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金融科技与银行战略转型
IT and Bank's Strategic
Transformation
编者按：目前，商业银行科技手段的支持反映在三个集中上：一个是数据集中，分成数据标准集中和数据存放集中；一个是业务集中，包括系统的统一和系统的集中；一个是管理集中，包含风险管理、绩效考评集中。三个集中的最终目标都是让我们的银行能有与国际银行相匹敌的竞争能力。道理很清楚，实际操作起来却非常难。在这方面走得快的银行有的失败了，甚至有撤回去的，但这又是一条不得不走的路。在本次中国银行家论坛金融科技分论坛上，华夏银行行长助理恽铭庆阐述了为什么IT建设是中国商业银行发展的必由之路，且分析了形势之急迫、之紧迫，希望能引起国内商业银行的关注。
必由之路
——中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造
华夏银行行长助理恽铭庆
中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造这项工作别无选择，是我国商业银行发展的必由之路。华夏银行五年前就看到了这个趋势，在这方面努力已经有四年时间，可以说是第一批梯队中的开拓者。在这个过程中，我们目睹了很多的牺牲，银行团队的牺牲，整体项目的牺牲，同时也感受到了IT系统建设的重要性。
2005年，法兰西银行、美国银行和德意志银行都想买华夏银行的股份，十多家银行竞争最后剩下四家，竞争到最后他们发现了一个出乎意料的情况——华夏银行经营管理的后面还有一支三百人的团队在秘密打造一个武器。他们看到华夏银行不良资产比较实，经营管理比较好，其评价指标认为进入后，他们起码能提前两年实现目标。投资者初始报价时是每股3.5元，摸底三个月之后，他们破天荒地二次报价高于一次报价，且升幅很大，总价比原来多卖了6亿元。这说明华夏银行的秘密武器——新一代核心系统得到了国际团队的认可。
工欲善其事必先利其器。无论做大银行、小银行、专业化银行还是混业经营的銀行，无论做地区性银行还是全国性银行，最后总是要把它做到精细化，做最好的服务，做到及时地创新。之前我们为什么做不到？
IT系统支持力不足
国外商业银行先进的绩效考核手段，是通过比较资本成本动态反映银行内部不同产品、不同部门和客户的一系列绩效，从而规范作业流程、产品和客户结构。
高效的银行营销体系包含三个方面，即有效的客户资源整合、高效的客户经理组织架构和完善的客户营销。在这方面，我们还有不小的差距。很多大银行都用了平衡计分卡，为什么用不好？为什么国外的产品到我们这儿用不好？为什么同样一个东西嫁接在我们这里就水土不服？外资银行在与国内银行的合作中，特别想把他的产品拿过来，国内银行也特别想用他的产品，但是为什么不成功？
到国外的银行看一看，所有的银行都能实时见到客户、见到产品、见到价格，看到风险、看到营销渠道、看到会计核算。无论大银行、小银行，在处理一笔银行业务的时候，计算机后台留下的痕迹可以对其进行六个纬度的分析，包括风险、客户、产品、价值、营销渠道和会计核算。
而国内的银行是部门银行，整个业务流程以账户为中心，支持部门与银行多级管理的计算机系统仅仅支持以账户为中心的会计核算功能。在这种情况下跟国外银行合作，他的产品就不能嫁接进来，因为后台不支持。中国的商业银行跟国外银行签订的全是财务管理、现金管理、信用卡等合作，全是产品的管理，但后台不支持怎么能做得出产品呢？
国内商业银行的核心业务是存款、贷款和支付结算。比如对存款，大多银行是胡子眉毛一把抓，没有对不同的存款细分到产品，甚至没有产品的概念，所以在产品上反映不出价格，每一笔交易看不出成本，也看不到利润。这样怎么抓20%的高端客户？
