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前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。
在东风商用车公司举行的2013年商务年会上，举行了一场名为“东风商用车公司第一届营销高峰论坛”的活动，东风商用车公司请来几家咨询公司的高管分别就“家族企业公司治理、经销商的商业模式创新和做大做强的战略”进行了讲解， 同时还请一些在营销和服务方面拥有成功创新思路的经销商和服务商现身说法，分享他们在开拓市场方面的经验。
无疑，这种知识分享的受益者是参加大会的东风商用车公司的经销商和服务商。近两年来，中国中重卡市场步入低谷， 2013年及未来一段时间，国内中重卡市场将进入微增长时期， 前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。
由此，“深化转型，创赢未来”成为东风商用车公司此次商务年会的主题，欲将营销转型继续推向深入。
深化营销转型
在《汽车观察》杂志看来，自2003年开始，东风商用车公司就开始了转型。2003年，东风与日产合资后，东风商用车公司成为东风日产合资公司中的一个子公司，开始引入日产的生产管理方式，从管理架构、研发、生产制造等开始了全方位的转型，最终形成了东风商用车生产方式（DCPW），这可谓东风商用车公司的总体战略转型。
2007年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始在营销层面进行转型。2007年到2012年也成为东风商用车公司营销转型的第一阶段， 在此阶段，东风商用车的销售团队创新营销思路，通过生产、研发、营销构成的“铁三角”模式，从一个普通的销售团队转变为营销的“特种部队”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了“东风商用车销售模式（DCSW）”。
在营销转型的第一阶段，东风商用车公司成功地坐上了国内中重卡销量的头把交椅，并保持至今。
事实上，从2011年开始，国内中重卡市场发生了巨变，从之前的“井喷”开始剧烈下滑，坐上了“过山车”。东风商用车公司也开始考虑在市场变化的情况下的营销思路。
于是，从2012年开始，东风商用车公司开始对营销网络有了更多的思考：国内其他厂商已经完成与国际汽车巨头的合资合作，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，商品同质化竞争也日趋激烈。此外，中重卡市场高速增长时代已经终结，大起大落的政策性市场机会不再出现，依靠产品获得优势的情形不再出现。此外，渠道的同业竞争加剧了利润的缩水，物流运输业客户需求演变升级，车辆需求趋向重载化、大型化、科技化，服务需求则趋向专业化、经济化、效率化和全方位的专业服务。
综合来看，汽车市场的竞争逐步步入售后竞争，售后市场定位从功能型向价值型管理转变，售后市场业务成为企业持续发展的稳定器。
但在新的形势下，东风商用车也发现自己的营销体系存在一些问题：经销商运营与管理跟不上步伐，例如效率方面，存在业务模式单一、不适应行业需求的转变、缺乏效率；稳定性方面，存在企业人才机制不健全，追求短平快，缺乏稳定性， 而在公司安全性方面，存在忽视公司治理建设，缺乏现代企业治理机制，缺乏安全性等问题。
因此，2012年开始，深化网络转型成为企业和经销商共同的出路。东风商用车公司市场销售总部总部长孙振义把这一年定义为“营销网络转型的元年”，在他看来，东风商用车公司将开启营销转型的第二个阶段工作。
要实现网络转型，对于孙振义来说，他需要从经销商的公司治理、业务模式和人才机制三个方向着手，这也是国内卡车经销网络普遍遇到的“天花板”。
事实上，国内很多经销商是家族企业慢慢做起来的，在企业的管理和架构上并未按现代企业制度来运行。因此，东风商用车公司通过对其全国骨干经销商投资人治理原则的梳理和治理架构的转型，将骨干经销商的投资人和经理人逐步培养成为具备社会责任感、具备文化创新能力和业务模式创新能力的企业家，从根本上解决骨干经销商成长的安全性和事业的可传承性。
