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中国家电零售业被誉为竞争最激烈、市场化程度最高的行业。在过去短短十几年中，中国家电零售业发生了翻天覆地的变化，近几年来行业商战的硝烟味越来越浓，各个商家也纷纷采取多元化的战略来应对复杂多变的家电零售市场。
“跑马圈地”与“大店战略”并行
近几年来，中国家电连锁行业的毛利率平均是4%～5%，基本上是零售业中毛利率最低的业态之一。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能从厂家拿到更低价格的货，或更高的返利。因此，各大商家为了达到规模效益，在过去的几年中几近疯狂地开始了“跑马圈地”运动。苏宁曾创下一天新开22店的纪录，国美则相继收购永乐、大中电器，做出了三年百亿收购7家家电连锁企业的大手笔。在这个“跑马圈地”的时代，渠道资源是有限的，快速扩张，拥有更多的门店，成了他们抢占市场的良策。
但是家电连锁商的扩张日渐趋于非理性化，为扩大地盘根本不计盈余，单店销售额与利润率等均大幅度下滑的“扩张后效应”逐渐显露出来。致使家电市场的两极分化现象非常严重，有的店年销售能达到八九亿元，有的却仅有一两千万元。同行业中的无效店越来越多，而真正具有竞争力的店面却并没有多少。
由云南入京的盛兴电器在2005年“十·一”期间因资金链断裂瞬间垮台，给家电连锁业的盲目扩张一个血的教训。于是从那以后，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。国美迅速宣布集团工作重心由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，而苏宁亦宣布对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。2008年年初苏宁正式提出“大店战略”，注重单店产出，反映了中国家电业对店在精不在多的觉醒认识。无独有偶。大中电器也发布了2008年大店战略，进一步验证了中国家电业由规模数量型模式正在向质量效益模式转型。
现在多数家电零售商的战术是开始控制速度，每到一个城市、布下一个点后，零售商就会先转而搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，即依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养消费者对自己品牌的忠诚度。“深度拓展该如何走”才是家电连锁巨头们必须面对的问题。因此，整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的几年，它将是家电连锁企业实现从量变到质变的关键转折点。
一、二级市场与三、四级市场并进
目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但这并不意味着城市市场的成熟。因为在成熟的市场环境中，商家应该有自己稳定的消费群体、成熟的消费模式， 但目前大中城市中家电连锁企业之间激烈的价格战、圈地运动恰恰表明,真正的行业巨头还未出现, 众多竞争者的进入必将给家电零售企业带来新的活力。低价可以暂时增加市场份额，但买不到市场的忠诚。因此，一、二级市场还有待于各零售商家的进一步开发，这必然引起城市家电零售市场更激烈的竞争。
但是，众多商家已经不满足于在一、二级市场的发展，相继把部分目光转向三、四级市场。目前进军农村市场的主要商家有两类：区域性家电销售连锁企业和家电制造企业。现阶段，家电零售行业的整体环境已经不具备由区域性家电连锁企业发展成为全国性家电连锁企业的环境。主要原因在于全国重要的一级城市家电市场竞争空间已经很小，而作为区域性连锁企业，未来发展之路就必须在区域市场做得更强、更专，并利用自身区域品牌的强势力量，纵深发展。在全国连锁布局二、三级市场进度相对缓慢情况下，区域连锁依靠其知名度和网络优势，更容易进入当地的二、三级市场。其次，在资源集中方面，区域连锁也形成了一套供货、物流、安装、维修体系。总的来看，区域连锁发展，兼顾的地域市场小，投入集中。
家电制造类企业以TCL为首，它瞄准时机，在单纯的商业企业还暂时无法兼顾三、四级市场的时候，抢占先机，整合资源。2006年TCL建立了自己的家电连锁销售体系，定名为“幸福树电器连锁”，以此来“变身”卖场，取得了实质性进展。与TCL类似，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强，位置、效益也最好的店铺。家电制造商将充分利用这些资源，将自己的产品快速分销下去，改变现在供需矛盾，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。