高端客户不是存款高就是高端客户，而是用哪个产品多，给银行提供的收益多，就是这个产品对应的高端客户。比如你在结算产品上对银行的贡献大，那么你就是结算类的高端客户；网银用的多你就是网银的高端客户。而我们的产品恰恰没有价格之分，找不出来那20%的高端客户。有人说国外银行进来之后对中国银行业冲击不大，笔者认为冲击很大，他们有抓高端客户的“火眼金睛”，而我们没有。
将客户作为重要的利润来源，必须要有统一的客户矢量图，任何人接手一个客户都能看到这个客户的矢量图。
如果把银行经营比喻为一座冰山的话，水面以下的部分相当于银行的后台。冰山大概有七分之一露在水上，水上的部分国外银行有我们也有，像网银、客服等。但水下的情况就不一样了。国内银行的水下部分，是以账户为中心的一维计算系统，再加上简单的报表和财务系统，构成非常简单的管理会计。国外银行每一笔交易涉及的六个纬度，除了会计核算那条线以外，其他的国内银行都看不到，客户关系看不到，风险看不到，成本看不到，产品看不到，营销渠道看不到，因为后台全部不支持。这就是为什么现在中外银行即便在股权上合作了，但在产品和经营管理上还没有重大突破。
管理能力待提高
要真正跟国际接轨，必须要看到国内银行的基础管理十分薄弱，必须在风险管理能力、财务管理能力、精细化管理能力、产品创新能力、服务能力、营销能力和人力资源能力上赶快起步，否则就来不及了！
银行现在的风险管理就是实行全面的风险控制，这个概念建立在点对点的控制上，在不断出现风险的地方加上一个风险控制，这是不行的，必须建立全流程计算机控制，所有的动作、交易、工作处理要全部记录在案，在整个过程中进行风险控制。
前中后台的控制原则。分清前、中、后台工作的不同职能，进行集约化风险控制。
配置先进的风险控制模型和控制工具。有的银行特别是大行已经引进了，但是用不好，因为没有对全业务流程进行控制，数据是不完全的。像反洗钱，国外的反洗钱能够监控到每一个企业，如果一个企业以业务营销为主，其突然出现重大的资金调出，就可能涉及到反洗钱。如果以投资为主的企业突然出现资金的频繁流动，银行马上就会监控。这些国内的银行做不到，因为计算机系统做不到对全部企业和产品分类。
创新和服务能力提高要求流程银行集中控制。国内大多银行不能做到在全国范围内一个银行一个声音。
与国际化接轨的财务管理能力。中国的商业银行中会计人员是最多的，一般占银行全部人员的30%～40%，这让国外的同行很惊讶。二十年来，国内银行风险控制最早的就是会计规范化，我们在会计制度上是最严密的，所以经营运作当中自然不自然就把一些交易类、作业类的票据处理等等全部纳入到会计体系，形成了非常庞大的会计队伍。会计规范化代替了所有风险控制的时候，出现的问题就相当于一个国家一有动乱就是军管，它是起作用的，但是精细化管理的国家不是通过军管而是通过家庭的和谐、社区的和谐、警察治理达到目的的，也就是不同的情况要分类控制。银行的会计人员把动脉血管和动感神经（交易类作业）全部绑在一起，谁都动不了，怎么做到以客户为中心？
参数化配置为主导的产品创新。现在国外的银行多数都已经分成三条线，即营销、产品、管理，只要在这三条线上，所有的业务需求原则上都不需要再去构筑程序。国内银行不行，产品、管理等所有的东西都要一张报表，要把它导成业务需求，然后给后台的计算机，导成一个产品，面对千家万户全行都用一个产品。任何一个金融产品的要求和需求都由会计制度、会计科目、法律制度所构成，应该把业务、营销、产品服务等所有的系统和需求按照标准化分解成原子交易。
这就像中医药，把所有的中药按照凉性、热性、温性分类，再把什么药能治什么病进行分类，大概可以分成两千类，以后需要治什么病，从数据库里面一调，参数化配比就出来了。现在中国的商业银行还没有金融产品的《本草纲目》，所以一家银行的需求跟另一家银行的不一样，这个系统应用和那个应用不一样，这个分行和那个分行不一样。
其实建立商业银行的《本草纲目》不难，就是要做标准化的体系，后台建立一个标准化的参数级，分营销类、管理类、产品类，最后是产品生成。一批既懂业务又懂技术的人员根据需求配置参数，少则几秒钟多则几个小时一个产品就出来了。这就是国内银行与国外现代化银行的差距。