大多数经销商的业务目前仍然过于单一，业务模式的转型也迫在眉睫。业务模式转型的结果就是经销商赢利模式的转型，由原来的主要依靠新增销量赢利转型为依靠保有量和新增量双赢利的模式，尤其是强化依靠保有量赢利的能力建设，逐步将骨干经销商打造成为8S甚至9S店，拓宽为客户提供有价值服务的业务链条，持续追求客户满意度和客户价值的提升，在客户满意和价值满足中实现经销商赢利水平的提升，形成整车营销、备件营销、服务营销、金融营销及相关水平事业创新和营销的业务模式，提升每一项业务的效率，提高每一项业务的赢利能力。
在明确了经销商的公司治理结构和业务模式转型之后， 摆在他们面前的是人才机制和激励模式的转型。孙振义认为， 他们要做的工作就是引导经销商能够在合理的治理架构下，在科学的业务模式和流程之下，明确哪些岗位是经销商的核心岗位、关键岗位，明确该如何培养、如何激励核心、关键岗位的人才；透过人才和机制的转型解决网络人才流失过重的问题， 解决骨干经销商发展的稳定性问题。
事实上，东风商用车公司的营销转型战略已经开始让经销商受益，从另一方面来讲，其转型的思路也来自于经销网络的实践。宁夏东盛源汽车销售服务公司总经理黄勇介绍说，以前卖车，所谓的关心客户就是客户要什么车就给他什么车，但是现在这样做不行了。现在的车型多、有些车对路况和油品要求高，一般的客户都不懂这些。卖车的时候，就不单纯是卖车， 而是卖运输方案，给客户算账，让客户买车既经济又实用，这也是站在客户角度想问题，帮助客户做投资分析，使客户理性投资。此外，对于暂时没有这么多钱的客户，东盛源公司早在2004年就开始推出了消贷业务，这项业务为他们开拓出一片新天地。 正是依靠经销网络的转型深化，东风商用车在2012年全年累计销售18万辆，降幅与行业持平，市场份额保持稳定，中重卡销售仍然保持行业第一和全球领先的地位，东风品牌中卡、重卡在各自细分市场均继续保持国内行业第一。
尤其令东风商用车总经理黄刚满意的是，2012年，面对市场的变化，通过继续推动N 3产销计划的体制，滚动市场预测，动态调整产销计划和削减库存，东风商用车很好地抑制了市场的风险。到2012年年底，包括经销商库存在内，东风商用车公司库存比2011年下降了2万辆，无论是上游的供应商还是下游的经销商都处于稳健经营的状态。
未来转型五年规划
根据黄刚的预计，中重型卡车市场未来5年将会保持2%～ 3%的增长幅度，微增长的环境将是长期的，预计2013年需求在92万辆。
“国IV排放法规的实施，将是2013年全行业最大的挑战。由于国IV排放法规带来技术的难度、实施的条件、整车成本等因素和过剩运力叠加影响，将给2013年中重卡市场带来较大的不确定性。”黄刚说。
因此，东风商用车公司将以中长期的视野来应对当前的市场形势，2013年的销量目标是18万辆，市场份额不低于20%，其中东风商用车公司本部要完成12.7万辆的销售目标。
按照东风商用车的规划，2013年将继续深化营销转型，由追求销量向追求客户满意、品牌价值转变；由开发新客户想保有老客户 开发新客户转变；由卖车向卖运输方案（产品 服务）转变；由单一盈利模式向多种盈利模式（备件、汽车金融、二手车等等）转变；由过去注重一次销售过程的管理向注重客户和车辆的生命周期管理转变，同时继续增加“铁三角” 机制的深度协同。
目前，东风商用车公司已将2013～2017的五年，作为营销转型的第二阶段。孙振义表示，这个阶段有三个指导思想，一是网络转型，帮助经销商打造基业长青、可传承的百年老店； 二是售后转型，推动售后服务从功能型转向价值型，促使经销商从单一的整车营销走向整车、配件、维修等全价值链的整合营销，最终使经销商在后市场的收益提高到总收益的60%以上； 三是营销支持转型，实现车辆生命周期的全过程营销支持。
东风商用车市场销售总部网络开发部部长李克军曾经分析了成功的经销商的特点，他认为，成功的战略经销商都经历了初创、成长到成熟的阶段，他们都坚守一个原则：即都有一套满足客户需求、提升客户价值的盈利模式，在业务发展壮大的进程中，不断积累经营管理，形成了适合自己的有鲜明特点的企业文化。
