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策划／本刊编辑部
编辑／本刊记者 陈和琦 李文瑞 杨 辉 熊燕舞 吴云雪
中国物流１０大富豪
引言
10月11日，胡润富豪榜出炉。交通运输界16名富豪跻身前500强，引起业内诸多人士的关注
在500富豪创造的10651亿财富中，交通运输界人士占据229亿，占总财富数额的2．15％。其中，完全从事物流行业或以物流业为主的富豪为8人，占总人数1．6％，占财富数额总数的1．26％。
富豪后面的那组财富数字表明这个行业已幸运驶上经济发展的快车道。
如今，我国整体经济环境日益规范，法律体系日益健全，物流界大部分富豪们所创造的财富对整个社会的推动力日益凸显，这对社会本身也是一种正向激励。
问题富豪大多出自资本原始积累时期而近两年的财富积累则呈现出一种“阳光化”的趋势。
一些业内人士认为，上榜或未上榜的物流富豪们必然将以各种形式、经各种渠道回报社会，惠及广泛人群，这种观点也让富豪们成为当下新鲜火热的话题，包含着对富豪的肯定、对财富的羡慕、对才智的尊敬。
财富人人向往，故事总激励人心，榜单能激发创富的冲动平凡人发迹的样本故事，往往成为一代代创业青的梦想之源。
我们选出的十位物流界风云人物，他们或审时度势，敏锐抓住商机；或另辟蹊径，创新经营模式；或借力外资，雄霸航运……他们显露着鲜活的企业特征，缔造了辉煌的企业业绩，他们代表着中国物流业的希望，预示着物流业的辉煌未来。
在此，我们将讲述他们苦辣酸甜的创业故事，力图如实描述他们足以安身立命的成长之道，为您解读他们纵横捭阖的管理方略。2006年的物流界，将因他们的存在熠熠生辉……
1 李东军
最富有的民营物物流大亨
财富：30亿
胡润2006中国百富榜排名：第97位
掌控企业：锦联集团(锦程国际物流集团母公司)
公司总部：大连
锦程国际物流集团主要为客户提供门到门的全程国际物流服务，是中国最大的国际物流企业之一。本着“先做国内资源，再做海外资源”和“先做业务整合，再做产业整合”的发展战略，锦程集团借鉴连锁经营的商业模式，在国内主要口岸城市、内陆大中型城市以及国外设有近200家分支机构，与数十家国内外大型船公司建立了战略合作关系，与海外300多家国际物流企业保持着长期稳定的业务关系，形成了覆盖全球的国际物流服务网络。
锦程公司的竞争优势是通过资源整合和集中采购，使各分支机构获得价格竞争优势和利益最大化。以加盟连锁商业方式为基础的网络布局，使锦程的实体服务网络得到迅速扩张，而锦程总部与其分支机构之间的关系，不同于传统意义的母子公司关系，它是靠资源的力量来控制企业和管理公司，每个分支机构都有其独特的历史背景，适时地汇聚人力资源、市场资源、管理经营等加以整合，组成优势互补的经营管理团队，形成整体竞争优势。
30亿资产部鼎物流界首富
2006年10月11日，胡润百富榜发布，现年48岁的锦程国际物流集团董事长李东军以其30亿资产问鼎中国物流界首富。
这个白手起家的创业者，在16年时间里创造了一个中国物流业神话：
1990年，大连锦程公司成立，员工6人，名不见经传；
2004年，大连锦程获“中国国际货代海运50强排名第五”、“中国国际货代陆路运输十强排名第六位”、“2004年度中国最具竞争力物流企业”等荣誉称号，跻身国内货运企业前十；
2005年，锦程国际物流集团发展迅猛，拥有全球130余家分支机构，员工达4000余人，荣膺“中国物流行业十大知名品牌”称号，同年6月，李东军当选中国国际货代协会副会长；
2006年1月，锦程国际物流集团获评5A级综合物流企业；
十六年来，李东军率领大连锦程一路高歌猛进，身家迅速攀升，但李东军的目标远不止此，他说：“我们的目标是做国际物流行业的沃尔玛。”
十年创业历艰辛
李东军青年时期在交通部直属的北方集装箱运输公司任职，从业务员、国际集装箱中转站站长到运务科科长，8年的工作经历，使他看到了中国物流业广阔的发展空间。他大胆决定：创办中国的大型物流企业，为此，李东军毅然辞去职务，凭着坚定毅力，开始创业征程。
那时的李东军虽拥有丰富的实践经验，洞悉物流市场；但没有资金、没有设备，要做企业无异纸上谈兵，他决定毛遂自荐，向大连多家知名物流企业推荐自己的想法。然而，这种看似异想天开的提议遭到了一次又一次冷落。多年后回想那段四面碰壁的日子，他说，“我坚定自己一定能赢!”。
皇天不负有心人，一家外地公司终于被其真诚打动，为他建立大连货运代理处。1990年6月，李东军的货代店铺开张了。两年辛苦耕耘，一个起点为零的货代店铺完成了独立运作公司的先期准备。1992年，大连锦联进出口货运代理公司正式成立，此后8年问，李东军遵循传统的经营模式发展物流业，仅建立4、5家分支机构，业务不过一亩三分地，这个结果不是他想要的。如何能拓展业务网、壮大公司?李东军决意另辟蹊径——
连锁加盟业界
1999年初，李东军提出以网络为支持的加盟连锁：借鉴商业模式，选择各地盈利物流公司合并到“锦程”，一方面扩大规模、汇集资金、汇集客户资源，实现全球集中采购；一方面依托互联网技术，建立全信息化管理系统，支持业务操作、支持资源整合、支持集中采购，为客户提供国际贸易、国际航运信息服务、货物运输业务网上受理等服务。
该模式的横空出世可谓石破天惊：自20世纪初出现物流概念至今，从未有人将加盟连锁这种商业模式用于物流公司运营。一时间，业内人士纷纷目光聚焦到这样一位盘踞中国北方的中年男子身上，李东军，正是他凭借加盟连锁这种创新模式，让久旱的中国物流市场因此生动。
加盟连锁模式的运用让锦程国际物流集团一路攻城拔寨。2000年前运用传统经营方式的锦程仅拥有五六家分支机构，然而，这一记录在2000年后得到几何式的翻新，锦程的年营业额更是以超过80％的速度增长，2002年，锦程公司发展为20家子公司；2004年，锦程分支机构达102家；2005年伊始，第一家全球定舱中心的建立，将锦程推上了新一轮的飞速发展轨道。
锦程国际物流集团异军突起，一种新型的加盟连锁概念浮出水面，他们突破发展瓶颈、整合资本与资源，编织全球网络……
锦程，正在成为中国物流界一个积极的拓疆者!
打造国际性物流航母
李东军描绘的未来锦程是这样的：2005年，锦程将完成由传统的国际货代企业向现代综合物流企业的转型；2010年，锦程在全球拥有500家分支机构，年营业额收入达到300亿元。
锦程的战略目标是将其打造成一 个举足轻重的国际物流航母，用最短时间发展成为一个覆盖全球的以实体服务网络为基础，为客户提供网上在线服务的国际化综合物流集团，使它在后世贸时代的全球化竞争中立于不败之地。
“静爱白云闲爱山，远征高山近登天。天下没有仙人路，地上有路到峰巅。”李东军所作七绝《征山》蕴涵的哲理高远深邃，而他和他所率领的锦程犹如诗中所述，将一路凯歌，乘风而上!
2 王树生
最洋气的物流大亨
财富：30亿
胡润2006中国百富榜排名：第97位
掌控企业：大田集团
公司总部：天津
以人为本，追求卓越。业务包括空运、海运进出口及过境货物的国际货物运输代理业务，包括揽货、订舱、包机、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报验、保险及相关的短途运输服务及咨询业务；普通货物运输；商品及各类物资供销；民用航空项目投资多种项目。
曾与美国联邦快递公司(FedEx)合资组建大田-联邦快递有限公司；与GEFCO合资成立捷富凯-大田物流有限公司，通过IS09001：2000标准认证，获得英国标准协会(BSI)颁发的认证证书。
王树生，这个交警出生的物流大亨仅仅用14年的时间，将6万资产壮大为30亿元，其物流公司曾与美国联邦快递合作，并与欧洲最大汽车物流企业捷富凯集团成立合资公司，成为物流界最洋气的大亨。
包租货机赚到第一桶金
1992年，在天津市公安局工作了20年的王树生决定辞职下海。当时，领导同事再三相劝，朋友也认为铁饭碗不该丢，王树生虽理解大家一片苦心，但他还是毅然导演了这次人生与事业的转折。
那时，王树生敏锐地发现，货运市场发展不平衡，海陆货运过度竞争，空运相对冷落，主要原因是运费高、风险大。“风险与机遇并存，关键是如何避开风险，变不利为有利。”时值今日，王树生也这样认为。
揣着仅有的6万元积蓄，王树生在天津创办了大田空运公司，在国航天津货运部的支持下，率先在天津机场包租波音747全货机，首航俄罗斯，开创了天津机场俄罗斯货包机先河，凭借前苏联解体后形成的市场机遇，王树生在国际联运业务中赚到了“第一桶金”。事实证明，只要科学合理地安排舱位，尽可能降低成本，利用空运快捷、安全、供销周期短的优势，可创造很大的经济效益。这一年，大田空运包机运输超过300架次，王树生开始被人叫作天津的“包机大王”，他由此进入物流行业。
“与人为善最幸福”
1998年冬日，王树生无意在《天津日报》读到一篇记述天津一中学生安金鹏的报告文学，这个出生武清区贫困家庭的孩子，凭借顽强意志力苦读，在第38届国际奥林匹克数学竞赛中获金奖。当王树生读到“安金鹏每月生活费60到80元都难以保证。为了不让儿子饿肚子，妈妈每月步行10多里路，到平安镇自由市场以1．2元1公斤的方便面渣给儿子果腹”时，眼泪夺眶而出。当晚，他和妻子围绕这个孩子谈了许久，他锁定自己的资助目标——捐助希望工程。
2001年，王树生向天津市慈善协会表示，大田集团每年通过慈善协会捐资教育100万元，王树生的誓言变成了大田人的行动；2001年12月，大田集团出资10万元资助天津贫困地区的100名优秀教师；2002年6月，大田集团出资13万元，开展“慈济育才助学活动”；同年9月，又出资12万元资助天津市四个区县，400名困难家庭的学生；2003年春夏之交，“非典”疫情肆虐着中国大地，王树生分别捐款10万元与20万元，用于支持抗击“非典”一线的医护人员……
7年来，王树生向社会各界捐助各种款项800余万元。他说：“人心善可以有朋友，可以助人也可被助，与人为善的人是天下最幸福的人。”
从6万到30亿
14年来，王树生书写了他的创业历史。
●1992年成立华田航空代理公司，主营国际包机、空运普货业务；
●1995年更名天津市大田航空代理公司，获评一类一级国际货运代理企业；
●1997年加入IATA(国际航空协会)，正式成为IATA成员；
●1999年与美国联邦快递公司在北京合资组建大田-联邦快递有限公司；
●2002年正式更名为大田集团，从传统货运代理企业转型为综合现代物流企业；
●2004年在北京与GEFCO合资成立捷富凯-大田物流有限公司，通过ISO9001：2000标准认证，取得了英国标准协会颁发的认证证书……
王树生以6万元人民币创业起家，如今拥有30亿元资产、3000余名员工、69家分公司、辐射全国191个城市的现代化物流企业集团。大田集团每年上缴国家利税近3000万元，2002年王树生被评为“中国物流十大风云人物”。
王树生介绍，大田二字取“奋斗、田园”之意，集团为家，需要“大田人”辛勤耕耘、共同营造美好家园。他说：“大田的成功占着天时、地利、人和多种因素。它的财富取之于社会，应该回报于社会，让每一分钱都用得有意义，这是我追求的最大满足”。
3 高峰
最富创新的物流大亨
财富：28亿
胡润2006中国百富榜排名：第108位
掌控企业：上海华冶钢铁集团有限公司
公司总部：上海