参数化的配置和参数化体系的建设在国外早已经成熟了，可是国内银行还动不动要写需求。有一句不太恰当的比喻，我们是用小刀会在对付现代化的国外银行。
原始数据积累欠缺
国外任何一家银行给一个客户贷款的时候，基本上不超过几个小时，而国内银行需要几天、几十天的时间。这是因为国内的信用体系没有建立，银行对客户的资料掌握得极不充分。
外资银行是怎么收集客户资料的？他们对任何一个对公客户或对私客户都会进行充分地了解，客户资料不会少于三百页，而且都是标准化的。对于对私客户能了解到什么程度？甚至要了解到他的小学老师、幼儿园老师，他的邻居、同学，同时还通过交易过程不断积累。有两百页到三百页的客户资料放在那儿，等客户来贷款的时候，他的授信额度早就算好了，立刻给他办贷款。国内银行做不到这点。大家都做不到的时候没有关系，因为大家都在二维空间上，可现在是外资银行就要做到了，他们可能明年做不到，后年做不到，但是他们已经有了一个完整的体系和流程，大批人员已经在中国积累客户资料并进行分析。
国外银行与国内银行一样面对的是中国的不完全的信用体系，在我们茫然不知下面要做什么的时候，他们带着强大的数据库，带着强大的人员队伍，一过来就开始做了。一年两年做不成，五年六年肯定能做成。而我们自己还没有感觉，现在还没有动手。五年以后也许意识到了，但原始的数据积累要三到五年的时间。以人才储备为例，目前国外的银行已经拿到国内7000多个四十岁以上且具有多年银行工作经历的优秀人员名单，作为猎头库的备选。
客户分析是精细化管理的基础。以前国内银行都是年底算大账，看不到产品，产品下去之后看不到它的收益，客户动用哪笔交易都不知道，怎么能做到精细化呢？
现在很多人包括咨询机构都在讲以客户为中心。那么以客户为中心是什么？有人说以客户为中心就是客户资料比别人的多，这种说法很可笑。客戶信息多说明不了问题，如果为了信息多，把客户的电话写上两个甚至写上四个，把他家庭成员的电话也都写上，但这些没有用，有用的是客户交易的时候动用了哪一笔交易，要跟银行的什么产品挂钩，给银行的贡献度是多少，风险是多少，这才是以客户为中心。所以，银行需要打造的后台，不是多收集一点客户资料，而是要积累精细化管理需要的信息。这是一个很大的问题。
还有一些精细化管理的问题国内银行做得也不够。比如不同期限的存款利息计算，国内银行从以年结息到以季结息，很多银行还推出了七天通知存款，结息怎么办？银行费了很大的劲做七天结息系统，那八天结息、九天结息呢？需求永远提不完，永远跟不上。如果把后台的计息搞成日计息，八天九天随便多少天都可以做，参数化配置一下就出来了。
目前商业银行IT系统改造可能花了很多钱，投入了很多物力和人力，但真正有关精细化管力的技术支持可能被忽略了，像计息化管理。
事业部制任重道远
我国的商业银行要真正和国际接轨，一定要有和国际接轨的战略目标，要有一个完整的战略规划和整体的解决方案。这个解决方案不能简单地寄希望于通过IT系统的提升解决问题，不能简单地通过变革流程和变革管理来解决。
比如国外现代化银行通行的事业部制在国内就缺乏基础，因为产品核算和事业部的核算都做不起来。台湾地区的台庆银行1999年进行了整个流程的变革，实现了六个纬度客户分析的计算机支持，在计算机的过程控制当中把经营管理信息和客户信息全部搜集起来加以分析，这个项目到现在已经五六年了，还需要两年左右的时间才能完成，2008年实现事业部制，前前后后用了七年时间。事业部制的实质在于精细核算。国内银行在流程再造没完成，计算机后台系统陈旧落后，观念和管理水平都相对落后的情况下就实行事业部制，是非常不可取的。
以客户为中心的银行流程再造，以及建设适应新业务流程需要的新一代IT系统是商业银行经营管理的基本保障。业务流程变革过程当中还要有相应的管理制度、岗位职责、新的人力资源配置等，才能实现目标。笔者认为，通过打造先进的风险控制体系、管理会计体系、先进的人力资源体系、产品创新和营销体系，通过业务流程再造和新一代的IT系统建设，国内商业银行才能够真正和国际接轨。
