论文部分内容阅读
【摘 要】“绩效考核”——一个管理者时常挂在嘴边的词，一个每个企业都不得不关注的话题。做好绩效考核的执行，是一直困扰地方中小银行发展的老大难问题。嘉兴银行目前处在改革转型的关键期，对员工整体素质的要求日益增强，极需一套好的绩效考核模型来与企业文化、管理水平、员工素质相配套，与产品结构、服务渠道、客户层次相适应。那么，考核情况如何，现有的考核模型是否属于“好的绩效考核模型”？如何更好地改良考核模型？
【关键词】绩效考核;考核模型;存在问题;解决措施
引言
处于改革转型关键期的嘉兴银行，如何通过考核来激发员工的创造性，挖掘员工潜力，提高工作效率，从而更好地创造经济效益，在市场中立于有利的地位，成为一个其市场化改革的一个重要研究环节。
本文主要希望通过梳理银行在绩效考核中使用的模型与存在的问题，分析嘉兴银行考核中存在的问题，并分析其原因，以期帮助其建立一个更加科学的绩效考核模型，以提高员工工作积极性，提高工作效率。
一、什么是绩效考核
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、履职程度、个人发展，并将评定结果反馈给员工的过程。目前，关于“绩效考核”的认识主要有三类：“结果型”、“过程型”和“能力型”。
（一）关注结果的绩效考核
“不以结婚为目的的恋爱，都是耍流氓”——我们与工作这场“恋爱”也是需要修成正果的，每一项工作任务都需要实际落地。因此，绩效的实质是目的，以结果为导向的绩效认识就是“结果型”。
（二）关注过程的绩效考核
“水到渠成，自然而然”——为了麦子的丰收，人们往往日出而作，日落而息，秋天来了麦子自然成熟。因此，绩效的实质是行为本身，以行为为导向的绩效认识就是“过程型”。
（三）关注能力的绩效考核
“事半功倍，还是事倍功半”——对于组织期望的结果，能力强的人会在更短的时间内完成。因此，绩效是实际工作能力，以能力为导向的绩效认识就是“能力型”。
二、现有中后台人员考核模型
根据员工对上、对下的管理隶属关系，明确每个人的考核关系。考核关系反映组织中最基本的管理从属伦理。考核关系包括被考核人、主考核人、第二考核人三大要素，其中主考核人是被考核人开展绩效管理的主要责任人，具体权重如下：
各级主管在本行的统一组织下，对中后台员工绩效实行年中辅导、年末考核，对绩效目标达成情况进行评估，形成横向排名结果。其中考核组是绩效考核的最小组织单位;考核组完成预排名后，按条线序列形成排名组，遵循以下要求：必须保证排名人对被排名人有充分的了解，原则上最终排名人与被排名人的管理级别不得超过两级;考核组人员少于10人时，为了保证横向比较的人群数量，使考核结果客观可用，须根据汇报线、业务关联度，就近与相关考核组合并形成排名组。
员工年度绩效考核内容包括业绩考核和工作态度考核，其中业绩考核得分占比60%，工作态度考核得分占比40%。
员工绩效考核以横向排名为主，员工绩效考核结果显示为：A、B、C、D、E。其中A级代表优秀;B级代表良好;C级代表称职;D级代表基本称职;E级代表不称职。考核实行硬性界定绩效等级，A级：10%、B级：30%、C级：30%、D级：20%、E级：10%。
三、现有中后台人员考核模型出现的问题
（一）考核指标
1、考核指标存在同一性，但所在部门、机构之间的环境存在差异性。现在的考核模型中通过业务质量、工作态度、业务技能、产能及其他基本情况，给各个岗位制定了同样的考核指标，这一标准适用于绝大多数考核要求。但最终考核结果会因部门、机构经营情况、网点地理位置、周边环境等不可变因素有关，出现考核结果差异性较大的现象。这个结果直接导致一些落后目标较大距离的员工缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的员工则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着员工绩效的更好提升。
2、考核指标具有导向作用，但指标权重影响员工全面发展。目前，中后臺员工的考核指标都是通过权重设置来实现的，有时指标出现过多过细的现象，就会发生导向性不突出的状况。员工在统筹全部权重指标之后，只能在自己能力范围内捡权重分数，在时间过半，差距渐大的情况下，只能选择对已经距目标相差甚远的指标进行放松或直接舍弃，对还有希望完成或超额完成，顺利加分的指标则进行集中冲刺。这个情况就会逐渐加大两极分化，好的指标稳稳把握，差的指标较其他同事，远远不能达标，长久以往就会制约自身的全面发展。举个简单的例子：有员工技能不行，服务跟不上，业务量不高，但考试厉害;有员工技能不错，服务很好，业务量高，但考试不行。最终两人年末考核有上下区别很大。就我们的服务理念来说，偏向于业务好的，但就考核来说，都重要。这对员工来说，就会出现重考试轻业务的情况，对行内发展，服务技能起到阻碍作用。