以专注的经营思路，建立钢材加工、仓储、配送、分销一条龙的现代化钢铁物流新体系，发展全国性物流网络，不断完善服务项目和整个服务体系。
2002年提出“华冶HMART钢材大超市”的理念，促使华冶钢铁向“钢铁物流企业”的转型，战略转变促使华冶钢铁获得了巨大成功。4年后，一家小型钢铁贸易企业一跃成为全国瞩目的行业翘楚。
其所倡导的“华冶H—MART钢材大超市”经营模式立足“最大限度满足客户需求”的核心思想，从整合华冶自成立以来所积累的各种优势资源出发，将采购网络优势、分销网络优势、品牌优势、信息化管理优势、决策管理优势以及各种经过实践检验的经营策略优势整合，形成一种集采购、加工、零售、物流配送于一体的“一站式”服务模式，通过为客户提供一揽子需求解决方案，实现1+1小于2的成本优势，最大限度地降低客户的购买成本，包括产品价格和购买所花费的时间、精力等，从而为客户创造其他经营模式所无法比拟的客户价值。同时，使企业自身的盈利模式从单一的市场价差提升为集原材料综合利用、加工收入、配送收入、市场价差四种利润源于一体的盈利模式。
华冶高峰得以入选中国物流界的十大富豪，源于其“钢铁物流”模式的创新战略转变。
建“华冶钢材大超市”
在本刊的十大物流富豪调查中，记者发现，我国钢铁行业产业链中的传统贸易模式主要有“钢 厂→经销商→用户”、“钢厂→用户”两种上下游关系和操作模式。第一种模式是用户为保证稳定货源所不得不采用的形式。第二种模式是近年来一些经营理念较为超前的钢厂努力推动的模式，由钢厂为大客户直接供货。只适用于特大型钢厂和某些超大客户之间的业务合作。而中国目前钢铁生产企业集中度不高，经营颇为分散，较低的产业集中度导致特大型钢厂成长起来需要时间。
鉴于上述模式的局限性，以钢材加工中心作为钢厂和用户的中间增值环节的第三种模式开始崭露头角，并且由于适应市场潮流而得到迅猛发展。这就是“钢厂→钢材加工中心(钢铁物流企业)→用户”的操作模式。
2002年，高峰提出了“华冶H－MART钢材大超市”的战略理念，这种战略正是建立在“钢厂→钢材加工中心(钢铁物流企业)→用户”模式之上的绝妙创新。高峰所倡导的“华冶H－MART钢材大超市”模式最重要的特征就是强调以客户为中心，以最大限度满足客户需求为经营的战略重点，通过集采购、加工、零售、物流于一体的一站式服务模式和精细化管理，为客户提供省钱、省时、省心的最佳解决方案，从而获得了广大用户的深度信赖。这种模式也是发达国家钢材产业中的普遍模式，因为钢材加工中心成为钢材供应链条中重要的一环，不仅具有稳定供货的能力，透明的利润空间，更能够对客户提供深加工、精加工、个性化加工服务。对于不同规模的客户，钢材加工中心都能够以自身良好的管理和组织给予满足。同时，钢材加工中心有能力在钢材加工中照顾到客户利益，使钢材材料利用率最大化，从而保证客户利益最大化。发达国家钢材产业的发展史表明，这种模式是钢材产业中最为成熟的模式。
三年蝉联500强
2002年，可以说是华冶钢铁贸易的一次蝶变。从1991年至2001年，华冶钢铁公司属于传统钢铁贸易阶段；2002年至今，从创造性地推出“华冶H－MART钢材大超市”整合服务理念，其所获得的成就令人瞩目：
●2002年，公司更名为上海华冶钢铁集团有限公司，入选上海市民营企业百强，位居第二名；
●2003年，华冶钢铁稳坐上海市民营企业百强第二名；
●2004年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第254名；
●2005年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第165名；
●2006年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第180名。形成年加工、零售钢材360万吨、销售额过百亿的规模的企业。
4 杨绍鹏
物流界的船王大亨
财富：24亿
胡润2006中国百富榜排名：第130位
掌控企业：海丰国际航运集团有限公司
公司总部：青岛
山东海丰国际航运集团是一家多元化、现代化、国际化的综合性航运集团，拥有海、陆、空、码头几大业务体系。经营范围涉及集装箱班轮运输、散货运输、沿海内贸内支运输、船东、船舶管理、船舶经纪、综合物流、仓储、报关、车队、船舶代理、空运快递、码头等广泛领域。40多条航线及网络覆盖中国、日本、韩国、台湾、马来西亚、菲律宾、新加坡、越南等地区，为客户提供门到门的全程国际物流服务，是中国最大的国际物流企业之一。在全国乃至东南亚地区，海丰打造了由58家分支机构组成的综合物流服务网络，服务覆盖100多个城市和地区。
借力外资。分别与韩国第一大航运公司韩进(Hanjin)、马士基物流(Maersklogistics)、伊藤忠(Ltochu)，专业集装箱租赁企业胜狮货柜(singa Mas)成立合资公司，又同韩进合资成立一家集装箱储运公司。除了与伊藤忠合资的爱通物流以外，海丰均持有40％以上股权。
一个资产为零、仅有两个员工的小货代公司，经过十来年的发展，成为拥有3 8个分公司，航道延伸至日本、香港、韩国、新加坡等地区，业务涉及物流、航线经营、空运与快递、船代、船舶管理、报关、船舶经纪、集装箱储运等十余行业的航运集团。
15年铸成跨国航运集团
1978年，22岁的杨绍鹏从青岛附近农村插队归来，在山东外运公司做码头搬运工，那些识得货物标签上洋文的理货员，成了杨绍鹏艳羡的对象。杨绍鹏进入夜校自学英文，希望有朝一日能像理货员那般“威风”。天道酬勤——杨绍鹏卷不离手，背诵世界上所有港口城市单词，每每货运一到，他就去核对货品标签。一次，山东外贸工艺品公司同时发两批货，一批发往加拿大，另一批发往尼日利亚。船运公司不小心把两批货颠倒，恰好被核对标签单词的杨绍鹏发现。事后，工艺品公司送来锦旗，山东外运公司领导自此对他刮目相看，这个小插曲成为杨绍鹏事业扶摇直上的起点，28岁，他升为山东外运公司的总经理助理。1990年，调任山东省外贸总公司，任储运部副处长，成立山东国际货运代理公司，此即海丰航运的前身。
1991年，杨绍鹏开始创业，那时员工不过两人，固定资产几近为零，主要以传统货物代理服务，靠着“苦干”，仅用短短一年时间进行资本积累，1992年，杨绍鹏便将有限资金投向市场潜力巨大的航运业，并在航运业占有一席之地。此时的杨绍鹏不满足于“小富即安”，1997年开始对公司进行全面改制，历经三年，公司改制成一个员工持股的民营企业集团。
这家名不见经传的企业，2004年的年营业额高达60亿元人民币；按运量计算，海丰航运在中国集装箱运输行业中排名第四，仅次于三大航运巨头
中远、中海和中外运，成为中国最大的民营航运公司。
借力外资吸引合作伙伴
1991年杨绍鹏创业的时候，首先想到的合作伙伴是韩国的韩进海运，此前他曾代表山东外运公司和对方谈判过。而创业后杨所在公司仅有9个刚从学校毕业的娃娃兵，临时挤在外运楼上的一间小办公室里——杨能否获得与韩进二次握手的机会?
据了解，韩进的那家中国合作伙伴是国有行业巨头，在青岛的货运市场占据70％的份额，它不愿韩进落入海丰之手，不断向韩进施压。而韩进派来的考察团也基本不主张和海丰合资。意想不到的是，韩进老板与杨绍鹏的初次合作中已奠定良好关系，是坚决的“挺杨派”，他对反对合作的下属们说：上次和他合作，我已经赌赢了!这次我想再赌他一次!杨绍鹏没有让这名韩进老板失望，果然，韩进在中国的份额一路上升，稳居前列。
借力外资是杨绍鹏的得力法宝。通过和韩国第一大航运公司韩进合资，海丰做了10年货运代理。杨绍鹏如法炮制，分别与马士基物流、伊藤忠、胜狮货柜成立合资公司，又同韩进合资成立一家集装箱储运公司。
海丰上市是下个目标
继海丰集团荣膺中国航运业十佳诚信单位、最佳“优秀供应 链”解决方案奖等多种荣誉后，2005年，它在中国物流50强企业中排名第8，并获中国人力资源年度奖“十大行业百佳雇主企业奖”。
如今，现在的海丰集团已是一家多元化、现代化、国际化的综合性航运集团，拥有30艘集装箱船舶，年进出货运量72万标箱，成为中日航线的主力承运人，40多条航线覆盖整个东南亚地区，建立起全球性的服务网络。
杨绍鹏说，海丰的下一个目标是上市。据了解，过去4年，世界著名会计师事务所安永一直在为海丰做财务审计，提供有关上市的策略建议。“我们将引进国外的、能为海丰国际性成长带来资源的股东。”看来，在海丰集团的成长史里，等待他的将是一条充满挑战与机遇的航线。
5 周国辉
供应链物流大亨
财富：13亿
胡润2006中国百富榜排名：第251位
掌控企业：深圳市怡亚通供应链股份有限公司
公司总部：深圳
深圳市怡亚通供应链股份有限公司秉承“专注需求，敏捷服务”的服务理念。目前在全国共拥有9家分公司，10家子公司，在全国各大城市设立物流分拨中心和物流节点，并建立了遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台，积极发展海外市场，形成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。
国内一家专业供应链服务商。坚持以客户为中心，以现代信息技术为依托，建立了集采购执行和销售执行为一体的全方位的供应链服务体系，并利用现代化的系统管理手段，实现了商流、物流、信息流、资金流四流合一的创新运营模式。
九年成为业界骄子
深圳市怡亚通供应链股份有限公司1997年成立，2000年，外贸营业额就达到25．7亿元，此后，公司业绩一直突飞猛进，到2004年，公司外贸营业额突破百亿，达120亿元，获得“中国百强物流企业”称号；在深圳市首批重点物流企业评选中，名列13家公示名单之中；在广东省民营百强企业中，它位居第三；在深圳民营50强中，它位居第二。
作为怡亚通供应链股份有限公司的领军人物周国辉，他是如何让一一家以供应链服务为主业的民营企业在不到9年的时间成为业界的骄子?让我们走进周国辉和他所属的怡亚通——
转变为第三方物流企业
从单一代理通关到“IT物流”运作，再发展到“专业供应链服务商”，怡亚通经历了三次重大创新，经过了三次飞跃式的发展之后，公司高层提出“成为最领先的供应链服务商”目标。
1997年，大量国外IT厂商来中国投资生产，形成了IT产品对出入境服务的强大需求。新兴的怡亚通公司将业务重心投入到为客户办理IT产品的通关手续方面。针对IT产品的性质和特殊需要，怡亚通通过不断提高运作效率和服务水平。仅3年时间，怡亚通便在IT界小有名气。
2001年，为满足IT企业对第三方物流的需求，怡亚通利用自身充分的信息资源、高效的通关服务和物流资源整合能力，创造性地建立了以通关、配送为核心的“IT物流”运作模式，为客户提供“一体化”全程物流服务。
这一创新对怡亚通而言具有“里程碑”式的意义，它让怡亚通由一个单纯从事进出口业务的商贸企业转变为以进出口为基础的第二方物流企业。
成为专业供应链服务商
2003年，周国辉和公司决策层做出了在怡亚通历史上具有重大意义的创新——打造专业供应链服务，并针对这一战略定位大刀阔斧进行改革。
首先，进行集团化运作，投资设立深圳市怡亚通物流有限公刊、联怡(香港)有限公司、上海怡亚通国际贸易有限公司和上海物流保税园区怡亚通物流有限公司等子公司，进行更高层次的专业化分工运作。
