洛杉矶的Melly正为儿童护理和宠物看护发愁，于是她向Facebook的朋友圈寻求帮助。两分钟后，Melly完成了Care.com的注册，成为它的新用户。查询准保姆的背景资料和社会评价后，她解决了难题。
　　Care是美国最大的在线家政服务企业，2006年成立于美国波士顿，希拉·里利奥·马塞洛为其创始人兼CEO。Care成立之后从包括Matrix Partners和Trinity Ventures在内的数家投资机构累计融资1.11亿美元（约合人民币6.78亿元）。2014年1月24日在纽交所上市，融资约9100万美元（约合人民币5.55亿元）。2012年营收4800万美元，2013年前九个月营收5900万美元。长期来看，公司预计运营利润率将达18%～20%。
　　美国有63%的家庭，夫妻双方有正式工作，或单亲家庭有正式工作，他们没有足够的时间和精力来操持家务。因此60%即4200万的家庭需要寻找兼职家政护工，美国家庭在家政领域每年支出的金额为2430亿美元，庞大的市场给了Care长足发展的机会。
　　在发展初期，Care主要提供儿童看护服务，随后逐步增加到照顾老人、宠物看护、房屋清洁、家教等领域。在发展过程中，Care不断挖掘家庭对各类看护服务的需求，提供更加齐全的看护服务，其最终目标是成为在网站上搜寻保姆、遛狗人、保洁人员或其他家政服务人员的一站式家政服务平台。

资源高效配置和管理

　　Care对接家庭和护理服务人员，所做的事情是将家庭和数十万护理提供者联系起来，让他们分享护理经验，并获得有关像幼儿护理、家教、高级护理、宠物护理、家政等方面的意见和建议。该网站的很大一部分用户为女性，女性在看护服务提供商中占95%，在注册的家庭用户中占85%，根据美国互联网流量监测机构comeScore的数据，Care的月独立用户访问量约为290万。
　　一方面，Care为家庭和服务人员提供配对交流;另一方面，还将线下传统的家政服务企业和中介机构的资源整合到网站上，打破原有的线下资源和服务需求间信息不对称的困局。在Care的网站上，互联网系统自动完成信息归类、筛选和配对工作，这种以线上高效的资源配对代替线下低效的对接服务，使Care几乎成为一个连接服务人员、家庭和机构之间的一站式快捷大平台。
　　Care对资源的精准管理，第一步从注册开始。家庭和机构注册的程序相对简单。例如，家庭注册时，填写地址、邮编、电子邮箱等个人资料即可加入，再根据自身需求对家政服务条件进行细化，如需要儿童看护的家庭需补充填写照看小孩的保姆、幼儿中心、家教类型等。
　　第二步是审查服务人员的背景资料，这是整个工作的核心。一直以来，服务人员的服务质量和道德问题是大部分家庭最为看重的部分，有犯罪记录的服务人员甚至找不到可以服务的家庭。美国的儿童护理是家政的第一项业务，做妈妈的女士一定不放心把孩子交给不信任的服务人员来照顾。Care对服务人员的基本资料进行了落到实处的审查，解决了传统家政企业历来的审查难题，也正是这项工作帮助Care取得了用户满意度为85%的好成绩。
　　在服务人员信息审查方面，Care建立了专门的负责团队，他们一旦发现可疑或不当内容，就会第一时间与雇主取得联系。
　　一般情况下，家庭寻求服务的流程是这样的。家庭先向网站提出申请，网站会自动配置符合家庭需求的服务人员。家庭通过查看服务人员的专长、背景资料、社会评价、犯罪记录等信息后，预订几名服务人员，经过考核和面试后，最终确定一名服务人员。在整个过程中，网站随时跟进家庭和服务人员之间的合作关系，遇到双方发生争执或不能配置的情况，及时调节并更换服务人员。
　　每一次服务后，家庭都会给服务人员评分，这些评价公开在网站上，给下一次雇佣服务人员的雇主提供借鉴。
　　2012年，Care将服务人员背景审查的经验推广到英国。在英国，有专门的团队审查服务人员的简历，Care还和英国犯罪记录局合作，审查服务人员的犯罪记录。
　　除了在网站上获得服务人员的信息外，家庭还可以咨询Care在Facebook上建立的活跃社区。熟人介绍的服务人员，各方面的信息比较准确，比网站更值得信赖。这种典型的口碑营销方式，取得了非常好的效果。
　　Care的网站成为聚合大量资源的平台，但如果只是像一般的网站一样，把信息聚合起来，而不加以管理的话，所谓资源的高效配置根本就无从谈起。从Care的经验来看，用户注册时收集详细的资料是精准管理的前提。在此基础上，严格审查服务人员的背景资料。最后，跟进服务人员与其雇主之间的合作环节，得到用户反馈。Care对三个环节的贴心服务，使得家庭对它的好感进一步提升，从2006年至2011年，家庭对服务人员的重复使用率一直处于上升状态，到2012年达到51%。