为了进一步帮助经销商网络突破成长的“天花板”，李克军认为推进网络转型将从三个维度展开，即业务倍增、业务拓展和全面拓展。对初创型经销商实现业务倍增、销售服务六要素（人、机、宣、网、站、件）倍增，客户积累倍增；对成长型经销商实行对标管理，达成20%的区域贡献度、增长率、市场占有率，对成熟型经销商销量结构中保有率达到70%，赢利结构中维修、备件与水平事业的收益要大于60%。对初创型经销商要快速完善4S功能，对成长型经销商实现4S NS功能，满足客户的业务需求，对成熟型经销商实现S功能的整合营销，满足客户诉求，提升客户价值。
此外，东风商用车公司将帮助网络推进包括金融服务、差异化改装、保险代理、二手车、新技术推广等项目，建立东风商用车企业家俱乐部，对关键岗位进行受控管理，实现厂商人才共享。
东风商用车公司的转型战略也得到了市场的反馈，今年1月东风商用车公司实现销售汽车3.5万辆，同比增长52.4%。其主体业务中重卡销售近1万辆，同比增长0.4%，市场份额呈增长态势，在行业中持续保持中重卡领先地位。
值得一提的是，在东风商用车公司深化网络转型的同时，其对外合作和海外战略也在进一步深化。1月26日，东风集团和沃尔沃集团在北京正式签订了合资协议，不久后双方合资成立的新合资公司——“东风商用车有限公司”将在湖北十堰成立。
与沃尔沃的合作可以说将东风商用车带到了一个新的高度，对东风商用车来说其意义甚至大于与日产的合资。因为新的东风商用车公司将利用双方的技术和专长，对中、重型商用车产品平台进行持续的改型升级，全面提升东风商用车的商品规划和研发能力，建成世界级先进的商用车技术中心和商品规划体系，构建满足海外战略需要的海外制造体系和海外销售基地。今后双方将在合资公司内共享产品平台、制造资源、供应商资源和国际销售渠道等，降低全价值链领域的成本，实现战略联盟的资源共享和业务协同。新的东风商用车公司将研发、生产、销售“东风”品牌汽车。产品覆盖中、重型卡车，客车，专用车及底盘，发动机，变速箱等。
不仅如此，去年东风集团还与德国史密斯挂车公司签署了合资合作协议，这将会加速东风商用车公司的牵引车市场战略，提升营销的价值。而在海外，东风商用车公司的布局也在推进，目前已在巴西、伊朗、阿尔及利亚等区域实现了投资布局。
《汽车观察》认为，随着与沃尔沃的合资及国际合作的加深，也必将使东风商用车的网络转型获取更多的营养和支持，继续保持行业领先地位，加快东风商用车走向国际市场的步伐。
在东风商用车公司举行的2013年商务年会上，举行了一场名为“东风商用车公司第一届营销高峰论坛”的活动，东风商用车公司请来几家咨询公司的高管分别就“家族企业公司治理、经销商的商业模式创新和做大做强的战略”进行了讲解， 同时还请一些在营销和服务方面拥有成功创新思路的经销商和服务商现身说法，分享他们在开拓市场方面的经验。
无疑，这种知识分享的受益者是参加大会的东风商用车公司的经销商和服务商。近两年来，中国中重卡市场步入低谷， 2013年及未来一段时间，国内中重卡市场将进入微增长时期， 前期高速成长环境下靠卖车来获得主要利润的时代将很难再现，市场竞争的重点将转向后市场和服务，而这些汽车经销服务企业要想实现顺利转型，需要突破公司治理结构、营销模式和人力资源等方面的“天花板”。
由此，“深化转型，创赢未来”成为东风商用车公司此次商务年会的主题，欲将营销转型继续推向深入。
深化营销转型
在《汽车观察》杂志看来，自2003年开始，东风商用车公司就开始了转型。2003年，东风与日产合资后，东风商用车公司成为东风日产合资公司中的一个子公司，开始引入日产的生产管理方式，从管理架构、研发、生产制造等开始了全方位的转型，最终形成了东风商用车生产方式（DCPW），这可谓东风商用车公司的总体战略转型。
2007年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始在营销层面进行转型。2007年到2012年也成为东风商用车公司营销转型的第一阶段， 在此阶段，东风商用车的销售团队创新营销思路，通过生产、研发、营销构成的“铁三角”模式，从一个普通的销售团队转变为营销的“特种部队”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了“东风商用车销售模式（DCSW）”。
在营销转型的第一阶段，东风商用车公司成功地坐上了国内中重卡销量的头把交椅，并保持至今。