其次，公司在全国的组织结构进行调整。在深圳总部，设立“一办四中心”架构，即总裁办公室、发展中心、营运中心、物流中心和信息中心。同时，除香港、北京、上海、广州、武汉外，增设沈阳、西安、成都和苏州分公司，以及27个中心城市的配送中心，构造一个覆盖全国、更广、更细的物流网络。
当年，怡亚通外贸营业额达到69．9亿元，缴纳海关税款9．8亿元，荣获“2003年度全国诚信建设示范单位”称号，并通过ISO9000质量管理体系认证。
全面入驻全国保税物流园区
2004年3月18日，怡亚通成为首批人驻上海外高桥保税物流园区的企业之一。当年4月15日，海关总署验收封关。7月15日，物流园区正式运作，4天后，怡亚通成功运作国内首单物流园区“出口复进口”业务。保税物流随后展示了强大的吸引力，众多国际知名跨国公司纷纷伸出合作之手，三洋、上海贝尔阿尔卡特等纷纷抛来“绣球”。
抓住全球五百强，意味着抓住了全球物流的核心企业，怡亚通的业务领域快速拓展，从IT行业成功延伸到通讯、医疗设备、化工、汽车配件等行业，并成功拥有了超过400家一流客户的阵容，包括通用电气、飞利浦、惠普等世界500强企业。
2004年，怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、东莞、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起遍布中国主要经济区域(珠三角、长三角、环渤海湾、西部区域中心)的全方位保税物流平台，成为中国目前惟一全面入驻全国保税物流园区的企业。
怡亚通创造了物流业在保税物流领域里的奇迹：最先进驻国内第一个准自由贸易区——“上海外高桥保税物流园区”；最先人驻国内第一个海关保税物流中心——“苏州工业园区保税物流中心”；惟一覆盖全国保税物流园区、保税物流中心的物流企业。
2004年，是怡亚通公司最丰收的一年，公司外贸营业额突破百亿大关，达到120亿元，向深圳市民交上了一份满意的成绩单。
目标：中国最好的专业供应链服务商
短短九年间，怡亚通从一个年营业额6000万美元的商贸企业，发展为年营业额突破17亿美元、海关纳税20亿元的专业供应链服务商。近年来，怡亚通营业额更是连续保持50％左右的增长，2006年上半年共实现业务量总额100亿人民币，较去年同期增长53％。
6 王学利
“黑马”物流大亨
财富：11亿
胡润2006中国百富榜排名：第306位
掌控企业：天津德利物流有限公司
公司总部：天津
2000年，德利得集团高起点进入物流业，兴办德利得物流有限公司。目前德利得物流公司已成为集团的第一产业，营业额以每年近40％的速度递增，并立志与成为中国的物流专家。
德利得物流的市场拓展过程分为市场嵌入、服务转型、市场细分三个阶段。德利得在发展初期采用以快运嵌入市场向第三方物流发展的策略。建立初期，德利得物流从快运快递类型的社会物流入手，建立了较为 完整的快运体系，起到了进入市场、宣传品牌、锻炼队伍、站稳脚跟的四重效果。而后，德利得开始从社会物流向专业物流的转型，面对的竞争对手主要是配货站，其返程空车配载的价位相当低，造成德利得物流服务水平、价格上不去的经营困难，德利得物流适时地将服务延伸于客户的整个供应链。
2005年，德利得物流首次入围中国物流百强企业，名列第33位，被惊呼为行业的最大黑马，这也铸就了王学利这位物流富豪榜中“黑马”物流大亨之誉。
第一次创业，举借贷款、购买公司
1984年，一次偶然机会，王学利陪区领导到山东诸城学习，看到整个诸城把企业都卖给个人经营，盈利状况特别好，感触很深。考察回来以后，就跟厂长说，能不能把企业卖给我，我也想个人去干去发展。厂长当时就开玩笑地说，你先别急，肯定有让你发展的机会。
1995年，天津双街钢管集团公司进行改制，王学利借来三十年利息30％的贷款，硬是筹集了550万元现金，把天津市双街供销公司从政府手里“买”了过来，除了要缴纳的500多万的现金，还要承担原公司1000多万元的债务。但王学利想的不一样，他看重的是，有了这家公司，就有了进入金属供销行业的“牌照”，只要诚信守法经营，就有可持续发展的空间，1500万元的债务恰恰是激励自己奋斗的动力。
签约后一个星期，公司原有的债务还有半年到期，债主就上门逼债，因为大家都不相信一个身负1500万债务的公司还能支撑多久。但是王学利带领业务人员北上本溪、西奔太原、南下山东，访厂家、拜客户，凭着诚恳的态度和不懈的努力，终于建立起公司的供销网络，逐渐还清了债务。
随着金属供销网络的不断完善，王学利清醒地认识到，只有兴办实业，开发自己的金属产品，才能在千变万化的金属市场中站稳脚跟。于是王学利利用集团参股控股，逐步实现了钼铁锰铁的批量生产，具备了有色金属的精细加工能力，公司得以进一步发展壮大。1999年3月，经国家外贸部批准，德利得集团下属五矿进出口有限公司，获得全国民营企业首批进出口经营权，当年实现进出口总额1000余万美元，并以200％的高速度增长，业务拓展到上海金属交易市场、新加坡期货市场和LME金属交易市场等，产品辐射欧洲、美洲、东南亚等国家，将金属市场做到了极致。
第二次创业：投资物流、铺建网络
1999年，王学利在美国过春节，听到自己资助的留学生告诉自己，物流业的发展将是未来中国经济发展新的增长点，而天津市也确定了物流业为天津未来发展的支柱产业之一，虽然自己没有物流行业的经验，但他抑制不住激情，一边摸索、一边学习，经过缜密调研，2000年德利得集团决定斥资1．5亿元进入现代物流业，主营“第三方物流”。如此大手笔的投资，以致当时负责工商审批的有关部门都给吓了一跳：物流，不就是联运配货么，这么高的投资，能不能批?在当时大大小小的企业，都建立自己的车队、仓库，真正把进出货物都交给商业物流公司经营的情形很少，所以有关部门不敢贸然审批。在这样的景况下，“德利得物流”最后还是诞生了。
德利得物流建立初期，知名度不高，没有企业敢把大量的业务交给德利得。分析了中国物流市场的现状后，德利得物流决定采用以快运嵌入市场向第三方物流发展的策略后，便选择从快递物流进入市场，起到宣传品牌、锻炼队伍、站稳脚跟的多重效果，但快运对物流流程、配送网络要求很高，要和国际顶尖的快递企业竞争十分困难。面对这种局面，德利得物流逐步开始向专业物流转型。
2001年，爱普生和德利得物流签约并首次大量发货；2002年，通用医疗物流项目招标会上，德利得物流胜出，成为该公司中国大型合作商之一；2002年，立邦涂料业务签约；2003年，可口可乐等一批新客户走进德利得物流的服务名录；2004年，德利得全国自有物流网络进一步发展，仓储和配送能力进一步提高；2005年，德利得物流公司北京现代化大型物流中心落成并投入使用，第三方物流业务额呈直线增长……
2000年德利得物流取得每年40％左右的增长速度，2001年，王学利也以8．6亿资产排名福布斯中国富豪排行榜第86位。2004年德利得物流有限公司实现销售收入4．8亿元，在天津、北京、上海、广州等地设立了分公司，在全国有80余家物流配送企业加盟，形成了遍布全国的陆海空物流配送网络，成为渤海湾地区乃至中国第三方物流业的佼佼者。2005年德利得物流的主营业务超过6亿元，90％以上的客户为跨国企业，在中国物流企业百强榜上，第一次入围的德利得名列第33位，成为行业最大的一匹黑马，得到了中国物流与采购联合会会长陆江的肯定。
7 王超斌
侨胞最多的物流大亨
财富：10亿
胡润2006中国百富榜排名：第324位
掌控企业：河南中陆物流配送有限公司
公司总部：郑州
坚实可靠的强大资本实力，多功能ERP电子信息化交易平台，以先进的批发业态物流配送为经营理念，适时满足两端客户的个性化需求，多网点销售以及会员推销。
成立于2003年7月30日的河南中陆物流配送有限公司是中美合资企业，注册资金5000万元人民币，是以会员推销制经营，连锁加盟式发展的中原最大的现代化第二和第三方物流配送集中采购批发销售的商品企业。中陆物流广场是中陆物流配送有限公司的载体，其中一个11万平方米，集中采购、展示、仓储、批发型式现场销售和电子商务网上交易的现代化批发销售中心，更是以先进的经营模式，提升了河南物流的发展水平。
涉足客运、房产、投资多领域
王超斌的成功之路非常典型。20世纪80年代初，郑州公交是独家垄断的经营机制，乘车难、行车难现象十分严重，人们怨声载道。王超斌上书河南省长，建议在郑州建立四个汽车分站，实行客运分流，并带头吃螃蟹，创办了非公有制企业——少林小公共汽车公司，使公交系统引入了竞争机制，极大改善了郑州市的公交营运现状。这一案例还被写进香港中文大学教材，成为社会主义制度下多种经济形式并存的一个成功范例。
1989年后，河南的招商引资陷入窘境，河南省有关领导知道王超斌有许多亲友是台胞、侨胞，专门约见他，殷切希望他能为河南外商投资市场带来些活力。王超斌挺身而出，打电话、写家信，三次去香港、台湾，与亲友会面，向他们介绍国内的开放政策、优惠条件，终于赢得亲属信任，集资300万美元由王超斌在大陆投资。王超斌了解到：在台湾的河南籍人士约30万人，其中相当一部分是有产者，他们在河南的原籍多是生活和交通不便的偏远地区，如果能兴建一批主要服务台胞的 住宅小区，将具有可观的经济效益和政治意义。为此，他十进北京，请求有关部委批准与支持，终于在1990年，经国家外贸部、河南省人民政府批准，注册成立河南台兴房产有限公司，批准证号为0001号，建立了全国第一家台胞住宅小区，引起了国家领导人的关注和重视。
1993年，中央对金融实行宏观调控，王超斌审时度势，对经济形势进行了全面分析，果断把目光投向了国际市场。在一位外国朋友支持下，他在洛杉矶成立TX投资(集团)公司，短短几年就发展成为洛杉矶和纽约的知名企业家，引起美国商界瞩目。
建物流配送公司
1997年，王超斌投资6亿元在郑州建立了一个迄今为止中西部地区规模最大的物流广场——中陆物流广场。2003年7月30日，作为主要股东，王超斌成立中美合资企业，即河南中陆物流配送有限公司，注册资金5000万元人民币，成为物流界新的物流大亨。中陆物流以会员推销制经营，连锁加盟式发展，是中原最大的第二方和第三方物流配送集中采购批发销售的商品企业。
中陆物流广场是中陆物流的主要载体，占地0．7平方公里，总建筑面积160万平方米，融采购、展示、仓储、批发式现场销售和电子商务网上交易为一体，由10．8万平方米的大型展厅、约4．6万平方米的商务公寓、6万平方米的储货仓库、100余辆中型轿车的配送车队和6层建筑的电子商务中心组成，配置客货电梯4 0部以及自动化消防喷淋系统和动态保安等先进电子信息系统，成为物流商业运作的先进模式，从而更高层次上提升了河南的现代物流产业。
8 刘武
最领先的物流大亨
财富：9亿
胡润2006中国百富榜排名：第375位
掌控企业：宝供物流企业集团有限公司
公司总部：广州
宝供物流的目标是创造世界一流的物流企业，为客户提供优质高效的物流供应链服务和全面解决方案。支持客户发展，推动行业发展、员工进步是宝供不懈努力的方向。
宝供物流是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，整个物流运作始终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达99％，运输残损率为万分之一，远优于国家货物运输标准。