研究国际现代化商业银行可以发现，其功能和IT支持架构与国内银行完全不一样。国外银行中间是产品应用、产品创新、管理会计等应用层面，最上面是渠道层，所有的渠道统一标准统一辨识，只要开发一个新的东西全行都可以通行，而不只是个别体系用。这期间有一些风险，包括在建设期有集成性的风险，在有限的时间里把业务流程再造、人力资源保证、业务需求与IT建设无缝衔接的风险是非常大的，很多银行因此功亏一篑。系统上线和试运行以后的风险是适应性风险。根据自然规律，一个旧系统的排异能力是非常强的，加强培训是解决这个问题比较好的办法。
全业务流程不是简单的数据大集中，中国的商业银行无论大小，一定要实行计算机的过程控制，要把所有的岗位按照流程（流程既可以是以客户为中心，也可以是以账户为中心）疏导，通过计算机过程控制做到业务集中、数据集中、管理集中，这样资金、风险、操作都可控，才能真正让行长对全行的情况了如指掌。
进行以国际化改造为基本内容的业务流程再造和打造新一代银行核心系统是实现中国商业银行提高竞争力，以利于与国际商业银行竞争的根本保证。
以IT提升核心竞争力
北京农村商业银行副行长辛全龙
中小银行要想做好地区化服务，提高自身竞争力，就要树立以科技引领管理和业务创新的经营理念，这就需要在IT上跟国际和国内领先的商业银行迅速找平，甚至超过他们，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
为什么要确定以科技引领业务和管理创新的经营理念，全力打造具有国际竞争力的IT系统呢？因为大部分中小银行在人员素质等方面与领先银行有不小的差距，仅靠人员培训、制度建设等措施短期内在某一个领域内赶上或者超过其他商业银行是很困难的，但通过IT技术，就可以在某一领域迅速赶上或超过其他商业银行。北京农村商业银行应该算一个成功的案例。
北京农村商业银行首先确立了IT架构，架构有三个支柱：一是客户服务平台；二是以柜面业务系统为核心，其他业务系统为辅助的平台；三是以客户信息服务为架构的客户信息管理平台。这个架构改变了其他商业银行的一贯做法，即在架构上进行创新。核心业务系统采取瘦身策略，把经常不变的东西放在核心业务系统里面，把经常要变的做成一个一个系统来辅助核心业务系统。这个架构下核心系统的优化表现在几个方面：
把信贷、财务、资金从核心业务系统剥离出来自成体系。从施行过程看，效果非常好，投资还不大。为什么要剥离出来？因为这些是经常要变的东西，而柜面系统、会计系统是经常不变的。核心系统瘦身会降低很多风险，如果把什么都堆到核心业务系统里面，那带来的风险就太大了。
打造客户的账户架构。具体体现是客户在银行只有一个客户号，在客户号下面核算贷款、存款、基金、保险等跟客户有关的业务，实实在在变成以客户为中心。能做到这一点，就是因为核心业务系统做得非常“瘦”。
把原来的四级清算变成一级清算。一级支行、二级支行全部在总行清算，这对全行资金运用非常重要。
现在一个比较时髦的话题是如何打造流程银行。虽然目前中小银行不可能做流程银行，但在IT方面一定要为流程银行做好准备。北京农村商业银行现在还是部门银行，但信贷已经集中核算了，将来存贷款和其他业务产品也是按产品集中核算，为下一步向流程银行转变做准备，也就是说流程银行的IT基础已经搭建起来了。
中小银行大多希望在某个领域走在所有银行前面。北京农村商业银行选择的突破点是网上银行。与其他银行网上银行不同的做法是，北京农村商业银行把个人业务和企业业务放在一个窗口，不再区分个人网上银行和企业网上银行。另外，针对大多客户与“三农”相关的特点，网上银行参照数码相机的做法，简化网页，保险、存款、贷款等项目只要一点鼠标就可以进行操作，让客户使用起来非常简单、便捷，不感到复杂。服务于农民最终使银行的效益也非常好。
为什么要在网上银行下功夫呢？因为传统的营业网点正在向营销性网点过渡，在未来一段时间内，银行的强大不再取决于网点的规模，而是取决于银行的竞争力。而未来银行的竞争力直接反映在网上银行上，未来谁的网上银行做得好，谁就有可能成为这个市场的佼佼者。