事实上，从2011年开始，国内中重卡市场发生了巨变，从之前的“井喷”开始剧烈下滑，坐上了“过山车”。东风商用车公司也开始考虑在市场变化的情况下的营销思路。
于是，从2012年开始，东风商用车公司开始对营销网络有了更多的思考：国内其他厂商已经完成与国际汽车巨头的合资合作，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，商品同质化竞争也日趋激烈。此外，中重卡市场高速增长时代已经终结，大起大落的政策性市场机会不再出现，依靠产品获得优势的情形不再出现。此外，渠道的同业竞争加剧了利润的缩水，物流运输业客户需求演变升级，车辆需求趋向重载化、大型化、科技化，服务需求则趋向专业化、经济化、效率化和全方位的专业服务。
综合来看，汽车市场的竞争逐步步入售后竞争，售后市场定位从功能型向价值型管理转变，售后市场业务成为企业持续发展的稳定器。
但在新的形势下，东风商用车也发现自己的营销体系存在一些问题：经销商运营与管理跟不上步伐，例如效率方面，存在业务模式单一、不适应行业需求的转变、缺乏效率；稳定性方面，存在企业人才机制不健全，追求短平快，缺乏稳定性， 而在公司安全性方面，存在忽视公司治理建设，缺乏现代企业治理机制，缺乏安全性等问题。
因此，2012年开始，深化网络转型成为企业和经销商共同的出路。东风商用车公司市场销售总部总部长孙振义把这一年定义为“营销网络转型的元年”，在他看来，东风商用车公司将开启营销转型的第二个阶段工作。
要实现网络转型，对于孙振义来说，他需要从经销商的公司治理、业务模式和人才机制三个方向着手，这也是国内卡车经销网络普遍遇到的“天花板”。
事实上，国内很多经销商是家族企业慢慢做起来的，在企业的管理和架构上并未按现代企业制度来运行。因此，东风商用车公司通过对其全国骨干经销商投资人治理原则的梳理和治理架构的转型，将骨干经销商的投资人和经理人逐步培养成为具备社会责任感、具备文化创新能力和业务模式创新能力的企业家，从根本上解决骨干经销商成长的安全性和事业的可传承性。
大多数经销商的业务目前仍然过于单一，业务模式的转型也迫在眉睫。业务模式转型的结果就是经销商赢利模式的转型，由原来的主要依靠新增销量赢利转型为依靠保有量和新增量双赢利的模式，尤其是强化依靠保有量赢利的能力建设，逐步将骨干经销商打造成为8S甚至9S店，拓宽为客户提供有价值服务的业务链条，持续追求客户满意度和客户价值的提升，在客户满意和价值满足中实现经销商赢利水平的提升，形成整车营销、备件营销、服务营销、金融营销及相关水平事业创新和营销的业务模式，提升每一项业务的效率，提高每一项业务的赢利能力。
在明确了经销商的公司治理结构和业务模式转型之后， 摆在他们面前的是人才机制和激励模式的转型。孙振义认为， 他们要做的工作就是引导经销商能够在合理的治理架构下，在科学的业务模式和流程之下，明确哪些岗位是经销商的核心岗位、关键岗位，明确该如何培养、如何激励核心、关键岗位的人才；透过人才和机制的转型解决网络人才流失过重的问题， 解决骨干经销商发展的稳定性问题。
事实上，东风商用车公司的营销转型战略已经开始让经销商受益，从另一方面来讲，其转型的思路也来自于经销网络的实践。宁夏东盛源汽车销售服务公司总经理黄勇介绍说，以前卖车，所谓的关心客户就是客户要什么车就给他什么车，但是现在这样做不行了。现在的车型多、有些车对路况和油品要求高，一般的客户都不懂这些。卖车的时候，就不单纯是卖车， 而是卖运输方案，给客户算账，让客户买车既经济又实用，这也是站在客户角度想问题，帮助客户做投资分析，使客户理性投资。此外，对于暂时没有这么多钱的客户，东盛源公司早在2004年就开始推出了消贷业务，这项业务为他们开拓出一片新天地。 正是依靠经销网络的转型深化，东风商用车在2012年全年累计销售18万辆，降幅与行业持平，市场份额保持稳定，中重卡销售仍然保持行业第一和全球领先的地位，东风品牌中卡、重卡在各自细分市场均继续保持国内行业第一。
尤其令东风商用车总经理黄刚满意的是，2012年，面对市场的变化，通过继续推动N 3产销计划的体制，滚动市场预测，动态调整产销计划和削减库存，东风商用车很好地抑制了市场的风险。到2012年年底，包括经销商库存在内，东风商用车公司库存比2011年下降了2万辆，无论是上游的供应商还是下游的经销商都处于稳健经营的状态。