上世纪90年代初，刘武开始涉足储运承包，与物流结下不解之缘。1994年，他毅然放弃效益很好的整车储运业务，在广州注册成立广东宝供储运有限公司，为宝洁公司提供专业物流服务，成为进入第三方物流的先驱者。1997年，刘武邀请中科院唐友三教授加入宝供储运公司，在国内建立起了物流信息系统，从此，宝供物流成为我国信息技术最先进的物流公司，刘武也从此成为物流业最领先的物流大亨。
进入广州储运，初涉物流浅水湾
刘武出生于汕头澄海县，1985年，汕头还没有通火车，22岁的刘武被调到汕头驻广州转运站当会计。上世纪90年代初期，由于经济环境变化，刘武所在的转运站累计亏损1万多元，汕头市储运公司决定把它撤掉。刘武认为只要这个机构存在，就有生意做，只要细心经营，亏损的局面就可以改观。最终他以一年完成三万元经营利润，将转运站承包下来，开始与物流结下不解之缘。
刘武抓住当时内地到珠江三角洲采购服装、电子产品非常多，小额货物发往内地十分频繁的商机，采取将零担货物发给全国各地商业储运公司，由他们整车接货，再分送给零担客户的方式，节省了时间、运费，价格，并提供24小时仓储货运服务，业务量急剧上升。1992年月最高发送量甚至达到了260个整装车皮，以至于当时全国储运行业中流传着一句话“不认识广州的刘武就不要搞储运了。”
与宝洁合作，进入物流蓝色海洋
1993年9月，刘武有幸结识宝洁公司储运部经理邓珊华，开始与宝洁公司商谈合作，宝洁公司开出的条件是必须按照GMP标准和要求来做，刘武不懂GMP，也没听说过，但他听完对方解释后，不是担心自己满足不了要求，而是眼前亮起一片天空，他终于找到了解决储运行业所看到种种弊端的一把金钥匙。
与宝洁的第一次业务合作是苛刻的：整个储运过程，货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95％以上，超过这些指标就中止合作。第一单生意刘武不仅没有赚到钱，反而亏进去几千元，但他觉得这个“学费”花得值。1994年11月18日，刘武毅然放弃效益很好的整车业务，在广州注册了广东宝供储运有限公司，并根据宝洁公司的业务需求，两个月内在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的运作网络，进入了第三方物流的蓝色海洋。
标准化、信息化，开创物流新境界
在合作的一年中，刘武以GMP为蓝本，结合国内的实际需要，制定出了宝供质量管理体系，派生出规范化、标准化的各类操作规程——SOP，宝供物流向国际先进物流行业标准又迈进了一大步。
1996年夏天，刘武到珠海参观航展，看到航空网站很受启发，立志要把互联网运用到物流上，通过网站来发布货运信息，实现客户随时能从网上看到信息，公司总部也可以通过网络来监控各个储运环节。这个想法引起了航空网站创建人唐友三教授的极大兴趣，1997年，唐友三教授正式被刘武请到宝供储运公司，宝供在国内第一个酝酿并建立起了物流信息系统，这是宝供发展迈出的至为关键的一步，宝供物流也从此成为我国物流行业信息技术最先进的物流公司。
重人才、奖科研，促进物流大发展
1997年始，宝供出资策划举办全国性“物流技术与管理发展高级研讨会”，每年举行一次；2000年，宝供又独家发起并出资设立了全国性的“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于无偿奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作以及物流宣传普及方面有突出贡献的各类人才，成为中国物流领域中唯一由企业家独家发起并出资的社会公益奖励基金；从2000年开始，宝供在全国十余所高校中设立了“宝供物流奖学金”，奖励在校物流专业的优秀学生，鼓励他们成为中国物流业的栋梁之材。
作为企业家的刘武得到了业内的太多第一，也受到了党和国家领导人的充分肯定，并被李瑞环、吴邦国、罗干等先后接见。他们鼓励刘武和宝供在物流路上继续前进。2005年9月，温家宝总理在广东调研工作，他在接见刘武时幽默地说：“他的名字倒过来就是物流，他们的公司是中国最好的物流公司。”
9 王振华
即将告别的物流大亨
财富：9亿
胡润2006中国百富榜排名：第375位 掌控企业：华宇物流集团
公司总部：佳木斯
率先推出“上门服务，免费提送”的门对门、库对库一条龙全新服务举措，极大方便了商家和客户。对于大宗重点客户，华宇实行“特服运作”，专人受理、专车提送，并根据客户的要求，设计出完整的物流解决方案，提供全方位的物流服务。
华宇物流集团是一家跨区域、网络化、信息化、智能化、具有供应链管理能力的综合物流提供商，在全国30个省、市、自治区下设1200家全资子公司，网络覆盖全国，是国家一级运输资质企业；荣获2005年国家第一批5A级物流企业资质认证；在中国道路运输协会评定的全国道路运输资质企业100强排名中位列前三甲；在中国交通运输协会举办的“中国物流百强企业”评选中名列第四；“中国民营物流企业30强”评选中名列第二；被评为“2004年度中国最具竞争力的物流企业”；荣获“中国物流行业十大影响力品牌”、“中国诚信单位”、“中国物流市场用户十大满意品牌”等称号。
破釜沉舟华宇酬志
1995年，1万多名职工的黑龙江佳木斯纺织印染厂陷入了全面停产困境，4000多名职工被迫下岗，面对职工们愁苦无助的目光，时任“佳纺”销售公司经理的王振华陷入了深深的思索中，几个不眠之夜的深思，他决定自砸饭碗，把自己推向自谋生路的商海中，当时他唯一的想法就是“与其在国有企业等着国家给出路，还不如带领大家出去闯一闯，闯不好是自己一个人的损失，闯好了下岗职工多一条路。”就这样，已近不惑之年的他，毅然谢绝了厂领导的一再挽留，带领13名下岗职工南下，在广州创办了华宇货运公司。
十年间，王振华带领华宇物流挺过了创业之初的艰难，迎来了市场飞速发展的高潮，以平均每3天建立一个营运网点的速度，在全国30个省、市、自治区建立了1200多家子公司，最近几年更是以每年200个网点左右的速度增长。十年艰辛，铸就了华宇物流的品牌和旗帜。
1．35亿身价改嫁TNT
对于这样一个自己辛苦养大的孩子，王振华却一纸协议，以1．35亿的身价，将其下嫁给TNT，选择以这样的方式放飞自己的孩子，结束自己的民营物流企业家之旅，人们在敬佩王振华宽大胸襟的同时，也禁不住发出一声叹息。
从2006年2月27日华宇物流与TNT签署收购框架协议时开始，王振华就开始马不停蹄的奔波下旗下6大管理区域之间，对员工进行巡访动员，走遍了北京、两安、广州、武汉、郑州、上海几大华宇物流的“前沿指挥部”，通过这样的方式把并购传播到每个员工中去。而根据收购框架协议，王振华在并购结束两年后，就会离开华宇物流，而这最后的两年，华宇还有很多整合和发展的工作等着王振华去做，他肩上的担子或许会更重。
回忆起并购的过程，王振华说：“一开始我们与TNT谈的是通过合作去改造华宇物流，并没有想把股权全部出让。谈好的比例是3：7，我们三成他们七成。”尽管股权比例基本确定，但王振华仍不免有所担心，“如果TNT开拓新市场，可能前三年都不会赚钱，那么华宇物流能不能跟着TNT赔得起?”思考的结果是，“我们赔不起。”深思熟虑后，王振华决定向TNT全面出售华宇物流。“为了长远的发展，为把华宇物流更快地推向国际化，就不能看重这块小利，作为一手把华宇物流带大的人，我应该有这样的胸怀。”王振华说得异常坚定。他的办公室里挂着醒目的八个大字——“海纳百川，人容万贤”，这或许是王振华向往和追求的至高境界。
投入TNT怀抱后，这位民营企业家即将彻底告别华宇的辉煌与困厄、欢笑与泪水，也为中国物流市场下一步的角逐投下一个很大的变数。人们也许永远无法真正体会王振华忍痛割爱、放飞华宇的痛楚和胸襟，但在这位叱咤风云物流大亨即将离去的时候，人们应该对他带领华宇物流所取得的成绩表示钦佩，对他为中国物流事业发展做出的努力表示钦佩。
10 陈平
民族物流大亨
财富：8亿
胡润2006中国百富榜排名：第438位
掌控企业：北京宅急送快运有限公司
公司总部：北京
精品服务、标准服务，次日或隔日送达。经济服务、附加服务，及时快速准时。
只有7个人的中国本土快运公司宅急送，经过12年的快速发展，已经拥有8000多名员工，35家分公司，700多个网络。
企业发展之初，陈平在地方建立分公司，从北京调用各分公司领导。新任命的分公司总经理，全部按照总公司制定的新分公司运作方式运作，实现由地方到中央的平稳过渡。凭着这样“农村包围城市”的发展战略，宅急送成功渡过了资金短缺等原因造成的初期成长困难。
宅急送在中国第一个提出了24小时门到门服务，采用快运网络，给予客户极大方便。
宅急送即将上市
自2004年起，宅急送便确定了以航空快递为龙头的战略重点，开始以包机、包舱、包板、包吨等多种形式与国航、上航、南航等多家航空公司展开客机腹舱包租运输合作，开辟了100多条航线，在全国7大物流基地开通固定航空包机运输干线，各大中城市开通多条支线，实现了宅急送的及时和快速送达。而随着申通、华宇物流等民族品牌被外资企业的并购，陈平一再表示，“宅急送”一定要扛起快递市场的民族快运大旗，做大做强民族品牌。
尽管一再宣称不卖给外资企业，但陈平依然十分关心最近“谁在和谁谈判”、“谁又想卖给谁”和“谁谈的价格是多少”等已经证实或未经证实的消息。对于外资的并购他并不担心，相反，他甚至一度乐观地认为，外资快递巨头鲸吞其竞争对手，对宅急送的业务发展反而更加有利。
在今年9月第五届海峡两岸暨香港澳门物流合作与发展大会上，陈平透露宅急送并不担心企业发展的资金问题，他表示，宅急送的上市时间至多不迟于明年，“我们最迟明年上市，决不会拖到后年。”对于民营快递的发展，陈平看来，单一股权结构造成的短视、低价竞争以及融资渠道单一是中国民营物流企业困境的三大主因，其中，“资金短缺是罪魁祸首。”
公司战略效法毛泽东
出身装甲兵的陈平，出国日本学习期间，偶然间体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务，回国后在资金极度匮乏的情况下，创立了宅急送快递品牌。
他在企业发展的过程中，效法毛泽东主席，制定了企业发展战略规划的《论持久战》，逐步树立了宅急送的民族品牌。他认为，宅急送的发展必然要经历三个阶段。
第一阶段为战略防御阶段，从1994年创业到2001年。用他自己的话说，这一阶段是“宅急送采取灵活机动的战略战术，在游击中挖壕垒壁，建立根据地，开展运动战，抓住国企改革、外资快运尚未进入中国市场的空隙，筑起八年的防御体系。要放弃国际快递高利润的诱惑，专心国内业务，避免了过早地以弱小实力和UPS、DHL正面交锋。”通过三次全国范围内的大降价，宅急送有效地防御住了国内外强手对国内业务的渗透，8年的防御战牵制和消耗了对手，迅速稳固地壮大了自己。
第二阶段，战略相持阶段。从2002年到2005年大概持续了4年的时间。这一阶段中，宅急送广州公司为了施耐德业务和大通公司打了近半年的“拉锯战”；南京分公司为了熊猫手机业务和中外运进行了一场互相压价的短兵相间“肉搏战”；石家庄分公司为了省内手机业务以快捷优价进入，与中国邮政业务上演了一场“虎口夺食战”；与大田公司在LG手机业务上，上演了一场你死我活的争夺战，最后这些战役都以对方失利告终。陈平说，“相持阶段只是开始，相互间的较量和实力的此消彼长将会在最后阶段发生。”
