15日，刘强东借苏宁发债之机，突然通过新浪微博发动“大家电价格大战”，作为B2C开放平台，天猫的盈利模式是赚取商家的技术服务费、高额的提点和不菲的推广费，而京东主要的盈利点是产品的零供价差。苏宁易购与京东的盈利模式相同，但在大家电领域，苏宁的大宗采购价格比京东低6%-7%。“8·15”大战正式把苏宁卷入电商竞争中。
电商竞争激烈，百分之八十的电商企业都不赚钱，即便苏宁资本雄厚，有各种渠道优势，但是消费者的鼠标不动，张近东也没有办法。
但是早在苏宁云商之前，张近东已经做了多方准备。2012年年初，苏宁易购宣布推出E18促销计划，即每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，通过每个月定时促销，让消费者对苏宁易购形成黏性。事实上，“很多消费者每个月18日都会来苏宁易购挑东西，都成习惯了”，苏宁易购执行副总裁李斌说。 与此同时，苏宁也对物流配送能力做了大量改动，经过23年发展，在全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成了一个主销城市半日送达的高效物流网络。
在张近东看来，“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系”。其理由是：传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验需求，无法全面服务商户、培育品牌。他以80%依托平台的网上商户亏损为例阐述自己的观点，“早期发展起来的电商企业大都是通过互联网技术切入的，但电商的本质还是商务。传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合”。
为了实现双线同价，苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道升级为苏宁网购平台，原有的商品采购、定价、供应职能划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，平台运营，提供引流服务。苏宁的28个商品事业部则面对线上线下两个平台统一采购供应、统一销售定价。而且，苏宁在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面也同步实现了共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放。
而为了解决线上线下“左右手互搏”，苏宁建立了统一的供货系统，使线上线下可以统一结算。架构调整以后，苏宁每个门店的业绩都包含了线上和线下两个部分，无论是从线上走货还是从线下走货，销售额都会归属为门店业绩。这样，苏宁线上和线下就被牢牢地绑在了一起。
其次是实体店的运营方式问题。苏宁推行双线同价首日，线下价格变动频率超过80%，一些敏感畅销品类更是一日多变，经过统计，全天苏宁门店共计更换标签3050万张。双线同价后，实体店不仅要实时更换标签，线下销售人员也将打破原有品牌、品类甚至线上线下限制，主动销售苏宁易购上的任何商品，并可在线下完成POS结算。所有员工卖出的产品都可以寻源，门店员工卖出易购的产品也会被计入他的销售业绩。
苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元，而到了2012年这一数字刷新为183亿元，增速位居同类电商第一名，一跃成为中国B2C市场前三强。事实证明，张近东不仅能让苏宁这头大象轻松跳舞，还能让它灵活地转身飞奔。
互联网零售时代，现在转型仍不晚
就在刚刚过去的弘毅十周年年会上，张近东在发言中，有一大半的时间都在阐述苏宁的O2O云商模式，并将之称为继传统电商之后双线融合的新型互联网零售业态。
张近东的构想是，线下超级店、旗舰店、生活广场等将为消费者提供展示、体验、销售、提货等服务；线上将卖电器、化妆品、日用品、图书等多种品类商品，不仅自己卖，还提供开放平台给别的商户入驻；同时苏宁作为零售服务商将打通线上线下的会员数据、支付、售后、物流等，为线上线下的上游商户、下游用户提供金融、物流、售后等各类服务。
还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。总之，未来苏宁要成为一个“互联网化的零售企业”。
张近东认为，“移动互联网带来的不仅是消费者网购习惯的增强，还将推动现代零售业第三次变革浪潮，互联网技术支撑下的O2O模式将零售行业的三要素，即物流、资金流和信息流高效整合，最终实现三流合一”。
