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“员工不需要对企业忠诚,
只需要对事业忠诚。”
李强之所以不拒怕“失控”,
是因为当组织成员
都依赖于你的支持和服务时,
你就具有了不可替代的领导力
李强的每一次转型,都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中,其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。
战略是无形领导力
和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似,弘信集团2001年创业,2004年进入柔性电路板行业,在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可,成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。
2006年,李强核心的创业伙伴杨真真提出,希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务,并将其集团股权转换到弘信租赁,占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年,正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年,同时有了弘信电子的成功,李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角,积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。
2010年,弘信集团旗下已有四家核心控股企业,且都在业内很有影响。
此时,在创业热潮下,弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择:是将弘信集团打造成多元化控股集团,还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场?
综合自己优势能力,李强再次选择战略转型。
“未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”,李强对此法则深以为然。同时,当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求,也更易形成业界的领导力。
五年前,弘信集团提出了云创业概念,并开始了战略转型,并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在,平台上有两类企业,一类是弘信的参股企业100多家;另一类是创业空间的企业几千家,以及众多的外部资源方。
这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比,在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业,又如何愿意凝聚在一个平台上,去相互成就呢?如何让组织在“失控中自控”,形成强大的平台领导力呢?
回归人本的领导力
从控股者转变为参股者,对于领导力的挑战其实是非常大的。以前,弘信是控股方,有天然的话语权。但从人性的角来说,谁又愿意被控制、被领导?
“为什么要控制别人?归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此,弘信从创业之初,就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功,李强也愈发觉得:每个团队最大的梦想,除了实现财务自由外,还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做,虽然短期可能要付出一些成长的代价,但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’,并把企业当成一辈子的事业,从长远来看是有利的。
“其实在各种组织里面,要更多的靠做,靠你的成功案例去证明,从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业,他们看到这些都是非常有价值的方案,人家自然会发自内心的愿意听你的,而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发,“未来的企业不是靠领导力,而是要靠影响力取得成功。”
因此,这也就给企业领导力找到了答案:你的企业是不是在尊重商业、市场和人性的规律,让企业更多的靠自身的影响力、个人魅力,让人甘愿追逐你,从而按你的方式去行事。而这种影响力的来源,也绝对不是权位、资本等,李强认为这要靠三个方面的的影响力:
第一,专业性,对整个创业过程的了解和驾驭能力;第二,成功的案例,帮助过多少人取得了成功;第三,是不是有胸怀。弘信作为平台主,实际上是服务者,要有耐心和胸怀,愿意分享和成就人,同时还能容忍创业者的主见。
这就是弘信的逻辑:领导力取决于你对他人的支持和服务能力,当他离不开你,你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品,比如,解决了信息对称的问题,在一个平台可以获得资源、信息,实现合作,这样的服务提供商能没有领导力吗?如果你的服务,还可以解决交易成本过高、效率低下的问题,并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功,还会担心没有领导力吗?
同时,弘信创业工场作为“云组织”,随着平台上的创业企业、外部资源的不断增多,“选择值得互信的企业也更为重要。”李强说。因此,弘信在选择云创业成员企业时,也有自己明确的标准:1.高管团队有梦想;2.符合行业朝阳特性,在专业领域能力突出,有转型爆发的可能;3.领导团队有毅力、能坚持。这其实就是找对的人上车,而当有更多创业企业把事业做成,平台本身的影响力也就更强。
运营机制促进领导力形成
当企业文化与运营机制完全匹配,言行一致的去对待每个创业企业时,自然能形成更强的文化认同。弘信对于创业成员企业,一般都是通过参股、换股等形式进行利益分享。也就是说,虽然弘信提供了80%-90%的平台资源,但弘信只占10%-20%的股权。这样的股份结构,对于创业成员企业来说,就会因为有更多的自主权而非常舒服。
“作为云组织,首先要充分重视个人。现在,人在组织里作用是前所未有的重要,要尊重人性本身,不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此,弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现,而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时,自然会赢得他们的信任和追随。
对于弘信来说,要从多元化控股集团的管理模式,转变为云创业平台,首先要在文化、机制和组织结构上做“大手术”。
像很多企业一样,弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时,李强就像一个传教士,开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念,以及战略方向和未来的愿景。起初,总部的员工还不是特别理解,因为在任何企业中,职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破,管控部门减少,增加了了更多支持部门后,大家渐渐明白了:做平台就是做服务。在弘信的平台上,体现的是一个全面的服务、支持体系,创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源,这就是一个“创业整体解决方案的平台”。
李强特别爱举一个例子:云组织就像宇宙空间一样,蕴藏了巨大的能量,每个星球、星系看似没有规则,事实上每个星球既相对独立的运行,又相互吸引和影响,也就是既有公转又在自转。
“其实,组织的领导力就是宇宙一样的‘场’,在这个组织生态中能产生无穷的力量,就如同领导力一样。”李强说。在弘信的名片背面,就印有宇宙的图案,这种力量形象地表现了李强眼中领导力。
管理点评
对于云组织来说,首先要调动创客们的积极性,让他们“为自己打工”是最好的办法。所以,一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权,像弘信,只占创业企业20%的股份;其次,平台必须要创造一种“方便”,让创客们离不开这个平台,如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”,且资源会随着不断应用流转而适时更新;第三,通过筛选选出能够确保资源的投入回报,使平台实力增强;最后,这需要平台有足够的胸怀。而这些,就是云组织的基石。
点评人:《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜
只需要对事业忠诚。”
李强之所以不拒怕“失控”,
是因为当组织成员
都依赖于你的支持和服务时,
你就具有了不可替代的领导力
李强的每一次转型,都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中,其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。
战略是无形领导力
和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似,弘信集团2001年创业,2004年进入柔性电路板行业,在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可,成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。
2006年,李强核心的创业伙伴杨真真提出,希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务,并将其集团股权转换到弘信租赁,占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年,正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年,同时有了弘信电子的成功,李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角,积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。
2010年,弘信集团旗下已有四家核心控股企业,且都在业内很有影响。
此时,在创业热潮下,弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择:是将弘信集团打造成多元化控股集团,还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场?