第三阶段为战略反攻或者说决战阶段。从2006年到2010年，在这段时间内要力争让中国快运的领军企业重新洗牌，力争抵御国际快运巨头对国内业务市场的狂潮与冲击。
编辑／本刊记者 陈和琦 李文瑞 杨 辉 熊燕舞 吴云雪
中国物流１０大富豪
引言
10月11日，胡润富豪榜出炉。交通运输界16名富豪跻身前500强，引起业内诸多人士的关注
在500富豪创造的10651亿财富中，交通运输界人士占据229亿，占总财富数额的2．15％。其中，完全从事物流行业或以物流业为主的富豪为8人，占总人数1．6％，占财富数额总数的1．26％。
富豪后面的那组财富数字表明这个行业已幸运驶上经济发展的快车道。
如今，我国整体经济环境日益规范，法律体系日益健全，物流界大部分富豪们所创造的财富对整个社会的推动力日益凸显，这对社会本身也是一种正向激励。
问题富豪大多出自资本原始积累时期而近两年的财富积累则呈现出一种“阳光化”的趋势。
一些业内人士认为，上榜或未上榜的物流富豪们必然将以各种形式、经各种渠道回报社会，惠及广泛人群，这种观点也让富豪们成为当下新鲜火热的话题，包含着对富豪的肯定、对财富的羡慕、对才智的尊敬。
财富人人向往，故事总激励人心，榜单能激发创富的冲动平凡人发迹的样本故事，往往成为一代代创业青的梦想之源。
我们选出的十位物流界风云人物，他们或审时度势，敏锐抓住商机；或另辟蹊径，创新经营模式；或借力外资，雄霸航运……他们显露着鲜活的企业特征，缔造了辉煌的企业业绩，他们代表着中国物流业的希望，预示着物流业的辉煌未来。
在此，我们将讲述他们苦辣酸甜的创业故事，力图如实描述他们足以安身立命的成长之道，为您解读他们纵横捭阖的管理方略。2006年的物流界，将因他们的存在熠熠生辉……
1 李东军
最富有的民营物物流大亨
财富：30亿
胡润2006中国百富榜排名：第97位
掌控企业：锦联集团(锦程国际物流集团母公司)
公司总部：大连
锦程国际物流集团主要为客户提供门到门的全程国际物流服务，是中国最大的国际物流企业之一。本着“先做国内资源，再做海外资源”和“先做业务整合，再做产业整合”的发展战略，锦程集团借鉴连锁经营的商业模式，在国内主要口岸城市、内陆大中型城市以及国外设有近200家分支机构，与数十家国内外大型船公司建立了战略合作关系，与海外300多家国际物流企业保持着长期稳定的业务关系，形成了覆盖全球的国际物流服务网络。
锦程公司的竞争优势是通过资源整合和集中采购，使各分支机构获得价格竞争优势和利益最大化。以加盟连锁商业方式为基础的网络布局，使锦程的实体服务网络得到迅速扩张，而锦程总部与其分支机构之间的关系，不同于传统意义的母子公司关系，它是靠资源的力量来控制企业和管理公司，每个分支机构都有其独特的历史背景，适时地汇聚人力资源、市场资源、管理经营等加以整合，组成优势互补的经营管理团队，形成整体竞争优势。
30亿资产部鼎物流界首富
2006年10月11日，胡润百富榜发布，现年48岁的锦程国际物流集团董事长李东军以其30亿资产问鼎中国物流界首富。
这个白手起家的创业者，在16年时间里创造了一个中国物流业神话：
1990年，大连锦程公司成立，员工6人，名不见经传；
2004年，大连锦程获“中国国际货代海运50强排名第五”、“中国国际货代陆路运输十强排名第六位”、“2004年度中国最具竞争力物流企业”等荣誉称号，跻身国内货运企业前十；
2005年，锦程国际物流集团发展迅猛，拥有全球130余家分支机构，员工达4000余人，荣膺“中国物流行业十大知名品牌”称号，同年6月，李东军当选中国国际货代协会副会长；
2006年1月，锦程国际物流集团获评5A级综合物流企业；
十六年来，李东军率领大连锦程一路高歌猛进，身家迅速攀升，但李东军的目标远不止此，他说：“我们的目标是做国际物流行业的沃尔玛。”
十年创业历艰辛
李东军青年时期在交通部直属的北方集装箱运输公司任职，从业务员、国际集装箱中转站站长到运务科科长，8年的工作经历，使他看到了中国物流业广阔的发展空间。他大胆决定：创办中国的大型物流企业，为此，李东军毅然辞去职务，凭着坚定毅力，开始创业征程。
那时的李东军虽拥有丰富的实践经验，洞悉物流市场；但没有资金、没有设备，要做企业无异纸上谈兵，他决定毛遂自荐，向大连多家知名物流企业推荐自己的想法。然而，这种看似异想天开的提议遭到了一次又一次冷落。多年后回想那段四面碰壁的日子，他说，“我坚定自己一定能赢!”。
皇天不负有心人，一家外地公司终于被其真诚打动，为他建立大连货运代理处。1990年6月，李东军的货代店铺开张了。两年辛苦耕耘，一个起点为零的货代店铺完成了独立运作公司的先期准备。1992年，大连锦联进出口货运代理公司正式成立，此后8年问，李东军遵循传统的经营模式发展物流业，仅建立4、5家分支机构，业务不过一亩三分地，这个结果不是他想要的。如何能拓展业务网、壮大公司?李东军决意另辟蹊径——
连锁加盟业界
1999年初，李东军提出以网络为支持的加盟连锁：借鉴商业模式，选择各地盈利物流公司合并到“锦程”，一方面扩大规模、汇集资金、汇集客户资源，实现全球集中采购；一方面依托互联网技术，建立全信息化管理系统，支持业务操作、支持资源整合、支持集中采购，为客户提供国际贸易、国际航运信息服务、货物运输业务网上受理等服务。
该模式的横空出世可谓石破天惊：自20世纪初出现物流概念至今，从未有人将加盟连锁这种商业模式用于物流公司运营。一时间，业内人士纷纷目光聚焦到这样一位盘踞中国北方的中年男子身上，李东军，正是他凭借加盟连锁这种创新模式，让久旱的中国物流市场因此生动。
加盟连锁模式的运用让锦程国际物流集团一路攻城拔寨。2000年前运用传统经营方式的锦程仅拥有五六家分支机构，然而，这一记录在2000年后得到几何式的翻新，锦程的年营业额更是以超过80％的速度增长，2002年，锦程公司发展为20家子公司；2004年，锦程分支机构达102家；2005年伊始，第一家全球定舱中心的建立，将锦程推上了新一轮的飞速发展轨道。
锦程国际物流集团异军突起，一种新型的加盟连锁概念浮出水面，他们突破发展瓶颈、整合资本与资源，编织全球网络……
锦程，正在成为中国物流界一个积极的拓疆者!
打造国际性物流航母
李东军描绘的未来锦程是这样的：2005年，锦程将完成由传统的国际货代企业向现代综合物流企业的转型；2010年，锦程在全球拥有500家分支机构，年营业额收入达到300亿元。
锦程的战略目标是将其打造成一 个举足轻重的国际物流航母，用最短时间发展成为一个覆盖全球的以实体服务网络为基础，为客户提供网上在线服务的国际化综合物流集团，使它在后世贸时代的全球化竞争中立于不败之地。
“静爱白云闲爱山，远征高山近登天。天下没有仙人路，地上有路到峰巅。”李东军所作七绝《征山》蕴涵的哲理高远深邃，而他和他所率领的锦程犹如诗中所述，将一路凯歌，乘风而上!
2 王树生
最洋气的物流大亨
财富：30亿
胡润2006中国百富榜排名：第97位
掌控企业：大田集团
公司总部：天津
以人为本，追求卓越。业务包括空运、海运进出口及过境货物的国际货物运输代理业务，包括揽货、订舱、包机、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报验、保险及相关的短途运输服务及咨询业务；普通货物运输；商品及各类物资供销；民用航空项目投资多种项目。
曾与美国联邦快递公司(FedEx)合资组建大田-联邦快递有限公司；与GEFCO合资成立捷富凯-大田物流有限公司，通过IS09001：2000标准认证，获得英国标准协会(BSI)颁发的认证证书。
王树生，这个交警出生的物流大亨仅仅用14年的时间，将6万资产壮大为30亿元，其物流公司曾与美国联邦快递合作，并与欧洲最大汽车物流企业捷富凯集团成立合资公司，成为物流界最洋气的大亨。
包租货机赚到第一桶金
1992年，在天津市公安局工作了20年的王树生决定辞职下海。当时，领导同事再三相劝，朋友也认为铁饭碗不该丢，王树生虽理解大家一片苦心，但他还是毅然导演了这次人生与事业的转折。
那时，王树生敏锐地发现，货运市场发展不平衡，海陆货运过度竞争，空运相对冷落，主要原因是运费高、风险大。“风险与机遇并存，关键是如何避开风险，变不利为有利。”时值今日，王树生也这样认为。
揣着仅有的6万元积蓄，王树生在天津创办了大田空运公司，在国航天津货运部的支持下，率先在天津机场包租波音747全货机，首航俄罗斯，开创了天津机场俄罗斯货包机先河，凭借前苏联解体后形成的市场机遇，王树生在国际联运业务中赚到了“第一桶金”。事实证明，只要科学合理地安排舱位，尽可能降低成本，利用空运快捷、安全、供销周期短的优势，可创造很大的经济效益。这一年，大田空运包机运输超过300架次，王树生开始被人叫作天津的“包机大王”，他由此进入物流行业。
“与人为善最幸福”
1998年冬日，王树生无意在《天津日报》读到一篇记述天津一中学生安金鹏的报告文学，这个出生武清区贫困家庭的孩子，凭借顽强意志力苦读，在第38届国际奥林匹克数学竞赛中获金奖。当王树生读到“安金鹏每月生活费60到80元都难以保证。为了不让儿子饿肚子，妈妈每月步行10多里路，到平安镇自由市场以1．2元1公斤的方便面渣给儿子果腹”时，眼泪夺眶而出。当晚，他和妻子围绕这个孩子谈了许久，他锁定自己的资助目标——捐助希望工程。
2001年，王树生向天津市慈善协会表示，大田集团每年通过慈善协会捐资教育100万元，王树生的誓言变成了大田人的行动；2001年12月，大田集团出资10万元资助天津贫困地区的100名优秀教师；2002年6月，大田集团出资13万元，开展“慈济育才助学活动”；同年9月，又出资12万元资助天津市四个区县，400名困难家庭的学生；2003年春夏之交，“非典”疫情肆虐着中国大地，王树生分别捐款10万元与20万元，用于支持抗击“非典”一线的医护人员……
7年来，王树生向社会各界捐助各种款项800余万元。他说：“人心善可以有朋友，可以助人也可被助，与人为善的人是天下最幸福的人。”
从6万到30亿
14年来，王树生书写了他的创业历史。
●1992年成立华田航空代理公司，主营国际包机、空运普货业务；
●1995年更名天津市大田航空代理公司，获评一类一级国际货运代理企业；
●1997年加入IATA(国际航空协会)，正式成为IATA成员；
●1999年与美国联邦快递公司在北京合资组建大田-联邦快递有限公司；
●2002年正式更名为大田集团，从传统货运代理企业转型为综合现代物流企业；
●2004年在北京与GEFCO合资成立捷富凯-大田物流有限公司，通过ISO9001：2000标准认证，取得了英国标准协会颁发的认证证书……
王树生以6万元人民币创业起家，如今拥有30亿元资产、3000余名员工、69家分公司、辐射全国191个城市的现代化物流企业集团。大田集团每年上缴国家利税近3000万元，2002年王树生被评为“中国物流十大风云人物”。
王树生介绍，大田二字取“奋斗、田园”之意，集团为家，需要“大田人”辛勤耕耘、共同营造美好家园。他说：“大田的成功占着天时、地利、人和多种因素。它的财富取之于社会，应该回报于社会，让每一分钱都用得有意义，这是我追求的最大满足”。
3 高峰
最富创新的物流大亨
财富：28亿
胡润2006中国百富榜排名：第108位
掌控企业：上海华冶钢铁集团有限公司
公司总部：上海