同时，全国性家电零售连锁巨头们也不会放过这个广阔的市场，国美、苏宁等已经明确表明会开展对三、四级家电市场的开发，在以后的家电零售业发展过程中，广大农村市场必然会成为商家竞争的又一大亮点。
多种业态之间的竞争及外资企业的威胁
作为家电制造商的护身符，专卖店仍有一定的发展空间。虽然家电连锁企业以其丰富的产品、低廉的价格赢得了众多消费者的青睐，但在小城镇和农村市场，专卖店却有得天独厚的竞争优势。此外，众多生产厂家出于自身的考虑，害怕在终端失去控制，都不同程度地保留着专卖店这一传统流通渠道。因此，在连锁企业还在大城市攻城略地之时，专卖店还大有可为。
和家电连锁零售商抢夺市场的还有大型百货商场，它们为了保证较高的销售额及供应商品的多样化，均牢牢把握家电销售这一部分，但由于家电连锁零售商具有规模经营带来进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，进而获得百货商场渠道无法比拟的竞争优势。同时家电连锁企业的另一优势是能够将服务做得更专业、更细致，无论是家电齐全程度还是售后服务工作，百货商场都要逊色不少。但是在未来发展中，专卖店和大型百货商场仍是连锁零售商无法避免的竞争对手。
2006年5月，百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，获得其51%的控股权。五星电器在全国近200家门店为百思买进入中国市场提供了很好的平台。美国百思买、日本小岛等在内的全球家电零售巨头，已经按捺不住地公开进军中国家电市场。大量的直营门店与完善的销售渠道是国内家电零售商应对国际大型家电零售企业“入侵”的最有力武器之一。而国外渠道拥有全球数量众多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
从某种意义上说，未来家电渠道的竞争主要在本土家电连锁巨头和国际连锁大鳄之间展开，两者各有竞争优势，究竟谁占上风，将取决于谁能够及时把握中国消费者不断变化的需求。中国家电零售企业目前面临的是如何将一个全国连锁企业变身为全球家电连锁企业，真正与世界巨头并肩而战。
在未来几年中，中国家电零售业不可避免地要经历全国性家电连锁零售商之间、全国性与地方性之间、国内与国外之间的家电零售商激烈竞争，而究竟能否在如此残酷竞争中脱颖而出，就在于是否能顺应市场发展的潮流及充分满足消费者的需求。
“跑马圈地”与“大店战略”并行
近几年来，中国家电连锁行业的毛利率平均是4%～5%，基本上是零售业中毛利率最低的业态之一。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能从厂家拿到更低价格的货，或更高的返利。因此，各大商家为了达到规模效益，在过去的几年中几近疯狂地开始了“跑马圈地”运动。苏宁曾创下一天新开22店的纪录，国美则相继收购永乐、大中电器，做出了三年百亿收购7家家电连锁企业的大手笔。在这个“跑马圈地”的时代，渠道资源是有限的，快速扩张，拥有更多的门店，成了他们抢占市场的良策。
但是家电连锁商的扩张日渐趋于非理性化，为扩大地盘根本不计盈余，单店销售额与利润率等均大幅度下滑的“扩张后效应”逐渐显露出来。致使家电市场的两极分化现象非常严重，有的店年销售能达到八九亿元，有的却仅有一两千万元。同行业中的无效店越来越多，而真正具有竞争力的店面却并没有多少。
由云南入京的盛兴电器在2005年“十·一”期间因资金链断裂瞬间垮台，给家电连锁业的盲目扩张一个血的教训。于是从那以后，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。国美迅速宣布集团工作重心由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，而苏宁亦宣布对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。2008年年初苏宁正式提出“大店战略”，注重单店产出，反映了中国家电业对店在精不在多的觉醒认识。无独有偶。大中电器也发布了2008年大店战略，进一步验证了中国家电业由规模数量型模式正在向质量效益模式转型。
现在多数家电零售商的战术是开始控制速度，每到一个城市、布下一个点后，零售商就会先转而搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，即依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养消费者对自己品牌的忠诚度。“深度拓展该如何走”才是家电连锁巨头们必须面对的问题。因此，整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的几年，它将是家电连锁企业实现从量变到质变的关键转折点。