IT and Bank's Strategic
Transformation
编者按：目前，商业银行科技手段的支持反映在三个集中上：一个是数据集中，分成数据标准集中和数据存放集中；一个是业务集中，包括系统的统一和系统的集中；一个是管理集中，包含风险管理、绩效考评集中。三个集中的最终目标都是让我们的银行能有与国际银行相匹敌的竞争能力。道理很清楚，实际操作起来却非常难。在这方面走得快的银行有的失败了，甚至有撤回去的，但这又是一条不得不走的路。在本次中国银行家论坛金融科技分论坛上，华夏银行行长助理恽铭庆阐述了为什么IT建设是中国商业银行发展的必由之路，且分析了形势之急迫、之紧迫，希望能引起国内商业银行的关注。
必由之路
——中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造
华夏银行行长助理恽铭庆
中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造这项工作别无选择，是我国商业银行发展的必由之路。华夏银行五年前就看到了这个趋势，在这方面努力已经有四年时间，可以说是第一批梯队中的开拓者。在这个过程中，我们目睹了很多的牺牲，银行团队的牺牲，整体项目的牺牲，同时也感受到了IT系统建设的重要性。
2005年，法兰西银行、美国银行和德意志银行都想买华夏银行的股份，十多家银行竞争最后剩下四家，竞争到最后他们发现了一个出乎意料的情况——华夏银行经营管理的后面还有一支三百人的团队在秘密打造一个武器。他们看到华夏银行不良资产比较实，经营管理比较好，其评价指标认为进入后，他们起码能提前两年实现目标。投资者初始报价时是每股3.5元，摸底三个月之后，他们破天荒地二次报价高于一次报价，且升幅很大，总价比原来多卖了6亿元。这说明华夏银行的秘密武器——新一代核心系统得到了国际团队的认可。
工欲善其事必先利其器。无论做大银行、小银行、专业化银行还是混业经营的銀行，无论做地区性银行还是全国性银行，最后总是要把它做到精细化，做最好的服务，做到及时地创新。之前我们为什么做不到？
IT系统支持力不足
国外商业银行先进的绩效考核手段，是通过比较资本成本动态反映银行内部不同产品、不同部门和客户的一系列绩效，从而规范作业流程、产品和客户结构。
高效的银行营销体系包含三个方面，即有效的客户资源整合、高效的客户经理组织架构和完善的客户营销。在这方面，我们还有不小的差距。很多大银行都用了平衡计分卡，为什么用不好？为什么国外的产品到我们这儿用不好？为什么同样一个东西嫁接在我们这里就水土不服？外资银行在与国内银行的合作中，特别想把他的产品拿过来，国内银行也特别想用他的产品，但是为什么不成功？
到国外的银行看一看，所有的银行都能实时见到客户、见到产品、见到价格，看到风险、看到营销渠道、看到会计核算。无论大银行、小银行，在处理一笔银行业务的时候，计算机后台留下的痕迹可以对其进行六个纬度的分析，包括风险、客户、产品、价值、营销渠道和会计核算。
而国内的银行是部门银行，整个业务流程以账户为中心，支持部门与银行多级管理的计算机系统仅仅支持以账户为中心的会计核算功能。在这种情况下跟国外银行合作，他的产品就不能嫁接进来，因为后台不支持。中国的商业银行跟国外银行签订的全是财务管理、现金管理、信用卡等合作，全是产品的管理，但后台不支持怎么能做得出产品呢？
国内商业银行的核心业务是存款、贷款和支付结算。比如对存款，大多银行是胡子眉毛一把抓，没有对不同的存款细分到产品，甚至没有产品的概念，所以在产品上反映不出价格，每一笔交易看不出成本，也看不到利润。这样怎么抓20%的高端客户？
高端客户不是存款高就是高端客户，而是用哪个产品多，给银行提供的收益多，就是这个产品对应的高端客户。比如你在结算产品上对银行的贡献大，那么你就是结算类的高端客户；网银用的多你就是网银的高端客户。而我们的产品恰恰没有价格之分，找不出来那20%的高端客户。有人说国外银行进来之后对中国银行业冲击不大，笔者认为冲击很大，他们有抓高端客户的“火眼金睛”，而我们没有。