综合自己优势能力,李强再次选择战略转型。
“未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”,李强对此法则深以为然。同时,当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求,也更易形成业界的领导力。
五年前,弘信集团提出了云创业概念,并开始了战略转型,并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在,平台上有两类企业,一类是弘信的参股企业100多家;另一类是创业空间的企业几千家,以及众多的外部资源方。
这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比,在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业,又如何愿意凝聚在一个平台上,去相互成就呢?如何让组织在“失控中自控”,形成强大的平台领导力呢?
回归人本的领导力
从控股者转变为参股者,对于领导力的挑战其实是非常大的。以前,弘信是控股方,有天然的话语权。但从人性的角来说,谁又愿意被控制、被领导?
“为什么要控制别人?归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此,弘信从创业之初,就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功,李强也愈发觉得:每个团队最大的梦想,除了实现财务自由外,还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做,虽然短期可能要付出一些成长的代价,但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’,并把企业当成一辈子的事业,从长远来看是有利的。
“其实在各种组织里面,要更多的靠做,靠你的成功案例去证明,从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业,他们看到这些都是非常有价值的方案,人家自然会发自内心的愿意听你的,而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发,“未来的企业不是靠领导力,而是要靠影响力取得成功。”
因此,这也就给企业领导力找到了答案:你的企业是不是在尊重商业、市场和人性的规律,让企业更多的靠自身的影响力、个人魅力,让人甘愿追逐你,从而按你的方式去行事。而这种影响力的来源,也绝对不是权位、资本等,李强认为这要靠三个方面的的影响力:
第一,专业性,对整个创业过程的了解和驾驭能力;第二,成功的案例,帮助过多少人取得了成功;第三,是不是有胸怀。弘信作为平台主,实际上是服务者,要有耐心和胸怀,愿意分享和成就人,同时还能容忍创业者的主见。
这就是弘信的逻辑:领导力取决于你对他人的支持和服务能力,当他离不开你,你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品,比如,解决了信息对称的问题,在一个平台可以获得资源、信息,实现合作,这样的服务提供商能没有领导力吗?如果你的服务,还可以解决交易成本过高、效率低下的问题,并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功,还会担心没有领导力吗?
同时,弘信创业工场作为“云组织”,随着平台上的创业企业、外部资源的不断增多,“选择值得互信的企业也更为重要。”李强说。因此,弘信在选择云创业成员企业时,也有自己明确的标准:1.高管团队有梦想;2.符合行业朝阳特性,在专业领域能力突出,有转型爆发的可能;3.领导团队有毅力、能坚持。这其实就是找对的人上车,而当有更多创业企业把事业做成,平台本身的影响力也就更强。
运营机制促进领导力形成
当企业文化与运营机制完全匹配,言行一致的去对待每个创业企业时,自然能形成更强的文化认同。弘信对于创业成员企业,一般都是通过参股、换股等形式进行利益分享。也就是说,虽然弘信提供了80%-90%的平台资源,但弘信只占10%-20%的股权。这样的股份结构,对于创业成员企业来说,就会因为有更多的自主权而非常舒服。
“作为云组织,首先要充分重视个人。现在,人在组织里作用是前所未有的重要,要尊重人性本身,不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此,弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现,而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时,自然会赢得他们的信任和追随。
对于弘信来说,要从多元化控股集团的管理模式,转变为云创业平台,首先要在文化、机制和组织结构上做“大手术”。
像很多企业一样,弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时,李强就像一个传教士,开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念,以及战略方向和未来的愿景。起初,总部的员工还不是特别理解,因为在任何企业中,职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破,管控部门减少,增加了了更多支持部门后,大家渐渐明白了:做平台就是做服务。在弘信的平台上,体现的是一个全面的服务、支持体系,创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源,这就是一个“创业整体解决方案的平台”。
李强特别爱举一个例子:云组织就像宇宙空间一样,蕴藏了巨大的能量,每个星球、星系看似没有规则,事实上每个星球既相对独立的运行,又相互吸引和影响,也就是既有公转又在自转。
“其实,组织的领导力就是宇宙一样的‘场’,在这个组织生态中能产生无穷的力量,就如同领导力一样。”李强说。在弘信的名片背面,就印有宇宙的图案,这种力量形象地表现了李强眼中领导力。
管理点评
对于云组织来说,首先要调动创客们的积极性,让他们“为自己打工”是最好的办法。所以,一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权,像弘信,只占创业企业20%的股份;其次,平台必须要创造一种“方便”,让创客们离不开这个平台,如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”,且资源会随着不断应用流转而适时更新;第三,通过筛选选出能够确保资源的投入回报,使平台实力增强;最后,这需要平台有足够的胸怀。而这些,就是云组织的基石。
点评人:《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