开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式没有人证明过，即使他们自身也没有。但张近东认为，沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了，没办法短期转变，亚马逊没有实现是因为没有具有优势的线下资源。苏宁不大不小，既有零售基础又有互联网基因，所以能够将二者结合起来。“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”张近东说。
苏宁再也不是以前的那个苏宁了。
张近东二十多年的商业历程中，有一大半的时间在和老对手黄光裕竞争，当苏宁的市值超过国美5倍以上，销售收入是国美两倍以上后，张近东开始把国美放在一边，给自己“充电”，电商、云服务、金融、IT，就在过去的两年中，张近东全面投入互联网的世界中。而同样是家电企业的格力、海尔等企业，目前仍对互联网持谨慎观望态度。
2013年2月17日，在距离苏宁易购上线四年之后，张近东正式拉开了苏宁云商变革大幕，从苏宁的组织架构、年度计划、经营策略到人员安排，都进行了全面调整。同时苏宁电器更名为苏宁云商集团有限公司，彻底“去电器化”。
在某些人看来，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600 多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互博。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。
2013年6月8日，超乎很多人的想象，苏宁的云商战略迅疾进入第二阶段，宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价，以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”
张近东在之前的内部动员誓师大会上指出，双线同价是苏宁实现O2O 融合，转型互联网零售的根本性突破，是中国零售业变革的里程碑事件。在这种思路的指导下，苏宁并未变“轻”，而是越来越“重”。苏宁宣布，计划到2020 年将门店数量扩张到3500 家，不过门店组成结构会发生很大变化。2011 年6 月，苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51% 的股份，成为控股股东。2012 年9 月28 日，新一代实体零售门店——苏宁Expo 超级店迎来第一批客人。 土豪也要求助资本市场
苏宁云商正在变身为一家互联网公司，资本市场对它的改变倾注了极大的热情。自8月以来，苏宁的股票一路狂飙，短短两个月时间股价翻了一倍多。有人认为，苏宁云商讲了一个关于转型互联网的好故事——要知道，讲同样故事的阿里巴巴，其估值高达1000亿美元，而8月初苏宁云商的估值还不到450亿元人民币，尚不到阿里巴巴的1/20。苏宁云商股价的狂涨不仅仅是对好故事的热烈回应，更是对其颠覆性变革与创新的激赏。
互联网行业是资本市场最青睐的行业，苏宁的此次转型也离不开资本市场的助力。
2012 年9 月，苏宁电器通过定向增发47 亿和发行公司债80 亿一共融资127 亿元。弘毅投资以每股12.15 元的价格认购9876.54万股，共投资12 亿元。张近东自掏腰包，拿出35 亿元参与定向增发。在股东大会上，80 亿元发债计划获股东99% 以上高票通过，更是让张近东吃下定心丸。
47 亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015 年， 苏宁将投资约120 亿元， 在全国建设60 个现代化的大型物流基地，12 个小件自动化拣选中心。
弘毅一直看好苏宁，早在2011年6月，弘毅就与苏宁签署了定向增发认购协议，以每股12.15元的价格共投资12亿元。虽然很快在2012年7月6日实施定向增发时，苏宁股价已跌至8.50元。按照当时的市值计算，35 亿元已经蒸发了一半以上。8 月8 日，为了应对股价下跌造成的质押品不足，张近东又将个人持有的4.42 亿股公司股票质押给了信托投资公司。
为发展在线渠道，苏宁云商自去年以来利润持续大幅下滑，从而引发市场对于苏宁转型一度信心不足，苏宁云商股价一路下跌，于今年六月下旬甚至跌至4.56元/股，为苏宁上市以来的最低位。弘毅投资的账面浮亏也因此一度超过六成。
随后，苏宁云商用了三个月，股价实现逆转，公司市值从336亿元，一路陡增550亿元，于9月重新站回900亿元以上。
