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我们要三条腿走路，除欧洲和俄罗斯市场外，进一步提升亚洲尤其是中国市场的份额。
CEO是制定战略和方向的，是船长而不是水手。
要像前几年一样跨越式发展已经不太可能了，只能靠内功，一瓶一瓶把酒卖出去。
两天前还在侃侃而谈公司未来战略，几天后就突然宣告离职。嘉士伯中国正遭遇了这样一场高管人事变动。
5月12日，拥有奥利奥、太平饼干等品牌的亿滋国际公司（MDLZ，原卡夫公司）在一季度业绩说明会宣布，将迎来新任中国区CEO，也就是曾在嘉士伯中国区任总裁的马儒超（Stephen Maher）。而在此前十几天，马还在啤酒业年度峰会上高谈阔论。
“我们也是亿滋宣布消息的前一天晚上才获悉。”嘉士伯中国企业事务部陆珊表示。在此之前，嘉士伯啤酒厂香港有限公司大中华区董事长王克勤和嘉士伯啤酒厂亚洲区高级副总裁白荣恩也分别辞去了兼任的重庆啤酒股份董事长和董事职务。这些消息叠加在一起，引起外界关注，对嘉士伯未来前景堪忧的论调甚嚣尘上。
嘉士伯换帅
在今年的啤酒业峰会上，陪同丹麦女王来华访问的嘉士伯全球CEO韦耀国（Jorgen Buhl Rasmussen）接受笔者采访时，大谈嘉士伯在多个国家和地区收购当地品牌后与嘉士伯多品牌联动的策略。谈及在中国的未来发展计划时，韦耀国说：“我们要三条腿走路，除欧洲和俄罗斯市场外，进一步提升亚洲尤其是中国市场的份额。”
自1978年进入中国市场并设立啤酒厂后，嘉士伯最初采用直接投资方式，但效果并不理想。自2002年以来，嘉士伯将在华的发展重心放在了西部，接连收购了云南大理啤酒、西藏拉萨啤酒、新疆乌苏啤酒以及兰州黄河啤酒等地方强势品牌。2013年更是斥资29.13亿元，增持重庆啤酒股权至60%。截至2013年底，嘉士伯在西部拥有39家啤酒厂，市场占有率为55%，排名第一。嘉士伯也因此被称为“西部啤酒王”。
虽然在西部称雄，但中国的啤酒消费量显然在东部发达地区更为可观，所以在市场份额上，嘉士伯只能忝居五大啤酒集团末尾。据中国酒业协会的统计数据，2013年嘉士伯中国的产量为330万千升，占中国5061.54万千升总产量的6.52%，排名第五。排名前四的分别为华润雪花、青岛、百威英博和燕京。不仅如此，嘉士伯在2013年度十大啤酒品牌、畅销品牌和成长品牌榜单中均落选，仅有其子品牌乐堡和山城闯入其中。
此外，嘉士伯的增长也低于同行的增幅。去年，嘉士伯在中国的销量增长了4%，低于啤酒行业4.6%的平均增幅。
马儒超在中国市场已有16年经验。在2010年加盟嘉士伯之前，他在宝洁、高露洁棕榈等公司担任过领导职位。马在任上最重要的举措或是在2012年引入嘉士伯在丹麦的高端品牌—乐堡啤酒，以弥补嘉士伯中高端价位产品的缺憾，因此外界分析，马的离职可能是因为乐堡长期亏损导致。嘉士伯亚洲区企业事务副总裁方军涛对此予以了否认，并表示未来会继续加大对乐堡啤酒的投入，目标是接下来三年，每年翻一番，并且继续扩大在全国的铺货。
“CEO是制定战略和方向的，是船长而不是水手。”方军涛强调，嘉士伯作为一个成熟公司，受人事变动影响有限。此外方还透露，新任CEO要在8月到任， 并非来自啤酒行业，而是跨界加盟，将在合适时机对外公告。
整合重啤 关乎嘉士伯中国发展
在嘉士伯的西部版图中，入股重庆啤酒并在去年最终实现控股无疑是最重要的一步棋。作为中国第一批七大啤酒厂之一，重庆啤酒是嘉士伯集团全球最大投资主体之一，鉴于它的重要性，重庆啤酒整合项目由丹麦哥本哈根嘉士伯总部亲自管理。
“我们的收购并不是想着去消灭原有品牌，而是去培养和扶植他们的成长。”嘉士伯集团总裁兼CEO韦耀国举例说，嘉士伯在欧洲的塞尔维亚、瑞士、挪威等国家，同样并购了当地一些啤酒厂，保留他们的自身品牌，并逐渐做得更大。时至今日，嘉士伯在100多个国家拥有500多种品牌。
然而，重啤股份年报显示，2013年销售了120万千升啤酒，实现营收33亿元，净利润1.59亿元，同比下降0.19%。重庆啤酒的管理费一直居高不下，去年管理费达4.9亿元，同比增加32%。