将客户作为重要的利润来源，必须要有统一的客户矢量图，任何人接手一个客户都能看到这个客户的矢量图。
如果把银行经营比喻为一座冰山的话，水面以下的部分相当于银行的后台。冰山大概有七分之一露在水上，水上的部分国外银行有我们也有，像网银、客服等。但水下的情况就不一样了。国内银行的水下部分，是以账户为中心的一维计算系统，再加上简单的报表和财务系统，构成非常简单的管理会计。国外银行每一笔交易涉及的六个纬度，除了会计核算那条线以外，其他的国内银行都看不到，客户关系看不到，风险看不到，成本看不到，产品看不到，营销渠道看不到，因为后台全部不支持。这就是为什么现在中外银行即便在股权上合作了，但在产品和经营管理上还没有重大突破。
管理能力待提高
要真正跟国际接轨，必须要看到国内银行的基础管理十分薄弱，必须在风险管理能力、财务管理能力、精细化管理能力、产品创新能力、服务能力、营销能力和人力资源能力上赶快起步，否则就来不及了！
银行现在的风险管理就是实行全面的风险控制，这个概念建立在点对点的控制上，在不断出现风险的地方加上一个风险控制，这是不行的，必须建立全流程计算机控制，所有的动作、交易、工作处理要全部记录在案，在整个过程中进行风险控制。
前中后台的控制原则。分清前、中、后台工作的不同职能，进行集约化风险控制。
配置先进的风险控制模型和控制工具。有的银行特别是大行已经引进了，但是用不好，因为没有对全业务流程进行控制，数据是不完全的。像反洗钱，国外的反洗钱能够监控到每一个企业，如果一个企业以业务营销为主，其突然出现重大的资金调出，就可能涉及到反洗钱。如果以投资为主的企业突然出现资金的频繁流动，银行马上就会监控。这些国内的银行做不到，因为计算机系统做不到对全部企业和产品分类。
创新和服务能力提高要求流程银行集中控制。国内大多银行不能做到在全国范围内一个银行一个声音。
与国际化接轨的财务管理能力。中国的商业银行中会计人员是最多的，一般占银行全部人员的30%～40%，这让国外的同行很惊讶。二十年来，国内银行风险控制最早的就是会计规范化，我们在会计制度上是最严密的，所以经营运作当中自然不自然就把一些交易类、作业类的票据处理等等全部纳入到会计体系，形成了非常庞大的会计队伍。会计规范化代替了所有风险控制的时候，出现的问题就相当于一个国家一有动乱就是军管，它是起作用的，但是精细化管理的国家不是通过军管而是通过家庭的和谐、社区的和谐、警察治理达到目的的，也就是不同的情况要分类控制。银行的会计人员把动脉血管和动感神经（交易类作业）全部绑在一起，谁都动不了，怎么做到以客户为中心？
参数化配置为主导的产品创新。现在国外的银行多数都已经分成三条线，即营销、产品、管理，只要在这三条线上，所有的业务需求原则上都不需要再去构筑程序。国内银行不行，产品、管理等所有的东西都要一张报表，要把它导成业务需求，然后给后台的计算机，导成一个产品，面对千家万户全行都用一个产品。任何一个金融产品的要求和需求都由会计制度、会计科目、法律制度所构成，应该把业务、营销、产品服务等所有的系统和需求按照标准化分解成原子交易。
这就像中医药，把所有的中药按照凉性、热性、温性分类，再把什么药能治什么病进行分类，大概可以分成两千类，以后需要治什么病，从数据库里面一调，参数化配比就出来了。现在中国的商业银行还没有金融产品的《本草纲目》，所以一家银行的需求跟另一家银行的不一样，这个系统应用和那个应用不一样，这个分行和那个分行不一样。
其实建立商业银行的《本草纲目》不难，就是要做标准化的体系，后台建立一个标准化的参数级，分营销类、管理类、产品类，最后是产品生成。一批既懂业务又懂技术的人员根据需求配置参数，少则几秒钟多则几个小时一个产品就出来了。这就是国内银行与国外现代化银行的差距。