既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商+ 电商+ 零售服务商= 苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网。80 亿公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。
张近东说：“去年，我在美国见过巴菲特，他把钱夹子伸出来给我，他这种举动的意味是，零售业的发展是一个长跑马拉松，应该关注长远。”
弘毅投资总裁赵令欢是“唯一”看懂张近东的人，在其他基金机构不断逃离苏宁股票，造成股价大幅下跌之际，他义无反顾地进入，与之结为长期的战略联盟。他表示，弘毅之所以投资苏宁是基于两点：“首先，他们已经准备好了，我们进去之后有活干。再者，我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年卖空调卖到了中国第一，后来做电器连锁又做到了第一，成功历历在目。”果然，2013年9月23 日，苏宁云商经过连续几个涨停，报收12.01 元，在过去的一周股票市值增长117.4 亿元，填补了之前的亏空。
苏宁拥抱金融业
国庆节刚刚过去，张近东就表示要和金融业有更亲密的接触，苏宁云商集团旗下的南京苏宁易付宝网络科技有限公司（下称易付宝）获得证监会关于基金销售支付结算的许可。
张近东不仅要挤入电商混战，他也要在金融业插一脚。
苏宁易付宝于2012年6月取得央行颁发的第三方支付业务许可证，新牌照将为苏宁开展基金网上直销提供支付结算业务铺平道路。
苏宁在申请牌照的同时，已经与多家基金公司进行接洽，现已达成了合作意向，其面向个人消费者的余额理财业务，目前正在内部测试阶段。此外苏宁还针对开放平台的商户及供应商，研发企业版的基金理财产品。
目前中国基金销售市场主要以商业银行销售为主，基金管理公司和证券公司销售为辅。一家基金管理公司直联的基金销售银行往往数量有限，因此也限制了基金购买的人群。这一局面，成为众多第三方支付机构积极参与申请基金在线直销牌照的主要动力。
有同样想法的不仅张近东一人，刘强东透露，未来公司所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争。同样，马云在2013年做的最重要的一件事就是要做银行。
谁会笑到最后？让我们拭目以待。
2013年年尾将至，本就拼在你死我活厮杀中的几大电商企业老板，因为张近东这几个月的大动作，越发睡不好觉。
从今年年初开始，在许多个场合，张近东都不厌其烦地纠正别人对苏宁的描述，“苏宁不是一个传统零售公司，我们是一家互联网企业”，而他名片上的职务，也变成了“苏宁云商董事长”。这个二十多年前就已经涉足商海的传统创业者，在互联网大潮下，带着苏宁这头“大象”开始了“二次创业”。
二十多年前，张近东是“光脚的不怕穿鞋的”，这一次，张近东则扮演了“穿鞋的土豪”角色来进军互联网，苏宁云商背负了数万投资者的期望。
2012年，苏宁云商实现营业收入983.6亿元，净利润26.82亿元，同比下降了44%；2013年上半年，苏宁营业收入同比增长了17%，但净利润降幅进一步扩大至58.24%，这被普遍解读为苏宁向互联网转型所必须付出的阵痛和代价。
即便如此，张近东仍在继续。
2013年6月8日，苏宁云商启动线上线下同品同价，全面向互联网公司转型。9月12日，又在北京发布了开放平台战略，并承诺全场正品、费用全免（平台年费、技术服务费、佣金）。苏宁并非最早做开放平台的电商企业，但是其庞大的门店网络和物流优势，使得电商竞争全面升级。
近日，张近东又向媒体透露，截至今年年底，苏宁将首先在北京、上海、广州、深圳四地进行试点，完成对示范门店的互联网化改造，苏宁现有1600家门店不但不会减少，还会进一步增加，未来，各种形态的苏宁线下门店有望达到3500个。“苏宁现在已经是一家互联网公司，未来苏宁将走一条和沃尔玛、亚马逊都不同的路，即全渠道、全品类、全客群，开放平台、双线融合，“苏宁刚刚进入企业的青年时期，未来十年，我们的销售额将达到万亿元”。
张近东敢说这番话自有道理，或许与大多数互联网企业相比，靠线下贩卖家电起家的苏宁在未来的电商竞争中更有优势。早期电商企业虽然通过互联网建立起了销售前台，但大部分并没有建立起零售的核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力和企业信息化的管理能力，更缺乏长期可持续的盈利模式予以固化，而这三点恰恰是苏宁过去积累下来的比较优势。
张近东是这样带着苏宁转型的
苏宁转型互联网企业并不是一蹴而就，早在国美苏宁大战分出胜负之前，张近东就已经开始试水互联网了。