四、如何更好改进中后台人员绩效考核？
绩效考核矛盾重重，似乎是组织中引发矛盾的“罪魁祸首”。那么，绩效考核到底该不该有呢？试想，如果无论你做的怎么样都不会扣钱或加薪，你还会努力工作吗？部门的员工还会每天按时上下班吗？部门、机构还会像现在一样正常运作吗？绩效考核为有效管理提供了可能，考核的目的不是为了“扣”与“罚”，而是“激活”与“鼓励”，最终使所有参与者能分享经营成果。
（一）明确考核的意义
一是要明白考核可能会“考死”，但不考核肯定会“死”，而且“死”得更快。如果不考核，怎么来实现能上能下、能进能出、能多能少？二是要明白任何考核不可能十全十美，有考核总会有争议，总会有矛盾，总有缺陷和不公平的地方，特别是差异性大、无法量化的中后台部门。目前，嘉兴银行考核主要采用绩效合约制，从合约制定入手，同类型的员工设置相同类型的绩效指标，充分体现员工主要责任。在整个考核过程中，一定要督查记录，特别是一些非量化指标，避免到考核时凭印象、无依据;考核中间阶段和最后结果出来后，一定要舍得花时间与被考核者共同商讨总结得失环节和提升途径。
（二）明确考核标准
员工绩效考核实质是员工与组织之间的一种互相承诺，即：员工年度工作完成情况与组织给予员工的年度回报是正相关的。当看到员工间绩效标准不一时，我们更多的是关注横向之间的公平性问题。在员工间工作实际存在差异的客观事实面前，也许更应该从员工自身角度思考“员工能为组织战略发展做点什么？”这一问题。
1、再次明确考核的目的和重点。考核具有延续性，也具有阶段性，但最终的目的是实现战略、服务客户、提升管理和效益、提高员工素质。
2、明确考核指标的来源。一是来源于本行战略目标、客户定位和阶段目标;二是来源于上级管理部门、董事会、经营层等经营目标和计划要求;三是来源于部门、条线的工作重点和工作计划;四是来源于问题导向，解决当前或防止问题矛盾的指标。当然，最好的是建立指标库，并在发展过程中加以完善修正。
五、结论
从整体考核模型来看，嘉兴银行的员工的绩效考核应更倾向于“综合型”，从绩效结果，也呈现出了“1+1>2”的状态。这种状态会随着员工行为和员工素质不断提升而变得很好。只有继续推动和加强中后台员工绩效，嘉兴银行才能乘风破浪，行稳致远。
（作者单位：嘉兴银行）
【关键词】绩效考核;考核模型;存在问题;解决措施
引言
处于改革转型关键期的嘉兴银行，如何通过考核来激发员工的创造性，挖掘员工潜力，提高工作效率，从而更好地创造经济效益，在市场中立于有利的地位，成为一个其市场化改革的一个重要研究环节。
本文主要希望通过梳理银行在绩效考核中使用的模型与存在的问题，分析嘉兴银行考核中存在的问题，并分析其原因，以期帮助其建立一个更加科学的绩效考核模型，以提高员工工作积极性，提高工作效率。
一、什么是绩效考核
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、履职程度、个人发展，并将评定结果反馈给员工的过程。目前，关于“绩效考核”的认识主要有三类：“结果型”、“过程型”和“能力型”。
（一）关注结果的绩效考核
“不以结婚为目的的恋爱，都是耍流氓”——我们与工作这场“恋爱”也是需要修成正果的，每一项工作任务都需要实际落地。因此，绩效的实质是目的，以结果为导向的绩效认识就是“结果型”。
（二）关注过程的绩效考核
“水到渠成，自然而然”——为了麦子的丰收，人们往往日出而作，日落而息，秋天来了麦子自然成熟。因此，绩效的实质是行为本身，以行为为导向的绩效认识就是“过程型”。
（三）关注能力的绩效考核
“事半功倍，还是事倍功半”——对于组织期望的结果，能力强的人会在更短的时间内完成。因此，绩效是实际工作能力，以能力为导向的绩效认识就是“能力型”。
二、现有中后台人员考核模型
根据员工对上、对下的管理隶属关系，明确每个人的考核关系。考核关系反映组织中最基本的管理从属伦理。考核关系包括被考核人、主考核人、第二考核人三大要素，其中主考核人是被考核人开展绩效管理的主要责任人，具体权重如下：
各级主管在本行的统一组织下，对中后台员工绩效实行年中辅导、年末考核，对绩效目标达成情况进行评估，形成横向排名结果。其中考核组是绩效考核的最小组织单位;考核组完成预排名后，按条线序列形成排名组，遵循以下要求：必须保证排名人对被排名人有充分的了解，原则上最终排名人与被排名人的管理级别不得超过两级;考核组人员少于10人时，为了保证横向比较的人群数量，使考核结果客观可用，须根据汇报线、业务关联度，就近与相关考核组合并形成排名组。