核心盈利模式是商业配对

　　Care的费用为200美元/年，相比中介机构，Care有价格优势。而且Care通过互联网高效资源配置降低了企业运营成本，服务更具竞争力。
　　Care覆盖了美国520万个家庭，拥有540万个护理人员，在全球拥有950万个会员。家庭和家政服务人员在网上注册后，试用期内Care为他们免费提供市场上的供需信息，在免费试用期过后，如果用户还想继续享受该项服务，则需要每月支付89美元。
　　虽然看起来，Care的收入来源于个人付费，但实际上并不是这样的，商业配对和付费增值服务才是其最主要的收入来源。2013年前九个月，个人付费服务贡献收入为14%，商业配对为75%，付费增值服务为11%，后两者的比重在未来还会增加。
　　在商业配对中，Care帮助传统家政服务公司或代理中介公司在网上寻找需要家政服务的家庭，从中收取商业配对费用。后两者会向家庭收取费用，一部分作为服务人员的酬劳，一部分付给Care作为中介服务费。其中，服务人员不需要向Care支付任何费用。 　　在付费增值服务中，Care的目标是大公司。比如，谷歌和Facebook等公司会购买它的家政服务，为员工提供福利。这些员工不会住在同一个地方，线下的家政服务公司最主要的联络方式是电话或电子邮箱，操作起来难度大且效率低。而Care刚好弥补了这个短板，其依托丰富的家政服务人员数据库及可选对象的多样性，轻松实现人员的有序配对。
　　现在，Care的盈利模式已经不局限于个人付费服务和商业配对这种传统的佣金模式，还通过其他定制增值服务实现营收。
　　例如，Care会在网站上向家庭推荐日常看护中心，受到推荐的网站付费给Care，这也是Care收入来源的一部分。此外，支付平台不仅用于家庭向提供服务的护理人员支付薪酬，同时可以使用Care的HomePay工具进行家庭报税。在企业项目中，企业和Care合作，作为企业给员工的一种福利，为员工提供家政类服务，减轻员工家庭负担，降低缺席频率。商业服务项目帮助家政中介公司在Care上寻找客户，这样就可以将流量导入网站，提高访问量。

瓶颈在哪里

　　Care发展面临的最大问题是服务质量的保障难度大和市场渗透率过低。目前Care侧重于信息层面的资源优化配置，对于服务人员本身只处在背景审查阶段，在家庭和服务人员合作过程中，尽量参与监管，但由于人员数量太多，对关乎服务质量的服务环节并没有过多的管控能力，使得这套体系很难真正落到实处，Care面临无法真正保障服务质量的问题。
　　在服务质量方面，Care远逊于株式会社日医学馆。日医学馆是日本护理行业的龙头企业，主要从事与医疗、健康、教育和保育相关的领域，在日本全国设有1000多处营业点，经营300多家养老院，为14万名高龄者提供服务。2013年医学馆的主营业务收入稳步增长，超过2750 亿日元，净利润也达到了近40亿日元，收入58%来源于护理服务。
　　日医学馆不仅在看护老人、照顾日常起居生活、医学护理和保健健康等方面提供了细致入微的服务，还为高龄养老机构的老人定制各种福利器具和用品，分发给全国的护理商店。
　　其实，服务和产品只是日医学馆成就中的一部分，真正让人称赞的是在护理流程中，其所秉承的“安全”、“自理”和“尊重”的理念。比如在床铺整理流程中，护理人员协助老人利用健康的身体一侧来完成床铺整理，当换到床单的三角形边缘时，护理人员一边操作一边询问老人感受，尽量让老人完成能够自理的动作，在每一个动作开始前，护理人员都会提前向老人告知，获得老人支持。
　　除了难以保证服务质量外，Care还面临着家庭渗透率过低的问题。Care目前只覆盖到美国2%的家庭，海外扩张也只占收入的8%。虽然Care领先于其他家政企业，但如此低的渗透率说明其在单一地域中并未深耕市场。在还没形成绝对规模优势之前，Care为竞争对手留下不少机会。
　　在美国，类似于Care的网站有两家，提供钟点工的Homejoy和提供清洁工的 Handybook，二者分别获得4000万美元的融资。未来 Homejoy是Care最有力的竞争对手。
　　Homejoy的业务范围比Care小，只涉及保洁服务和占很小比例的马桶维修和粉刷墙壁，对接的也仅仅是家庭和服务人员，盈利模式是传统的佣金模式，至于Care涉及的增值服务定制模式，Homejoy还没有涉及。
　　虽然目前Care的业务数量和营业额远远超过Homejoy，但服务业毕竟不像制造业那样有核心技术，Care提供的全面服务可以轻易被Homejoy模仿并赶超。在Care一贯骄傲的信息审查这方面，Homejoy也在模仿跟进，还将业务发展至英国和加拿大，直接冲击Care的市场。Google Ventures等多家风投公司越来越看中美国的家政大市场，不仅是Homejoy，未来其他后来者居上也是完全有可能的事情。