参数化的配置和参数化体系的建设在国外早已经成熟了，可是国内银行还动不动要写需求。有一句不太恰当的比喻，我们是用小刀会在对付现代化的国外银行。
原始数据积累欠缺
国外任何一家银行给一个客户贷款的时候，基本上不超过几个小时，而国内银行需要几天、几十天的时间。这是因为国内的信用体系没有建立，银行对客户的资料掌握得极不充分。
外资银行是怎么收集客户资料的？他们对任何一个对公客户或对私客户都会进行充分地了解，客户资料不会少于三百页，而且都是标准化的。对于对私客户能了解到什么程度？甚至要了解到他的小学老师、幼儿园老师，他的邻居、同学，同时还通过交易过程不断积累。有两百页到三百页的客户资料放在那儿，等客户来贷款的时候，他的授信额度早就算好了，立刻给他办贷款。国内银行做不到这点。大家都做不到的时候没有关系，因为大家都在二维空间上，可现在是外资银行就要做到了，他们可能明年做不到，后年做不到，但是他们已经有了一个完整的体系和流程，大批人员已经在中国积累客户资料并进行分析。
国外银行与国内银行一样面对的是中国的不完全的信用体系，在我们茫然不知下面要做什么的时候，他们带着强大的数据库，带着强大的人员队伍，一过来就开始做了。一年两年做不成，五年六年肯定能做成。而我们自己还没有感觉，现在还没有动手。五年以后也许意识到了，但原始的数据积累要三到五年的时间。以人才储备为例，目前国外的银行已经拿到国内7000多个四十岁以上且具有多年银行工作经历的优秀人员名单，作为猎头库的备选。
客户分析是精细化管理的基础。以前国内银行都是年底算大账，看不到产品，产品下去之后看不到它的收益，客户动用哪笔交易都不知道，怎么能做到精细化呢？
现在很多人包括咨询机构都在讲以客户为中心。那么以客户为中心是什么？有人说以客户为中心就是客户资料比别人的多，这种说法很可笑。客戶信息多说明不了问题，如果为了信息多，把客户的电话写上两个甚至写上四个，把他家庭成员的电话也都写上，但这些没有用，有用的是客户交易的时候动用了哪一笔交易，要跟银行的什么产品挂钩，给银行的贡献度是多少，风险是多少，这才是以客户为中心。所以，银行需要打造的后台，不是多收集一点客户资料，而是要积累精细化管理需要的信息。这是一个很大的问题。
还有一些精细化管理的问题国内银行做得也不够。比如不同期限的存款利息计算，国内银行从以年结息到以季结息，很多银行还推出了七天通知存款，结息怎么办？银行费了很大的劲做七天结息系统，那八天结息、九天结息呢？需求永远提不完，永远跟不上。如果把后台的计息搞成日计息，八天九天随便多少天都可以做，参数化配置一下就出来了。
目前商业银行IT系统改造可能花了很多钱，投入了很多物力和人力，但真正有关精细化管力的技术支持可能被忽略了，像计息化管理。
事业部制任重道远
我国的商业银行要真正和国际接轨，一定要有和国际接轨的战略目标，要有一个完整的战略规划和整体的解决方案。这个解决方案不能简单地寄希望于通过IT系统的提升解决问题，不能简单地通过变革流程和变革管理来解决。
比如国外现代化银行通行的事业部制在国内就缺乏基础，因为产品核算和事业部的核算都做不起来。台湾地区的台庆银行1999年进行了整个流程的变革，实现了六个纬度客户分析的计算机支持，在计算机的过程控制当中把经营管理信息和客户信息全部搜集起来加以分析，这个项目到现在已经五六年了，还需要两年左右的时间才能完成，2008年实现事业部制，前前后后用了七年时间。事业部制的实质在于精细核算。国内银行在流程再造没完成，计算机后台系统陈旧落后，观念和管理水平都相对落后的情况下就实行事业部制，是非常不可取的。
以客户为中心的银行流程再造，以及建设适应新业务流程需要的新一代IT系统是商业银行经营管理的基本保障。业务流程变革过程当中还要有相应的管理制度、岗位职责、新的人力资源配置等，才能实现目标。笔者认为，通过打造先进的风险控制体系、管理会计体系、先进的人力资源体系、产品创新和营销体系，通过业务流程再造和新一代的IT系统建设，国内商业银行才能够真正和国际接轨。