以专注的经营思路，建立钢材加工、仓储、配送、分销一条龙的现代化钢铁物流新体系，发展全国性物流网络，不断完善服务项目和整个服务体系。
2002年提出“华冶HMART钢材大超市”的理念，促使华冶钢铁向“钢铁物流企业”的转型，战略转变促使华冶钢铁获得了巨大成功。4年后，一家小型钢铁贸易企业一跃成为全国瞩目的行业翘楚。
其所倡导的“华冶H—MART钢材大超市”经营模式立足“最大限度满足客户需求”的核心思想，从整合华冶自成立以来所积累的各种优势资源出发，将采购网络优势、分销网络优势、品牌优势、信息化管理优势、决策管理优势以及各种经过实践检验的经营策略优势整合，形成一种集采购、加工、零售、物流配送于一体的“一站式”服务模式，通过为客户提供一揽子需求解决方案，实现1+1小于2的成本优势，最大限度地降低客户的购买成本，包括产品价格和购买所花费的时间、精力等，从而为客户创造其他经营模式所无法比拟的客户价值。同时，使企业自身的盈利模式从单一的市场价差提升为集原材料综合利用、加工收入、配送收入、市场价差四种利润源于一体的盈利模式。
华冶高峰得以入选中国物流界的十大富豪，源于其“钢铁物流”模式的创新战略转变。
建“华冶钢材大超市”
在本刊的十大物流富豪调查中，记者发现，我国钢铁行业产业链中的传统贸易模式主要有“钢 厂→经销商→用户”、“钢厂→用户”两种上下游关系和操作模式。第一种模式是用户为保证稳定货源所不得不采用的形式。第二种模式是近年来一些经营理念较为超前的钢厂努力推动的模式，由钢厂为大客户直接供货。只适用于特大型钢厂和某些超大客户之间的业务合作。而中国目前钢铁生产企业集中度不高，经营颇为分散，较低的产业集中度导致特大型钢厂成长起来需要时间。
鉴于上述模式的局限性，以钢材加工中心作为钢厂和用户的中间增值环节的第三种模式开始崭露头角，并且由于适应市场潮流而得到迅猛发展。这就是“钢厂→钢材加工中心(钢铁物流企业)→用户”的操作模式。
2002年，高峰提出了“华冶H－MART钢材大超市”的战略理念，这种战略正是建立在“钢厂→钢材加工中心(钢铁物流企业)→用户”模式之上的绝妙创新。高峰所倡导的“华冶H－MART钢材大超市”模式最重要的特征就是强调以客户为中心，以最大限度满足客户需求为经营的战略重点，通过集采购、加工、零售、物流于一体的一站式服务模式和精细化管理，为客户提供省钱、省时、省心的最佳解决方案，从而获得了广大用户的深度信赖。这种模式也是发达国家钢材产业中的普遍模式，因为钢材加工中心成为钢材供应链条中重要的一环，不仅具有稳定供货的能力，透明的利润空间，更能够对客户提供深加工、精加工、个性化加工服务。对于不同规模的客户，钢材加工中心都能够以自身良好的管理和组织给予满足。同时，钢材加工中心有能力在钢材加工中照顾到客户利益，使钢材材料利用率最大化，从而保证客户利益最大化。发达国家钢材产业的发展史表明，这种模式是钢材产业中最为成熟的模式。
三年蝉联500强
2002年，可以说是华冶钢铁贸易的一次蝶变。从1991年至2001年，华冶钢铁公司属于传统钢铁贸易阶段；2002年至今，从创造性地推出“华冶H－MART钢材大超市”整合服务理念，其所获得的成就令人瞩目：
●2002年，公司更名为上海华冶钢铁集团有限公司，入选上海市民营企业百强，位居第二名；
●2003年，华冶钢铁稳坐上海市民营企业百强第二名；
●2004年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第254名；
●2005年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第165名；
●2006年，华冶钢铁荣膺“中国企业500强”第180名。形成年加工、零售钢材360万吨、销售额过百亿的规模的企业。
4 杨绍鹏
物流界的船王大亨
财富：24亿
胡润2006中国百富榜排名：第130位
掌控企业：海丰国际航运集团有限公司
公司总部：青岛
山东海丰国际航运集团是一家多元化、现代化、国际化的综合性航运集团，拥有海、陆、空、码头几大业务体系。经营范围涉及集装箱班轮运输、散货运输、沿海内贸内支运输、船东、船舶管理、船舶经纪、综合物流、仓储、报关、车队、船舶代理、空运快递、码头等广泛领域。40多条航线及网络覆盖中国、日本、韩国、台湾、马来西亚、菲律宾、新加坡、越南等地区，为客户提供门到门的全程国际物流服务，是中国最大的国际物流企业之一。在全国乃至东南亚地区，海丰打造了由58家分支机构组成的综合物流服务网络，服务覆盖100多个城市和地区。
借力外资。分别与韩国第一大航运公司韩进(Hanjin)、马士基物流(Maersklogistics)、伊藤忠(Ltochu)，专业集装箱租赁企业胜狮货柜(singa Mas)成立合资公司，又同韩进合资成立一家集装箱储运公司。除了与伊藤忠合资的爱通物流以外，海丰均持有40％以上股权。
一个资产为零、仅有两个员工的小货代公司，经过十来年的发展，成为拥有3 8个分公司，航道延伸至日本、香港、韩国、新加坡等地区，业务涉及物流、航线经营、空运与快递、船代、船舶管理、报关、船舶经纪、集装箱储运等十余行业的航运集团。
15年铸成跨国航运集团
1978年，22岁的杨绍鹏从青岛附近农村插队归来，在山东外运公司做码头搬运工，那些识得货物标签上洋文的理货员，成了杨绍鹏艳羡的对象。杨绍鹏进入夜校自学英文，希望有朝一日能像理货员那般“威风”。天道酬勤——杨绍鹏卷不离手，背诵世界上所有港口城市单词，每每货运一到，他就去核对货品标签。一次，山东外贸工艺品公司同时发两批货，一批发往加拿大，另一批发往尼日利亚。船运公司不小心把两批货颠倒，恰好被核对标签单词的杨绍鹏发现。事后，工艺品公司送来锦旗，山东外运公司领导自此对他刮目相看，这个小插曲成为杨绍鹏事业扶摇直上的起点，28岁，他升为山东外运公司的总经理助理。1990年，调任山东省外贸总公司，任储运部副处长，成立山东国际货运代理公司，此即海丰航运的前身。
1991年，杨绍鹏开始创业，那时员工不过两人，固定资产几近为零，主要以传统货物代理服务，靠着“苦干”，仅用短短一年时间进行资本积累，1992年，杨绍鹏便将有限资金投向市场潜力巨大的航运业，并在航运业占有一席之地。此时的杨绍鹏不满足于“小富即安”，1997年开始对公司进行全面改制，历经三年，公司改制成一个员工持股的民营企业集团。
这家名不见经传的企业，2004年的年营业额高达60亿元人民币；按运量计算，海丰航运在中国集装箱运输行业中排名第四，仅次于三大航运巨头
中远、中海和中外运，成为中国最大的民营航运公司。
借力外资吸引合作伙伴
1991年杨绍鹏创业的时候，首先想到的合作伙伴是韩国的韩进海运，此前他曾代表山东外运公司和对方谈判过。而创业后杨所在公司仅有9个刚从学校毕业的娃娃兵，临时挤在外运楼上的一间小办公室里——杨能否获得与韩进二次握手的机会?
据了解，韩进的那家中国合作伙伴是国有行业巨头，在青岛的货运市场占据70％的份额，它不愿韩进落入海丰之手，不断向韩进施压。而韩进派来的考察团也基本不主张和海丰合资。意想不到的是，韩进老板与杨绍鹏的初次合作中已奠定良好关系，是坚决的“挺杨派”，他对反对合作的下属们说：上次和他合作，我已经赌赢了!这次我想再赌他一次!杨绍鹏没有让这名韩进老板失望，果然，韩进在中国的份额一路上升，稳居前列。
借力外资是杨绍鹏的得力法宝。通过和韩国第一大航运公司韩进合资，海丰做了10年货运代理。杨绍鹏如法炮制，分别与马士基物流、伊藤忠、胜狮货柜成立合资公司，又同韩进合资成立一家集装箱储运公司。
海丰上市是下个目标
继海丰集团荣膺中国航运业十佳诚信单位、最佳“优秀供应 链”解决方案奖等多种荣誉后，2005年，它在中国物流50强企业中排名第8，并获中国人力资源年度奖“十大行业百佳雇主企业奖”。
如今，现在的海丰集团已是一家多元化、现代化、国际化的综合性航运集团，拥有30艘集装箱船舶，年进出货运量72万标箱，成为中日航线的主力承运人，40多条航线覆盖整个东南亚地区，建立起全球性的服务网络。
杨绍鹏说，海丰的下一个目标是上市。据了解，过去4年，世界著名会计师事务所安永一直在为海丰做财务审计，提供有关上市的策略建议。“我们将引进国外的、能为海丰国际性成长带来资源的股东。”看来，在海丰集团的成长史里，等待他的将是一条充满挑战与机遇的航线。
5 周国辉
供应链物流大亨
财富：13亿
胡润2006中国百富榜排名：第251位
掌控企业：深圳市怡亚通供应链股份有限公司
公司总部：深圳
深圳市怡亚通供应链股份有限公司秉承“专注需求，敏捷服务”的服务理念。目前在全国共拥有9家分公司，10家子公司，在全国各大城市设立物流分拨中心和物流节点，并建立了遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台，积极发展海外市场，形成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。
国内一家专业供应链服务商。坚持以客户为中心，以现代信息技术为依托，建立了集采购执行和销售执行为一体的全方位的供应链服务体系，并利用现代化的系统管理手段，实现了商流、物流、信息流、资金流四流合一的创新运营模式。
九年成为业界骄子
深圳市怡亚通供应链股份有限公司1997年成立，2000年，外贸营业额就达到25．7亿元，此后，公司业绩一直突飞猛进，到2004年，公司外贸营业额突破百亿，达120亿元，获得“中国百强物流企业”称号；在深圳市首批重点物流企业评选中，名列13家公示名单之中；在广东省民营百强企业中，它位居第三；在深圳民营50强中，它位居第二。
作为怡亚通供应链股份有限公司的领军人物周国辉，他是如何让一一家以供应链服务为主业的民营企业在不到9年的时间成为业界的骄子?让我们走进周国辉和他所属的怡亚通——
转变为第三方物流企业
从单一代理通关到“IT物流”运作，再发展到“专业供应链服务商”，怡亚通经历了三次重大创新，经过了三次飞跃式的发展之后，公司高层提出“成为最领先的供应链服务商”目标。
1997年，大量国外IT厂商来中国投资生产，形成了IT产品对出入境服务的强大需求。新兴的怡亚通公司将业务重心投入到为客户办理IT产品的通关手续方面。针对IT产品的性质和特殊需要，怡亚通通过不断提高运作效率和服务水平。仅3年时间，怡亚通便在IT界小有名气。
2001年，为满足IT企业对第三方物流的需求，怡亚通利用自身充分的信息资源、高效的通关服务和物流资源整合能力，创造性地建立了以通关、配送为核心的“IT物流”运作模式，为客户提供“一体化”全程物流服务。
这一创新对怡亚通而言具有“里程碑”式的意义，它让怡亚通由一个单纯从事进出口业务的商贸企业转变为以进出口为基础的第二方物流企业。
成为专业供应链服务商
2003年，周国辉和公司决策层做出了在怡亚通历史上具有重大意义的创新——打造专业供应链服务，并针对这一战略定位大刀阔斧进行改革。
首先，进行集团化运作，投资设立深圳市怡亚通物流有限公刊、联怡(香港)有限公司、上海怡亚通国际贸易有限公司和上海物流保税园区怡亚通物流有限公司等子公司，进行更高层次的专业化分工运作。
其次，公司在全国的组织结构进行调整。在深圳总部，设立“一办四中心”架构，即总裁办公室、发展中心、营运中心、物流中心和信息中心。同时，除香港、北京、上海、广州、武汉外，增设沈阳、西安、成都和苏州分公司，以及27个中心城市的配送中心，构造一个覆盖全国、更广、更细的物流网络。