一、二级市场与三、四级市场并进
目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但这并不意味着城市市场的成熟。因为在成熟的市场环境中，商家应该有自己稳定的消费群体、成熟的消费模式， 但目前大中城市中家电连锁企业之间激烈的价格战、圈地运动恰恰表明,真正的行业巨头还未出现, 众多竞争者的进入必将给家电零售企业带来新的活力。低价可以暂时增加市场份额，但买不到市场的忠诚。因此，一、二级市场还有待于各零售商家的进一步开发，这必然引起城市家电零售市场更激烈的竞争。
但是，众多商家已经不满足于在一、二级市场的发展，相继把部分目光转向三、四级市场。目前进军农村市场的主要商家有两类：区域性家电销售连锁企业和家电制造企业。现阶段，家电零售行业的整体环境已经不具备由区域性家电连锁企业发展成为全国性家电连锁企业的环境。主要原因在于全国重要的一级城市家电市场竞争空间已经很小，而作为区域性连锁企业，未来发展之路就必须在区域市场做得更强、更专，并利用自身区域品牌的强势力量，纵深发展。在全国连锁布局二、三级市场进度相对缓慢情况下，区域连锁依靠其知名度和网络优势，更容易进入当地的二、三级市场。其次，在资源集中方面，区域连锁也形成了一套供货、物流、安装、维修体系。总的来看，区域连锁发展，兼顾的地域市场小，投入集中。
家电制造类企业以TCL为首，它瞄准时机，在单纯的商业企业还暂时无法兼顾三、四级市场的时候，抢占先机，整合资源。2006年TCL建立了自己的家电连锁销售体系，定名为“幸福树电器连锁”，以此来“变身”卖场，取得了实质性进展。与TCL类似，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强，位置、效益也最好的店铺。家电制造商将充分利用这些资源，将自己的产品快速分销下去，改变现在供需矛盾，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。
同时，全国性家电零售连锁巨头们也不会放过这个广阔的市场，国美、苏宁等已经明确表明会开展对三、四级家电市场的开发，在以后的家电零售业发展过程中，广大农村市场必然会成为商家竞争的又一大亮点。
多种业态之间的竞争及外资企业的威胁
作为家电制造商的护身符，专卖店仍有一定的发展空间。虽然家电连锁企业以其丰富的产品、低廉的价格赢得了众多消费者的青睐，但在小城镇和农村市场，专卖店却有得天独厚的竞争优势。此外，众多生产厂家出于自身的考虑，害怕在终端失去控制，都不同程度地保留着专卖店这一传统流通渠道。因此，在连锁企业还在大城市攻城略地之时，专卖店还大有可为。
和家电连锁零售商抢夺市场的还有大型百货商场，它们为了保证较高的销售额及供应商品的多样化，均牢牢把握家电销售这一部分，但由于家电连锁零售商具有规模经营带来进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，进而获得百货商场渠道无法比拟的竞争优势。同时家电连锁企业的另一优势是能够将服务做得更专业、更细致，无论是家电齐全程度还是售后服务工作，百货商场都要逊色不少。但是在未来发展中，专卖店和大型百货商场仍是连锁零售商无法避免的竞争对手。
2006年5月，百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，获得其51%的控股权。五星电器在全国近200家门店为百思买进入中国市场提供了很好的平台。美国百思买、日本小岛等在内的全球家电零售巨头，已经按捺不住地公开进军中国家电市场。大量的直营门店与完善的销售渠道是国内家电零售商应对国际大型家电零售企业“入侵”的最有力武器之一。而国外渠道拥有全球数量众多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
从某种意义上说，未来家电渠道的竞争主要在本土家电连锁巨头和国际连锁大鳄之间展开，两者各有竞争优势，究竟谁占上风，将取决于谁能够及时把握中国消费者不断变化的需求。中国家电零售企业目前面临的是如何将一个全国连锁企业变身为全球家电连锁企业，真正与世界巨头并肩而战。
在未来几年中，中国家电零售业不可避免地要经历全国性家电连锁零售商之间、全国性与地方性之间、国内与国外之间的家电零售商激烈竞争，而究竟能否在如此残酷竞争中脱颖而出，就在于是否能顺应市场发展的潮流及充分满足消费者的需求。