研究国际现代化商业银行可以发现，其功能和IT支持架构与国内银行完全不一样。国外银行中间是产品应用、产品创新、管理会计等应用层面，最上面是渠道层，所有的渠道统一标准统一辨识，只要开发一个新的东西全行都可以通行，而不只是个别体系用。这期间有一些风险，包括在建设期有集成性的风险，在有限的时间里把业务流程再造、人力资源保证、业务需求与IT建设无缝衔接的风险是非常大的，很多银行因此功亏一篑。系统上线和试运行以后的风险是适应性风险。根据自然规律，一个旧系统的排异能力是非常强的，加强培训是解决这个问题比较好的办法。
全业务流程不是简单的数据大集中，中国的商业银行无论大小，一定要实行计算机的过程控制，要把所有的岗位按照流程（流程既可以是以客户为中心，也可以是以账户为中心）疏导，通过计算机过程控制做到业务集中、数据集中、管理集中，这样资金、风险、操作都可控，才能真正让行长对全行的情况了如指掌。
进行以国际化改造为基本内容的业务流程再造和打造新一代银行核心系统是实现中国商业银行提高竞争力，以利于与国际商业银行竞争的根本保证。
以IT提升核心竞争力
北京农村商业银行副行长辛全龙
中小银行要想做好地区化服务，提高自身竞争力，就要树立以科技引领管理和业务创新的经营理念，这就需要在IT上跟国际和国内领先的商业银行迅速找平，甚至超过他们，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
为什么要确定以科技引领业务和管理创新的经营理念，全力打造具有国际竞争力的IT系统呢？因为大部分中小银行在人员素质等方面与领先银行有不小的差距，仅靠人员培训、制度建设等措施短期内在某一个领域内赶上或者超过其他商业银行是很困难的，但通过IT技术，就可以在某一领域迅速赶上或超过其他商业银行。北京农村商业银行应该算一个成功的案例。
北京农村商业银行首先确立了IT架构，架构有三个支柱：一是客户服务平台；二是以柜面业务系统为核心，其他业务系统为辅助的平台；三是以客户信息服务为架构的客户信息管理平台。这个架构改变了其他商业银行的一贯做法，即在架构上进行创新。核心业务系统采取瘦身策略，把经常不变的东西放在核心业务系统里面，把经常要变的做成一个一个系统来辅助核心业务系统。这个架构下核心系统的优化表现在几个方面：
把信贷、财务、资金从核心业务系统剥离出来自成体系。从施行过程看，效果非常好，投资还不大。为什么要剥离出来？因为这些是经常要变的东西，而柜面系统、会计系统是经常不变的。核心系统瘦身会降低很多风险，如果把什么都堆到核心业务系统里面，那带来的风险就太大了。
打造客户的账户架构。具体体现是客户在银行只有一个客户号，在客户号下面核算贷款、存款、基金、保险等跟客户有关的业务，实实在在变成以客户为中心。能做到这一点，就是因为核心业务系统做得非常“瘦”。
把原来的四级清算变成一级清算。一级支行、二级支行全部在总行清算，这对全行资金运用非常重要。
现在一个比较时髦的话题是如何打造流程银行。虽然目前中小银行不可能做流程银行，但在IT方面一定要为流程银行做好准备。北京农村商业银行现在还是部门银行，但信贷已经集中核算了，将来存贷款和其他业务产品也是按产品集中核算，为下一步向流程银行转变做准备，也就是说流程银行的IT基础已经搭建起来了。
中小银行大多希望在某个领域走在所有银行前面。北京农村商业银行选择的突破点是网上银行。与其他银行网上银行不同的做法是，北京农村商业银行把个人业务和企业业务放在一个窗口，不再区分个人网上银行和企业网上银行。另外，针对大多客户与“三农”相关的特点，网上银行参照数码相机的做法，简化网页，保险、存款、贷款等项目只要一点鼠标就可以进行操作，让客户使用起来非常简单、便捷，不感到复杂。服务于农民最终使银行的效益也非常好。
为什么要在网上银行下功夫呢？因为传统的营业网点正在向营销性网点过渡，在未来一段时间内，银行的强大不再取决于网点的规模，而是取决于银行的竞争力。而未来银行的竞争力直接反映在网上银行上，未来谁的网上银行做得好，谁就有可能成为这个市场的佼佼者。