当年，怡亚通外贸营业额达到69．9亿元，缴纳海关税款9．8亿元，荣获“2003年度全国诚信建设示范单位”称号，并通过ISO9000质量管理体系认证。
全面入驻全国保税物流园区
2004年3月18日，怡亚通成为首批人驻上海外高桥保税物流园区的企业之一。当年4月15日，海关总署验收封关。7月15日，物流园区正式运作，4天后，怡亚通成功运作国内首单物流园区“出口复进口”业务。保税物流随后展示了强大的吸引力，众多国际知名跨国公司纷纷伸出合作之手，三洋、上海贝尔阿尔卡特等纷纷抛来“绣球”。
抓住全球五百强，意味着抓住了全球物流的核心企业，怡亚通的业务领域快速拓展，从IT行业成功延伸到通讯、医疗设备、化工、汽车配件等行业，并成功拥有了超过400家一流客户的阵容，包括通用电气、飞利浦、惠普等世界500强企业。
2004年，怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、东莞、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起遍布中国主要经济区域(珠三角、长三角、环渤海湾、西部区域中心)的全方位保税物流平台，成为中国目前惟一全面入驻全国保税物流园区的企业。
怡亚通创造了物流业在保税物流领域里的奇迹：最先进驻国内第一个准自由贸易区——“上海外高桥保税物流园区”；最先人驻国内第一个海关保税物流中心——“苏州工业园区保税物流中心”；惟一覆盖全国保税物流园区、保税物流中心的物流企业。
2004年，是怡亚通公司最丰收的一年，公司外贸营业额突破百亿大关，达到120亿元，向深圳市民交上了一份满意的成绩单。
目标：中国最好的专业供应链服务商
短短九年间，怡亚通从一个年营业额6000万美元的商贸企业，发展为年营业额突破17亿美元、海关纳税20亿元的专业供应链服务商。近年来，怡亚通营业额更是连续保持50％左右的增长，2006年上半年共实现业务量总额100亿人民币，较去年同期增长53％。
6 王学利
“黑马”物流大亨
财富：11亿
胡润2006中国百富榜排名：第306位
掌控企业：天津德利物流有限公司
公司总部：天津
2000年，德利得集团高起点进入物流业，兴办德利得物流有限公司。目前德利得物流公司已成为集团的第一产业，营业额以每年近40％的速度递增，并立志与成为中国的物流专家。
德利得物流的市场拓展过程分为市场嵌入、服务转型、市场细分三个阶段。德利得在发展初期采用以快运嵌入市场向第三方物流发展的策略。建立初期，德利得物流从快运快递类型的社会物流入手，建立了较为 完整的快运体系，起到了进入市场、宣传品牌、锻炼队伍、站稳脚跟的四重效果。而后，德利得开始从社会物流向专业物流的转型，面对的竞争对手主要是配货站，其返程空车配载的价位相当低，造成德利得物流服务水平、价格上不去的经营困难，德利得物流适时地将服务延伸于客户的整个供应链。
2005年，德利得物流首次入围中国物流百强企业，名列第33位，被惊呼为行业的最大黑马，这也铸就了王学利这位物流富豪榜中“黑马”物流大亨之誉。
第一次创业，举借贷款、购买公司
1984年，一次偶然机会，王学利陪区领导到山东诸城学习，看到整个诸城把企业都卖给个人经营，盈利状况特别好，感触很深。考察回来以后，就跟厂长说，能不能把企业卖给我，我也想个人去干去发展。厂长当时就开玩笑地说，你先别急，肯定有让你发展的机会。
1995年，天津双街钢管集团公司进行改制，王学利借来三十年利息30％的贷款，硬是筹集了550万元现金，把天津市双街供销公司从政府手里“买”了过来，除了要缴纳的500多万的现金，还要承担原公司1000多万元的债务。但王学利想的不一样，他看重的是，有了这家公司，就有了进入金属供销行业的“牌照”，只要诚信守法经营，就有可持续发展的空间，1500万元的债务恰恰是激励自己奋斗的动力。
签约后一个星期，公司原有的债务还有半年到期，债主就上门逼债，因为大家都不相信一个身负1500万债务的公司还能支撑多久。但是王学利带领业务人员北上本溪、西奔太原、南下山东，访厂家、拜客户，凭着诚恳的态度和不懈的努力，终于建立起公司的供销网络，逐渐还清了债务。
随着金属供销网络的不断完善，王学利清醒地认识到，只有兴办实业，开发自己的金属产品，才能在千变万化的金属市场中站稳脚跟。于是王学利利用集团参股控股，逐步实现了钼铁锰铁的批量生产，具备了有色金属的精细加工能力，公司得以进一步发展壮大。1999年3月，经国家外贸部批准，德利得集团下属五矿进出口有限公司，获得全国民营企业首批进出口经营权，当年实现进出口总额1000余万美元，并以200％的高速度增长，业务拓展到上海金属交易市场、新加坡期货市场和LME金属交易市场等，产品辐射欧洲、美洲、东南亚等国家，将金属市场做到了极致。
第二次创业：投资物流、铺建网络
1999年，王学利在美国过春节，听到自己资助的留学生告诉自己，物流业的发展将是未来中国经济发展新的增长点，而天津市也确定了物流业为天津未来发展的支柱产业之一，虽然自己没有物流行业的经验，但他抑制不住激情，一边摸索、一边学习，经过缜密调研，2000年德利得集团决定斥资1．5亿元进入现代物流业，主营“第三方物流”。如此大手笔的投资，以致当时负责工商审批的有关部门都给吓了一跳：物流，不就是联运配货么，这么高的投资，能不能批?在当时大大小小的企业，都建立自己的车队、仓库，真正把进出货物都交给商业物流公司经营的情形很少，所以有关部门不敢贸然审批。在这样的景况下，“德利得物流”最后还是诞生了。
德利得物流建立初期，知名度不高，没有企业敢把大量的业务交给德利得。分析了中国物流市场的现状后，德利得物流决定采用以快运嵌入市场向第三方物流发展的策略后，便选择从快递物流进入市场，起到宣传品牌、锻炼队伍、站稳脚跟的多重效果，但快运对物流流程、配送网络要求很高，要和国际顶尖的快递企业竞争十分困难。面对这种局面，德利得物流逐步开始向专业物流转型。
2001年，爱普生和德利得物流签约并首次大量发货；2002年，通用医疗物流项目招标会上，德利得物流胜出，成为该公司中国大型合作商之一；2002年，立邦涂料业务签约；2003年，可口可乐等一批新客户走进德利得物流的服务名录；2004年，德利得全国自有物流网络进一步发展，仓储和配送能力进一步提高；2005年，德利得物流公司北京现代化大型物流中心落成并投入使用，第三方物流业务额呈直线增长……
2000年德利得物流取得每年40％左右的增长速度，2001年，王学利也以8．6亿资产排名福布斯中国富豪排行榜第86位。2004年德利得物流有限公司实现销售收入4．8亿元，在天津、北京、上海、广州等地设立了分公司，在全国有80余家物流配送企业加盟，形成了遍布全国的陆海空物流配送网络，成为渤海湾地区乃至中国第三方物流业的佼佼者。2005年德利得物流的主营业务超过6亿元，90％以上的客户为跨国企业，在中国物流企业百强榜上，第一次入围的德利得名列第33位，成为行业最大的一匹黑马，得到了中国物流与采购联合会会长陆江的肯定。
7 王超斌
侨胞最多的物流大亨
财富：10亿
胡润2006中国百富榜排名：第324位
掌控企业：河南中陆物流配送有限公司
公司总部：郑州
坚实可靠的强大资本实力，多功能ERP电子信息化交易平台，以先进的批发业态物流配送为经营理念，适时满足两端客户的个性化需求，多网点销售以及会员推销。
成立于2003年7月30日的河南中陆物流配送有限公司是中美合资企业，注册资金5000万元人民币，是以会员推销制经营，连锁加盟式发展的中原最大的现代化第二和第三方物流配送集中采购批发销售的商品企业。中陆物流广场是中陆物流配送有限公司的载体，其中一个11万平方米，集中采购、展示、仓储、批发型式现场销售和电子商务网上交易的现代化批发销售中心，更是以先进的经营模式，提升了河南物流的发展水平。
涉足客运、房产、投资多领域
王超斌的成功之路非常典型。20世纪80年代初，郑州公交是独家垄断的经营机制，乘车难、行车难现象十分严重，人们怨声载道。王超斌上书河南省长，建议在郑州建立四个汽车分站，实行客运分流，并带头吃螃蟹，创办了非公有制企业——少林小公共汽车公司，使公交系统引入了竞争机制，极大改善了郑州市的公交营运现状。这一案例还被写进香港中文大学教材，成为社会主义制度下多种经济形式并存的一个成功范例。
1989年后，河南的招商引资陷入窘境，河南省有关领导知道王超斌有许多亲友是台胞、侨胞，专门约见他，殷切希望他能为河南外商投资市场带来些活力。王超斌挺身而出，打电话、写家信，三次去香港、台湾，与亲友会面，向他们介绍国内的开放政策、优惠条件，终于赢得亲属信任，集资300万美元由王超斌在大陆投资。王超斌了解到：在台湾的河南籍人士约30万人，其中相当一部分是有产者，他们在河南的原籍多是生活和交通不便的偏远地区，如果能兴建一批主要服务台胞的 住宅小区，将具有可观的经济效益和政治意义。为此，他十进北京，请求有关部委批准与支持，终于在1990年，经国家外贸部、河南省人民政府批准，注册成立河南台兴房产有限公司，批准证号为0001号，建立了全国第一家台胞住宅小区，引起了国家领导人的关注和重视。
1993年，中央对金融实行宏观调控，王超斌审时度势，对经济形势进行了全面分析，果断把目光投向了国际市场。在一位外国朋友支持下，他在洛杉矶成立TX投资(集团)公司，短短几年就发展成为洛杉矶和纽约的知名企业家，引起美国商界瞩目。
建物流配送公司
1997年，王超斌投资6亿元在郑州建立了一个迄今为止中西部地区规模最大的物流广场——中陆物流广场。2003年7月30日，作为主要股东，王超斌成立中美合资企业，即河南中陆物流配送有限公司，注册资金5000万元人民币，成为物流界新的物流大亨。中陆物流以会员推销制经营，连锁加盟式发展，是中原最大的第二方和第三方物流配送集中采购批发销售的商品企业。
中陆物流广场是中陆物流的主要载体，占地0．7平方公里，总建筑面积160万平方米，融采购、展示、仓储、批发式现场销售和电子商务网上交易为一体，由10．8万平方米的大型展厅、约4．6万平方米的商务公寓、6万平方米的储货仓库、100余辆中型轿车的配送车队和6层建筑的电子商务中心组成，配置客货电梯4 0部以及自动化消防喷淋系统和动态保安等先进电子信息系统，成为物流商业运作的先进模式，从而更高层次上提升了河南的现代物流产业。
8 刘武
最领先的物流大亨
财富：9亿
胡润2006中国百富榜排名：第375位
掌控企业：宝供物流企业集团有限公司
公司总部：广州
宝供物流的目标是创造世界一流的物流企业，为客户提供优质高效的物流供应链服务和全面解决方案。支持客户发展，推动行业发展、员工进步是宝供不懈努力的方向。
宝供物流是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，整个物流运作始终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达99％，运输残损率为万分之一，远优于国家货物运输标准。