员工年度绩效考核内容包括业绩考核和工作态度考核，其中业绩考核得分占比60%，工作态度考核得分占比40%。
员工绩效考核以横向排名为主，员工绩效考核结果显示为：A、B、C、D、E。其中A级代表优秀;B级代表良好;C级代表称职;D级代表基本称职;E级代表不称职。考核实行硬性界定绩效等级，A级：10%、B级：30%、C级：30%、D级：20%、E级：10%。
三、现有中后台人员考核模型出现的问题
（一）考核指标
1、考核指标存在同一性，但所在部门、机构之间的环境存在差异性。现在的考核模型中通过业务质量、工作态度、业务技能、产能及其他基本情况，给各个岗位制定了同样的考核指标，这一标准适用于绝大多数考核要求。但最终考核结果会因部门、机构经营情况、网点地理位置、周边环境等不可变因素有关，出现考核结果差异性较大的现象。这个结果直接导致一些落后目标较大距离的员工缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的员工则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着员工绩效的更好提升。
2、考核指标具有导向作用，但指标权重影响员工全面发展。目前，中后臺员工的考核指标都是通过权重设置来实现的，有时指标出现过多过细的现象，就会发生导向性不突出的状况。员工在统筹全部权重指标之后，只能在自己能力范围内捡权重分数，在时间过半，差距渐大的情况下，只能选择对已经距目标相差甚远的指标进行放松或直接舍弃，对还有希望完成或超额完成，顺利加分的指标则进行集中冲刺。这个情况就会逐渐加大两极分化，好的指标稳稳把握，差的指标较其他同事，远远不能达标，长久以往就会制约自身的全面发展。举个简单的例子：有员工技能不行，服务跟不上，业务量不高，但考试厉害;有员工技能不错，服务很好，业务量高，但考试不行。最终两人年末考核有上下区别很大。就我们的服务理念来说，偏向于业务好的，但就考核来说，都重要。这对员工来说，就会出现重考试轻业务的情况，对行内发展，服务技能起到阻碍作用。
四、如何更好改进中后台人员绩效考核？
绩效考核矛盾重重，似乎是组织中引发矛盾的“罪魁祸首”。那么，绩效考核到底该不该有呢？试想，如果无论你做的怎么样都不会扣钱或加薪，你还会努力工作吗？部门的员工还会每天按时上下班吗？部门、机构还会像现在一样正常运作吗？绩效考核为有效管理提供了可能，考核的目的不是为了“扣”与“罚”，而是“激活”与“鼓励”，最终使所有参与者能分享经营成果。
（一）明确考核的意义
一是要明白考核可能会“考死”，但不考核肯定会“死”，而且“死”得更快。如果不考核，怎么来实现能上能下、能进能出、能多能少？二是要明白任何考核不可能十全十美，有考核总会有争议，总会有矛盾，总有缺陷和不公平的地方，特别是差异性大、无法量化的中后台部门。目前，嘉兴银行考核主要采用绩效合约制，从合约制定入手，同类型的员工设置相同类型的绩效指标，充分体现员工主要责任。在整个考核过程中，一定要督查记录，特别是一些非量化指标，避免到考核时凭印象、无依据;考核中间阶段和最后结果出来后，一定要舍得花时间与被考核者共同商讨总结得失环节和提升途径。
（二）明确考核标准
员工绩效考核实质是员工与组织之间的一种互相承诺，即：员工年度工作完成情况与组织给予员工的年度回报是正相关的。当看到员工间绩效标准不一时，我们更多的是关注横向之间的公平性问题。在员工间工作实际存在差异的客观事实面前，也许更应该从员工自身角度思考“员工能为组织战略发展做点什么？”这一问题。
1、再次明确考核的目的和重点。考核具有延续性，也具有阶段性，但最终的目的是实现战略、服务客户、提升管理和效益、提高员工素质。
2、明确考核指标的来源。一是来源于本行战略目标、客户定位和阶段目标;二是来源于上级管理部门、董事会、经营层等经营目标和计划要求;三是来源于部门、条线的工作重点和工作计划;四是来源于问题导向，解决当前或防止问题矛盾的指标。当然，最好的是建立指标库，并在发展过程中加以完善修正。
五、结论
从整体考核模型来看，嘉兴银行的员工的绩效考核应更倾向于“综合型”，从绩效结果，也呈现出了“1+1>2”的状态。这种状态会随着员工行为和员工素质不断提升而变得很好。只有继续推动和加强中后台员工绩效，嘉兴银行才能乘风破浪，行稳致远。
（作者单位：嘉兴银行）