未来转型五年规划
根据黄刚的预计，中重型卡车市场未来5年将会保持2%～ 3%的增长幅度，微增长的环境将是长期的，预计2013年需求在92万辆。
“国IV排放法规的实施，将是2013年全行业最大的挑战。由于国IV排放法规带来技术的难度、实施的条件、整车成本等因素和过剩运力叠加影响，将给2013年中重卡市场带来较大的不确定性。”黄刚说。
因此，东风商用车公司将以中长期的视野来应对当前的市场形势，2013年的销量目标是18万辆，市场份额不低于20%，其中东风商用车公司本部要完成12.7万辆的销售目标。
按照东风商用车的规划，2013年将继续深化营销转型，由追求销量向追求客户满意、品牌价值转变；由开发新客户想保有老客户 开发新客户转变；由卖车向卖运输方案（产品 服务）转变；由单一盈利模式向多种盈利模式（备件、汽车金融、二手车等等）转变；由过去注重一次销售过程的管理向注重客户和车辆的生命周期管理转变，同时继续增加“铁三角” 机制的深度协同。
目前，东风商用车公司已将2013～2017的五年，作为营销转型的第二阶段。孙振义表示，这个阶段有三个指导思想，一是网络转型，帮助经销商打造基业长青、可传承的百年老店； 二是售后转型，推动售后服务从功能型转向价值型，促使经销商从单一的整车营销走向整车、配件、维修等全价值链的整合营销，最终使经销商在后市场的收益提高到总收益的60%以上； 三是营销支持转型，实现车辆生命周期的全过程营销支持。
东风商用车市场销售总部网络开发部部长李克军曾经分析了成功的经销商的特点，他认为，成功的战略经销商都经历了初创、成长到成熟的阶段，他们都坚守一个原则：即都有一套满足客户需求、提升客户价值的盈利模式，在业务发展壮大的进程中，不断积累经营管理，形成了适合自己的有鲜明特点的企业文化。
为了进一步帮助经销商网络突破成长的“天花板”，李克军认为推进网络转型将从三个维度展开，即业务倍增、业务拓展和全面拓展。对初创型经销商实现业务倍增、销售服务六要素（人、机、宣、网、站、件）倍增，客户积累倍增；对成长型经销商实行对标管理，达成20%的区域贡献度、增长率、市场占有率，对成熟型经销商销量结构中保有率达到70%，赢利结构中维修、备件与水平事业的收益要大于60%。对初创型经销商要快速完善4S功能，对成长型经销商实现4S NS功能，满足客户的业务需求，对成熟型经销商实现S功能的整合营销，满足客户诉求，提升客户价值。
此外，东风商用车公司将帮助网络推进包括金融服务、差异化改装、保险代理、二手车、新技术推广等项目，建立东风商用车企业家俱乐部，对关键岗位进行受控管理，实现厂商人才共享。
东风商用车公司的转型战略也得到了市场的反馈，今年1月东风商用车公司实现销售汽车3.5万辆，同比增长52.4%。其主体业务中重卡销售近1万辆，同比增长0.4%，市场份额呈增长态势，在行业中持续保持中重卡领先地位。
值得一提的是，在东风商用车公司深化网络转型的同时，其对外合作和海外战略也在进一步深化。1月26日，东风集团和沃尔沃集团在北京正式签订了合资协议，不久后双方合资成立的新合资公司——“东风商用车有限公司”将在湖北十堰成立。
与沃尔沃的合作可以说将东风商用车带到了一个新的高度，对东风商用车来说其意义甚至大于与日产的合资。因为新的东风商用车公司将利用双方的技术和专长，对中、重型商用车产品平台进行持续的改型升级，全面提升东风商用车的商品规划和研发能力，建成世界级先进的商用车技术中心和商品规划体系，构建满足海外战略需要的海外制造体系和海外销售基地。今后双方将在合资公司内共享产品平台、制造资源、供应商资源和国际销售渠道等，降低全价值链领域的成本，实现战略联盟的资源共享和业务协同。新的东风商用车公司将研发、生产、销售“东风”品牌汽车。产品覆盖中、重型卡车，客车，专用车及底盘，发动机，变速箱等。
不仅如此，去年东风集团还与德国史密斯挂车公司签署了合资合作协议，这将会加速东风商用车公司的牵引车市场战略，提升营销的价值。而在海外，东风商用车公司的布局也在推进，目前已在巴西、伊朗、阿尔及利亚等区域实现了投资布局。
《汽车观察》认为，随着与沃尔沃的合资及国际合作的加深，也必将使东风商用车的网络转型获取更多的营养和支持，继续保持行业领先地位，加快东风商用车走向国际市场的步伐。