上世纪90年代初，刘武开始涉足储运承包，与物流结下不解之缘。1994年，他毅然放弃效益很好的整车储运业务，在广州注册成立广东宝供储运有限公司，为宝洁公司提供专业物流服务，成为进入第三方物流的先驱者。1997年，刘武邀请中科院唐友三教授加入宝供储运公司，在国内建立起了物流信息系统，从此，宝供物流成为我国信息技术最先进的物流公司，刘武也从此成为物流业最领先的物流大亨。
进入广州储运，初涉物流浅水湾
刘武出生于汕头澄海县，1985年，汕头还没有通火车，22岁的刘武被调到汕头驻广州转运站当会计。上世纪90年代初期，由于经济环境变化，刘武所在的转运站累计亏损1万多元，汕头市储运公司决定把它撤掉。刘武认为只要这个机构存在，就有生意做，只要细心经营，亏损的局面就可以改观。最终他以一年完成三万元经营利润，将转运站承包下来，开始与物流结下不解之缘。
刘武抓住当时内地到珠江三角洲采购服装、电子产品非常多，小额货物发往内地十分频繁的商机，采取将零担货物发给全国各地商业储运公司，由他们整车接货，再分送给零担客户的方式，节省了时间、运费，价格，并提供24小时仓储货运服务，业务量急剧上升。1992年月最高发送量甚至达到了260个整装车皮，以至于当时全国储运行业中流传着一句话“不认识广州的刘武就不要搞储运了。”
与宝洁合作，进入物流蓝色海洋
1993年9月，刘武有幸结识宝洁公司储运部经理邓珊华，开始与宝洁公司商谈合作，宝洁公司开出的条件是必须按照GMP标准和要求来做，刘武不懂GMP，也没听说过，但他听完对方解释后，不是担心自己满足不了要求，而是眼前亮起一片天空，他终于找到了解决储运行业所看到种种弊端的一把金钥匙。
与宝洁的第一次业务合作是苛刻的：整个储运过程，货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95％以上，超过这些指标就中止合作。第一单生意刘武不仅没有赚到钱，反而亏进去几千元，但他觉得这个“学费”花得值。1994年11月18日，刘武毅然放弃效益很好的整车业务，在广州注册了广东宝供储运有限公司，并根据宝洁公司的业务需求，两个月内在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的运作网络，进入了第三方物流的蓝色海洋。
标准化、信息化，开创物流新境界
在合作的一年中，刘武以GMP为蓝本，结合国内的实际需要，制定出了宝供质量管理体系，派生出规范化、标准化的各类操作规程——SOP，宝供物流向国际先进物流行业标准又迈进了一大步。
1996年夏天，刘武到珠海参观航展，看到航空网站很受启发，立志要把互联网运用到物流上，通过网站来发布货运信息，实现客户随时能从网上看到信息，公司总部也可以通过网络来监控各个储运环节。这个想法引起了航空网站创建人唐友三教授的极大兴趣，1997年，唐友三教授正式被刘武请到宝供储运公司，宝供在国内第一个酝酿并建立起了物流信息系统，这是宝供发展迈出的至为关键的一步，宝供物流也从此成为我国物流行业信息技术最先进的物流公司。
重人才、奖科研，促进物流大发展
1997年始，宝供出资策划举办全国性“物流技术与管理发展高级研讨会”，每年举行一次；2000年，宝供又独家发起并出资设立了全国性的“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于无偿奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作以及物流宣传普及方面有突出贡献的各类人才，成为中国物流领域中唯一由企业家独家发起并出资的社会公益奖励基金；从2000年开始，宝供在全国十余所高校中设立了“宝供物流奖学金”，奖励在校物流专业的优秀学生，鼓励他们成为中国物流业的栋梁之材。
作为企业家的刘武得到了业内的太多第一，也受到了党和国家领导人的充分肯定，并被李瑞环、吴邦国、罗干等先后接见。他们鼓励刘武和宝供在物流路上继续前进。2005年9月，温家宝总理在广东调研工作，他在接见刘武时幽默地说：“他的名字倒过来就是物流，他们的公司是中国最好的物流公司。”
9 王振华
即将告别的物流大亨
财富：9亿
胡润2006中国百富榜排名：第375位 掌控企业：华宇物流集团
公司总部：佳木斯
率先推出“上门服务，免费提送”的门对门、库对库一条龙全新服务举措，极大方便了商家和客户。对于大宗重点客户，华宇实行“特服运作”，专人受理、专车提送，并根据客户的要求，设计出完整的物流解决方案，提供全方位的物流服务。
华宇物流集团是一家跨区域、网络化、信息化、智能化、具有供应链管理能力的综合物流提供商，在全国30个省、市、自治区下设1200家全资子公司，网络覆盖全国，是国家一级运输资质企业；荣获2005年国家第一批5A级物流企业资质认证；在中国道路运输协会评定的全国道路运输资质企业100强排名中位列前三甲；在中国交通运输协会举办的“中国物流百强企业”评选中名列第四；“中国民营物流企业30强”评选中名列第二；被评为“2004年度中国最具竞争力的物流企业”；荣获“中国物流行业十大影响力品牌”、“中国诚信单位”、“中国物流市场用户十大满意品牌”等称号。
破釜沉舟华宇酬志
1995年，1万多名职工的黑龙江佳木斯纺织印染厂陷入了全面停产困境，4000多名职工被迫下岗，面对职工们愁苦无助的目光，时任“佳纺”销售公司经理的王振华陷入了深深的思索中，几个不眠之夜的深思，他决定自砸饭碗，把自己推向自谋生路的商海中，当时他唯一的想法就是“与其在国有企业等着国家给出路，还不如带领大家出去闯一闯，闯不好是自己一个人的损失，闯好了下岗职工多一条路。”就这样，已近不惑之年的他，毅然谢绝了厂领导的一再挽留，带领13名下岗职工南下，在广州创办了华宇货运公司。
十年间，王振华带领华宇物流挺过了创业之初的艰难，迎来了市场飞速发展的高潮，以平均每3天建立一个营运网点的速度，在全国30个省、市、自治区建立了1200多家子公司，最近几年更是以每年200个网点左右的速度增长。十年艰辛，铸就了华宇物流的品牌和旗帜。
1．35亿身价改嫁TNT
对于这样一个自己辛苦养大的孩子，王振华却一纸协议，以1．35亿的身价，将其下嫁给TNT，选择以这样的方式放飞自己的孩子，结束自己的民营物流企业家之旅，人们在敬佩王振华宽大胸襟的同时，也禁不住发出一声叹息。
从2006年2月27日华宇物流与TNT签署收购框架协议时开始，王振华就开始马不停蹄的奔波下旗下6大管理区域之间，对员工进行巡访动员，走遍了北京、两安、广州、武汉、郑州、上海几大华宇物流的“前沿指挥部”，通过这样的方式把并购传播到每个员工中去。而根据收购框架协议，王振华在并购结束两年后，就会离开华宇物流，而这最后的两年，华宇还有很多整合和发展的工作等着王振华去做，他肩上的担子或许会更重。
回忆起并购的过程，王振华说：“一开始我们与TNT谈的是通过合作去改造华宇物流，并没有想把股权全部出让。谈好的比例是3：7，我们三成他们七成。”尽管股权比例基本确定，但王振华仍不免有所担心，“如果TNT开拓新市场，可能前三年都不会赚钱，那么华宇物流能不能跟着TNT赔得起?”思考的结果是，“我们赔不起。”深思熟虑后，王振华决定向TNT全面出售华宇物流。“为了长远的发展，为把华宇物流更快地推向国际化，就不能看重这块小利，作为一手把华宇物流带大的人，我应该有这样的胸怀。”王振华说得异常坚定。他的办公室里挂着醒目的八个大字——“海纳百川，人容万贤”，这或许是王振华向往和追求的至高境界。
投入TNT怀抱后，这位民营企业家即将彻底告别华宇的辉煌与困厄、欢笑与泪水，也为中国物流市场下一步的角逐投下一个很大的变数。人们也许永远无法真正体会王振华忍痛割爱、放飞华宇的痛楚和胸襟，但在这位叱咤风云物流大亨即将离去的时候，人们应该对他带领华宇物流所取得的成绩表示钦佩，对他为中国物流事业发展做出的努力表示钦佩。
10 陈平
民族物流大亨
财富：8亿
胡润2006中国百富榜排名：第438位
掌控企业：北京宅急送快运有限公司
公司总部：北京
精品服务、标准服务，次日或隔日送达。经济服务、附加服务，及时快速准时。
只有7个人的中国本土快运公司宅急送，经过12年的快速发展，已经拥有8000多名员工，35家分公司，700多个网络。
企业发展之初，陈平在地方建立分公司，从北京调用各分公司领导。新任命的分公司总经理，全部按照总公司制定的新分公司运作方式运作，实现由地方到中央的平稳过渡。凭着这样“农村包围城市”的发展战略，宅急送成功渡过了资金短缺等原因造成的初期成长困难。
宅急送在中国第一个提出了24小时门到门服务，采用快运网络，给予客户极大方便。
宅急送即将上市
自2004年起，宅急送便确定了以航空快递为龙头的战略重点，开始以包机、包舱、包板、包吨等多种形式与国航、上航、南航等多家航空公司展开客机腹舱包租运输合作，开辟了100多条航线，在全国7大物流基地开通固定航空包机运输干线，各大中城市开通多条支线，实现了宅急送的及时和快速送达。而随着申通、华宇物流等民族品牌被外资企业的并购，陈平一再表示，“宅急送”一定要扛起快递市场的民族快运大旗，做大做强民族品牌。
尽管一再宣称不卖给外资企业，但陈平依然十分关心最近“谁在和谁谈判”、“谁又想卖给谁”和“谁谈的价格是多少”等已经证实或未经证实的消息。对于外资的并购他并不担心，相反，他甚至一度乐观地认为，外资快递巨头鲸吞其竞争对手，对宅急送的业务发展反而更加有利。
在今年9月第五届海峡两岸暨香港澳门物流合作与发展大会上，陈平透露宅急送并不担心企业发展的资金问题，他表示，宅急送的上市时间至多不迟于明年，“我们最迟明年上市，决不会拖到后年。”对于民营快递的发展，陈平看来，单一股权结构造成的短视、低价竞争以及融资渠道单一是中国民营物流企业困境的三大主因，其中，“资金短缺是罪魁祸首。”
公司战略效法毛泽东
出身装甲兵的陈平，出国日本学习期间，偶然间体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务，回国后在资金极度匮乏的情况下，创立了宅急送快递品牌。
他在企业发展的过程中，效法毛泽东主席，制定了企业发展战略规划的《论持久战》，逐步树立了宅急送的民族品牌。他认为，宅急送的发展必然要经历三个阶段。
第一阶段为战略防御阶段，从1994年创业到2001年。用他自己的话说，这一阶段是“宅急送采取灵活机动的战略战术，在游击中挖壕垒壁，建立根据地，开展运动战，抓住国企改革、外资快运尚未进入中国市场的空隙，筑起八年的防御体系。要放弃国际快递高利润的诱惑，专心国内业务，避免了过早地以弱小实力和UPS、DHL正面交锋。”通过三次全国范围内的大降价，宅急送有效地防御住了国内外强手对国内业务的渗透，8年的防御战牵制和消耗了对手，迅速稳固地壮大了自己。
第二阶段，战略相持阶段。从2002年到2005年大概持续了4年的时间。这一阶段中，宅急送广州公司为了施耐德业务和大通公司打了近半年的“拉锯战”；南京分公司为了熊猫手机业务和中外运进行了一场互相压价的短兵相间“肉搏战”；石家庄分公司为了省内手机业务以快捷优价进入，与中国邮政业务上演了一场“虎口夺食战”；与大田公司在LG手机业务上，上演了一场你死我活的争夺战，最后这些战役都以对方失利告终。陈平说，“相持阶段只是开始，相互间的较量和实力的此消彼长将会在最后阶段发生。”
第三阶段为战略反攻或者说决战阶段。从2006年到2010年，在这段时间内要力争让中国快运的领军企业重新洗牌，力争抵御国际快运巨头对国内业务市场的狂潮与冲击。