方军涛解释说，重啤现在整合的难度主要在三个方面。首先是人才整合，重庆啤酒以往的一些管理制度和工作方式需要改进，并对各种流程进行标准化，进一步提高运营效率；第二是供应链整合，重啤目前有23家工厂，经过嘉士伯全球专家组摸底之后，发现很多工厂并没有达到嘉士伯的运作标准，尤其在一些产能效率和环保方面，不同程度的产能优化和技术改造正在持续不断地进行。方军涛举例讲，目前单在环保技改方面，嘉士伯的投入已达到3000多万；第三是优化品牌组合，逐步淘汰销量低、利润低的产品，重新塑造潜力品牌。
“今年中国区乃至集团的重中之重是将重庆啤酒的业务整合到嘉士伯的业务体系中来。”方军涛强调， 重啤整合项目是一个变动的目标，随着时间的转移而不断调整，至少需要几年时间才能看到，“如果重啤整合不成功，嘉士伯在中国很难取得成功。”
对于嘉士伯在中国目前面临的挑战，方军涛认为主要有三个方面：中国啤酒行业品牌多，竞争激烈；行业整体平均利润率低；中国幅员辽阔，国内地域文化差异较大，“嘉士伯在中国的员工超过1万人，如果让管理制度标准化，提高效率也是一个挑战。”。
“内外资啤酒集团的差距已经不大，目前的格局在未来三至五年应该不会有大的变化。”中国酒业协会副秘书长兼啤酒分会秘书长何勇表示，中国的啤酒市场已然是一个高度市场化、充分竞争的态势，现在五大啤酒集团占据中国啤酒市场75%的份额。 规模扩张的途径包括兼并、新建和改扩建。嘉士伯早先亦对河南金星啤酒进行过多轮并购谈判，此外，嘉士伯正在云南大理建设100万吨啤酒生产基地，新工厂预计在2015年正式投产，第二期工程将在2019年开工。“不管外资还是内资，该思考的都是微利时代下如何生存。”何勇表示。
“早已过了跑马圈地的年代，没有更多可供收购的地方品牌了”。长期关注中国啤酒市场的大食品网CEO韦三水表示，想要通过收购来进一步扩大份额的机会越来越少，未来几年如果有变动，更多应是类似百威跟英博合并那样大的资本整合。
“现在的啤酒市场需要沉淀下来。”方军涛说，“要像前几年一样跨越式发展已经不太可能了，只能靠内功，一瓶一瓶把酒卖出去。”
CEO是制定战略和方向的，是船长而不是水手。
要像前几年一样跨越式发展已经不太可能了，只能靠内功，一瓶一瓶把酒卖出去。
两天前还在侃侃而谈公司未来战略，几天后就突然宣告离职。嘉士伯中国正遭遇了这样一场高管人事变动。
5月12日，拥有奥利奥、太平饼干等品牌的亿滋国际公司（MDLZ，原卡夫公司）在一季度业绩说明会宣布，将迎来新任中国区CEO，也就是曾在嘉士伯中国区任总裁的马儒超（Stephen Maher）。而在此前十几天，马还在啤酒业年度峰会上高谈阔论。
“我们也是亿滋宣布消息的前一天晚上才获悉。”嘉士伯中国企业事务部陆珊表示。在此之前，嘉士伯啤酒厂香港有限公司大中华区董事长王克勤和嘉士伯啤酒厂亚洲区高级副总裁白荣恩也分别辞去了兼任的重庆啤酒股份董事长和董事职务。这些消息叠加在一起，引起外界关注，对嘉士伯未来前景堪忧的论调甚嚣尘上。
嘉士伯换帅
在今年的啤酒业峰会上，陪同丹麦女王来华访问的嘉士伯全球CEO韦耀国（Jorgen Buhl Rasmussen）接受笔者采访时，大谈嘉士伯在多个国家和地区收购当地品牌后与嘉士伯多品牌联动的策略。谈及在中国的未来发展计划时，韦耀国说：“我们要三条腿走路，除欧洲和俄罗斯市场外，进一步提升亚洲尤其是中国市场的份额。”
自1978年进入中国市场并设立啤酒厂后，嘉士伯最初采用直接投资方式，但效果并不理想。自2002年以来，嘉士伯将在华的发展重心放在了西部，接连收购了云南大理啤酒、西藏拉萨啤酒、新疆乌苏啤酒以及兰州黄河啤酒等地方强势品牌。2013年更是斥资29.13亿元，增持重庆啤酒股权至60%。截至2013年底，嘉士伯在西部拥有39家啤酒厂，市场占有率为55%，排名第一。嘉士伯也因此被称为“西部啤酒王”。