事实上，张近东在执掌苏宁的这些年一直在尝试转型。早在1999年，张近东就曾经尝试着砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置于死地，对此许多高管反对。这是苏宁的第一次转型，这次转型让苏宁迈向全国。
张近东的第一次互联网尝试也是在1999年，当时中国的互联网行业仍处于萌芽期，张近东创办了中国电器网网站，但是很快在互联网寒潮中以失败终结。
2008年，苏宁老对手国美日渐势微，购物网站京东却势头正猛，这一年，张近东开始从零售业的未来角度思考苏宁转型互联网的可能性。他认为：无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。
2008年，苏宁在流程优化、供应链管理、物流建设上做出了巨大的改进。与此同时，他开始紧锣密鼓地规划苏宁的互联网路线图。虽然在公众场合，张近东一直对电子商务“不屑一顾”，但事实上，苏宁的“电子商务早已提升到一个战略高度上了”。“回过头来看，张近东贬低电子商务，更像是一个麻痹竞争对手的策略。”电商界一位人士指出。
同年，张近东提出，“苏宁要转型”，“在5年的时间里，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中遇到了一些困难，但我们始终坚持，从未放弃”。变革是需要勇气的，向互联网转型，苏宁必然要承受一些痛苦。
在提出转型一年后，苏宁易购在2009年正式上线，当时张近东面临的一个问题是，苏宁产品在线上线下可能出现的竞争。几乎所有人都问同一个问题：“苏宁如何应对线上线下的左右手互博？”企业资源是有限的，双线作战难免会面对资源分配的矛盾，而电商平台的快速成长，让原本微妙的零供关系更加复杂多变，这是一个现实而又无法回避的问题。
这个问题在今年6月最终解决，以互联网零售为主体，打造O2O（Online To Offline）全渠道经营模式和线上线下开放平台，本质上是将线上线下资源融为一体，按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。显然，在张近东的眼中，未来苏宁是一个体量庞大且开放、共享的零售生态圈，而苏宁在其中扮演平台商和服务商的角色。
值得一提的是，2012年8月15日，刘强东借苏宁发债之机，突然通过新浪微博发动“大家电价格大战”，作为B2C开放平台，天猫的盈利模式是赚取商家的技术服务费、高额的提点和不菲的推广费，而京东主要的盈利点是产品的零供价差。苏宁易购与京东的盈利模式相同，但在大家电领域，苏宁的大宗采购价格比京东低6%-7%。“8·15”大战正式把苏宁卷入电商竞争中。
电商竞争激烈，百分之八十的电商企业都不赚钱，即便苏宁资本雄厚，有各种渠道优势，但是消费者的鼠标不动，张近东也没有办法。
但是早在苏宁云商之前，张近东已经做了多方准备。2012年年初，苏宁易购宣布推出E18促销计划，即每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，通过每个月定时促销，让消费者对苏宁易购形成黏性。事实上，“很多消费者每个月18日都会来苏宁易购挑东西，都成习惯了”，苏宁易购执行副总裁李斌说。 与此同时，苏宁也对物流配送能力做了大量改动，经过23年发展，在全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成了一个主销城市半日送达的高效物流网络。
在张近东看来，“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系”。其理由是：传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验需求，无法全面服务商户、培育品牌。他以80%依托平台的网上商户亏损为例阐述自己的观点，“早期发展起来的电商企业大都是通过互联网技术切入的，但电商的本质还是商务。传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合”。
为了实现双线同价，苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道升级为苏宁网购平台，原有的商品采购、定价、供应职能划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，平台运营，提供引流服务。苏宁的28个商品事业部则面对线上线下两个平台统一采购供应、统一销售定价。而且，苏宁在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面也同步实现了共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放。
而为了解决线上线下“左右手互搏”，苏宁建立了统一的供货系统，使线上线下可以统一结算。架构调整以后，苏宁每个门店的业绩都包含了线上和线下两个部分，无论是从线上走货还是从线下走货，销售额都会归属为门店业绩。这样，苏宁线上和线下就被牢牢地绑在了一起。
其次是实体店的运营方式问题。苏宁推行双线同价首日，线下价格变动频率超过80%，一些敏感畅销品类更是一日多变，经过统计，全天苏宁门店共计更换标签3050万张。双线同价后，实体店不仅要实时更换标签，线下销售人员也将打破原有品牌、品类甚至线上线下限制，主动销售苏宁易购上的任何商品，并可在线下完成POS结算。所有员工卖出的产品都可以寻源，门店员工卖出易购的产品也会被计入他的销售业绩。
苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元，而到了2012年这一数字刷新为183亿元，增速位居同类电商第一名，一跃成为中国B2C市场前三强。事实证明，张近东不仅能让苏宁这头大象轻松跳舞，还能让它灵活地转身飞奔。
互联网零售时代，现在转型仍不晚
就在刚刚过去的弘毅十周年年会上，张近东在发言中，有一大半的时间都在阐述苏宁的O2O云商模式，并将之称为继传统电商之后双线融合的新型互联网零售业态。
张近东的构想是，线下超级店、旗舰店、生活广场等将为消费者提供展示、体验、销售、提货等服务；线上将卖电器、化妆品、日用品、图书等多种品类商品，不仅自己卖，还提供开放平台给别的商户入驻；同时苏宁作为零售服务商将打通线上线下的会员数据、支付、售后、物流等，为线上线下的上游商户、下游用户提供金融、物流、售后等各类服务。
还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。总之，未来苏宁要成为一个“互联网化的零售企业”。
张近东认为，“移动互联网带来的不仅是消费者网购习惯的增强，还将推动现代零售业第三次变革浪潮，互联网技术支撑下的O2O模式将零售行业的三要素，即物流、资金流和信息流高效整合，最终实现三流合一”。
开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式没有人证明过，即使他们自身也没有。但张近东认为，沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了，没办法短期转变，亚马逊没有实现是因为没有具有优势的线下资源。苏宁不大不小，既有零售基础又有互联网基因，所以能够将二者结合起来。“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”张近东说。
苏宁再也不是以前的那个苏宁了。
张近东二十多年的商业历程中，有一大半的时间在和老对手黄光裕竞争，当苏宁的市值超过国美5倍以上，销售收入是国美两倍以上后，张近东开始把国美放在一边，给自己“充电”，电商、云服务、金融、IT，就在过去的两年中，张近东全面投入互联网的世界中。而同样是家电企业的格力、海尔等企业，目前仍对互联网持谨慎观望态度。
2013年2月17日，在距离苏宁易购上线四年之后，张近东正式拉开了苏宁云商变革大幕，从苏宁的组织架构、年度计划、经营策略到人员安排，都进行了全面调整。同时苏宁电器更名为苏宁云商集团有限公司，彻底“去电器化”。
在某些人看来，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600 多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互博。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。
2013年6月8日，超乎很多人的想象，苏宁的云商战略迅疾进入第二阶段，宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价，以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”
张近东在之前的内部动员誓师大会上指出，双线同价是苏宁实现O2O 融合，转型互联网零售的根本性突破，是中国零售业变革的里程碑事件。在这种思路的指导下，苏宁并未变“轻”，而是越来越“重”。苏宁宣布，计划到2020 年将门店数量扩张到3500 家，不过门店组成结构会发生很大变化。2011 年6 月，苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51% 的股份，成为控股股东。2012 年9 月28 日，新一代实体零售门店——苏宁Expo 超级店迎来第一批客人。 土豪也要求助资本市场