虽然在西部称雄，但中国的啤酒消费量显然在东部发达地区更为可观，所以在市场份额上，嘉士伯只能忝居五大啤酒集团末尾。据中国酒业协会的统计数据，2013年嘉士伯中国的产量为330万千升，占中国5061.54万千升总产量的6.52%，排名第五。排名前四的分别为华润雪花、青岛、百威英博和燕京。不仅如此，嘉士伯在2013年度十大啤酒品牌、畅销品牌和成长品牌榜单中均落选，仅有其子品牌乐堡和山城闯入其中。
此外，嘉士伯的增长也低于同行的增幅。去年，嘉士伯在中国的销量增长了4%，低于啤酒行业4.6%的平均增幅。
马儒超在中国市场已有16年经验。在2010年加盟嘉士伯之前，他在宝洁、高露洁棕榈等公司担任过领导职位。马在任上最重要的举措或是在2012年引入嘉士伯在丹麦的高端品牌—乐堡啤酒，以弥补嘉士伯中高端价位产品的缺憾，因此外界分析，马的离职可能是因为乐堡长期亏损导致。嘉士伯亚洲区企业事务副总裁方军涛对此予以了否认，并表示未来会继续加大对乐堡啤酒的投入，目标是接下来三年，每年翻一番，并且继续扩大在全国的铺货。
“CEO是制定战略和方向的，是船长而不是水手。”方军涛强调，嘉士伯作为一个成熟公司，受人事变动影响有限。此外方还透露，新任CEO要在8月到任， 并非来自啤酒行业，而是跨界加盟，将在合适时机对外公告。
整合重啤 关乎嘉士伯中国发展
在嘉士伯的西部版图中，入股重庆啤酒并在去年最终实现控股无疑是最重要的一步棋。作为中国第一批七大啤酒厂之一，重庆啤酒是嘉士伯集团全球最大投资主体之一，鉴于它的重要性，重庆啤酒整合项目由丹麦哥本哈根嘉士伯总部亲自管理。
“我们的收购并不是想着去消灭原有品牌，而是去培养和扶植他们的成长。”嘉士伯集团总裁兼CEO韦耀国举例说，嘉士伯在欧洲的塞尔维亚、瑞士、挪威等国家，同样并购了当地一些啤酒厂，保留他们的自身品牌，并逐渐做得更大。时至今日，嘉士伯在100多个国家拥有500多种品牌。
然而，重啤股份年报显示，2013年销售了120万千升啤酒，实现营收33亿元，净利润1.59亿元，同比下降0.19%。重庆啤酒的管理费一直居高不下，去年管理费达4.9亿元，同比增加32%。
方军涛解释说，重啤现在整合的难度主要在三个方面。首先是人才整合，重庆啤酒以往的一些管理制度和工作方式需要改进，并对各种流程进行标准化，进一步提高运营效率；第二是供应链整合，重啤目前有23家工厂，经过嘉士伯全球专家组摸底之后，发现很多工厂并没有达到嘉士伯的运作标准，尤其在一些产能效率和环保方面，不同程度的产能优化和技术改造正在持续不断地进行。方军涛举例讲，目前单在环保技改方面，嘉士伯的投入已达到3000多万；第三是优化品牌组合，逐步淘汰销量低、利润低的产品，重新塑造潜力品牌。
“今年中国区乃至集团的重中之重是将重庆啤酒的业务整合到嘉士伯的业务体系中来。”方军涛强调， 重啤整合项目是一个变动的目标，随着时间的转移而不断调整，至少需要几年时间才能看到，“如果重啤整合不成功，嘉士伯在中国很难取得成功。”
对于嘉士伯在中国目前面临的挑战，方军涛认为主要有三个方面：中国啤酒行业品牌多，竞争激烈；行业整体平均利润率低；中国幅员辽阔，国内地域文化差异较大，“嘉士伯在中国的员工超过1万人，如果让管理制度标准化，提高效率也是一个挑战。”。
“内外资啤酒集团的差距已经不大，目前的格局在未来三至五年应该不会有大的变化。”中国酒业协会副秘书长兼啤酒分会秘书长何勇表示，中国的啤酒市场已然是一个高度市场化、充分竞争的态势，现在五大啤酒集团占据中国啤酒市场75%的份额。 规模扩张的途径包括兼并、新建和改扩建。嘉士伯早先亦对河南金星啤酒进行过多轮并购谈判，此外，嘉士伯正在云南大理建设100万吨啤酒生产基地，新工厂预计在2015年正式投产，第二期工程将在2019年开工。“不管外资还是内资，该思考的都是微利时代下如何生存。”何勇表示。
“早已过了跑马圈地的年代，没有更多可供收购的地方品牌了”。长期关注中国啤酒市场的大食品网CEO韦三水表示，想要通过收购来进一步扩大份额的机会越来越少，未来几年如果有变动，更多应是类似百威跟英博合并那样大的资本整合。
“现在的啤酒市场需要沉淀下来。”方军涛说，“要像前几年一样跨越式发展已经不太可能了，只能靠内功，一瓶一瓶把酒卖出去。”