苏宁云商正在变身为一家互联网公司，资本市场对它的改变倾注了极大的热情。自8月以来，苏宁的股票一路狂飙，短短两个月时间股价翻了一倍多。有人认为，苏宁云商讲了一个关于转型互联网的好故事——要知道，讲同样故事的阿里巴巴，其估值高达1000亿美元，而8月初苏宁云商的估值还不到450亿元人民币，尚不到阿里巴巴的1/20。苏宁云商股价的狂涨不仅仅是对好故事的热烈回应，更是对其颠覆性变革与创新的激赏。
互联网行业是资本市场最青睐的行业，苏宁的此次转型也离不开资本市场的助力。
2012 年9 月，苏宁电器通过定向增发47 亿和发行公司债80 亿一共融资127 亿元。弘毅投资以每股12.15 元的价格认购9876.54万股，共投资12 亿元。张近东自掏腰包，拿出35 亿元参与定向增发。在股东大会上，80 亿元发债计划获股东99% 以上高票通过，更是让张近东吃下定心丸。
47 亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015 年， 苏宁将投资约120 亿元， 在全国建设60 个现代化的大型物流基地，12 个小件自动化拣选中心。
弘毅一直看好苏宁，早在2011年6月，弘毅就与苏宁签署了定向增发认购协议，以每股12.15元的价格共投资12亿元。虽然很快在2012年7月6日实施定向增发时，苏宁股价已跌至8.50元。按照当时的市值计算，35 亿元已经蒸发了一半以上。8 月8 日，为了应对股价下跌造成的质押品不足，张近东又将个人持有的4.42 亿股公司股票质押给了信托投资公司。
为发展在线渠道，苏宁云商自去年以来利润持续大幅下滑，从而引发市场对于苏宁转型一度信心不足，苏宁云商股价一路下跌，于今年六月下旬甚至跌至4.56元/股，为苏宁上市以来的最低位。弘毅投资的账面浮亏也因此一度超过六成。
随后，苏宁云商用了三个月，股价实现逆转，公司市值从336亿元，一路陡增550亿元，于9月重新站回900亿元以上。
既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商+ 电商+ 零售服务商= 苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网。80 亿公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。
张近东说：“去年，我在美国见过巴菲特，他把钱夹子伸出来给我，他这种举动的意味是，零售业的发展是一个长跑马拉松，应该关注长远。”
弘毅投资总裁赵令欢是“唯一”看懂张近东的人，在其他基金机构不断逃离苏宁股票，造成股价大幅下跌之际，他义无反顾地进入，与之结为长期的战略联盟。他表示，弘毅之所以投资苏宁是基于两点：“首先，他们已经准备好了，我们进去之后有活干。再者，我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年卖空调卖到了中国第一，后来做电器连锁又做到了第一，成功历历在目。”果然，2013年9月23 日，苏宁云商经过连续几个涨停，报收12.01 元，在过去的一周股票市值增长117.4 亿元，填补了之前的亏空。
苏宁拥抱金融业
国庆节刚刚过去，张近东就表示要和金融业有更亲密的接触，苏宁云商集团旗下的南京苏宁易付宝网络科技有限公司（下称易付宝）获得证监会关于基金销售支付结算的许可。
张近东不仅要挤入电商混战，他也要在金融业插一脚。
苏宁易付宝于2012年6月取得央行颁发的第三方支付业务许可证，新牌照将为苏宁开展基金网上直销提供支付结算业务铺平道路。
苏宁在申请牌照的同时，已经与多家基金公司进行接洽，现已达成了合作意向，其面向个人消费者的余额理财业务，目前正在内部测试阶段。此外苏宁还针对开放平台的商户及供应商，研发企业版的基金理财产品。
目前中国基金销售市场主要以商业银行销售为主，基金管理公司和证券公司销售为辅。一家基金管理公司直联的基金销售银行往往数量有限，因此也限制了基金购买的人群。这一局面，成为众多第三方支付机构积极参与申请基金在线直销牌照的主要动力。
有同样想法的不仅张近东一人，刘强东透露，未来公司所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争。同样，马云在2013年做的最重要的一件事就是要做银行。
谁会笑到最后？让我们拭目以待。