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[摘要]本文通过对当前高校非学术人员管理机制的分析，阐述了高校非学术人员管理体制的现状、缺陷及成因，为其他的研究者提出了可以参考的依据。
[关键词]高校 非学术人员 管理 激励
高等学校要完成社会赋予的培养高精尖人才的使命，除了需要有一流的教师队伍，还需要有高水平的管理队伍，这支队伍包括的就是非学术人员即行政管理人员、教辅人员和后勤服务人员。高等学校各级管理人员是一支重要的办学力量，从一定意义上说，这支队伍素质的高低决定着学校的事业发展和前途。因此，要创办一流的教育，就离不开一流的管理，就离不开高素质的管理人员队伍。高等学校管理人员队伍现状是不容乐观的。高校的发展，需要一支懂得教育规律，结构合理，德才兼备，比较稳定的管理人员队伍。从目前的情况来看，高等学校管理人员队伍总体上是较好的，大多数管理人员有强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上，努力学习，踏实肯干，勤奋工作，奋发向上，开拓进取，积极奉献，取得的成绩是值得肯定的。而要使高等学校管理水平不断提高也应该看到，随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。
一、当前高校非学术人员激励机制的现状分析
高等院校的发展，除了需要一批品学兼优、德才兼备的教师队伍外，还特别需要一支责任心强，结构合理，比较稳定的管理人员队伍即非学术人员。从目前的情况来看，高等学校管理人员队伍不论是行政管理人员、教辅人员还是后勤服务人员总体上是较好的，大多数管理人员有强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上，努力工作，踏实肯干，勤勤恳恳，奋发向上，开拓进取，积极奉献，取得了可喜成绩，使高等学校管理水平不断提高。但也应该看到，随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。主要表现在:
第一．高等学校管理任务的高要求与高等学校非学术人员的管理整体水平不相适应的矛盾。目前，高校管理人员的数量偏多，而且面对繁重的管理任务很不适应，甚至存在“有人无事干，有事无人干”，就是人们常讲的“苦乐不均”的现象。
非学术人员专业性不强。我国高校管理人员专业性不强，不论是行政管理人员、教辅人员还是后勤服务人员，主要表现在专业知识结构比例失调、学历层次不高、管理效率较低上。从调查结果看某高校行政管理人员共有668人，从所学专业角度讲，行政管理学、教育学16人，而与学校所设专业相关的178人；从学历上看，硕士及以上占总数一半以上，而该校教学科研人员中五十岁以下的都是硕士以上。
知识结构比例失调。良好的知识结构有利于高校的健康发展，高校管理人员需要有深厚的文化底蕴，广阔的学术视野;需要通晓高校管理规律，具有良好的高校管理素质。要具备良好的高校管理素质，就必须精通高校管理理论与实践。因此，在不少发达国家强调高校管理人员必须有教育管理的专业知识背景。美国学校管理人员候选人必备的基本资格是要获得教育管理专业硕士或博士学位。根据有关人员对高校管理人员进行调查，结果表明，我国高校管理者中学科专业是教育学和管理学专业的只占2%。而美国仅大学校长中获得教育科学博士学位的就达43%，而我国高校校长中获得教育学学位者更是寥寥无几。当然，是否有教育学科的专业知识并不能作为衡量高校管理人员队伍建设的唯一标准。但是，实践表明，具有教育管理专业知识和理论水平的高校管理工作者，在工作实践中更容易掌握高校管理规律，更容易提高工作的专业水平。而在现实工作中一个专业知识不强、学历不高，工作能力也不强的人给人的感觉就是只能搞行政，这是一个很大的误区。我国高校管理人员队伍的学历层次与发达国家相比，差距更大。因此，加强高校管理人员队伍专业训练，提高高校管理人员队伍学历水平迫在眉睫。
第二，不注重管理人员素质教育。
建立一支具有现代高等教育意识、现代高等教育管理理念以及良好的服务意识的专业队伍，是促进我国高校管理人员队伍建设的理性支撑。缺乏先进的管理意识、管理效率低，是困扰高校管理人员队伍建设的一个重要因素。目前，我国高校管理人员队伍管理效率低主要表现在:运用现代信息技术水平的能力不高，一些高校的行政管理仍然停留在20世纪八九十年代的水平，现代化的管理观念和手段很难用在管理上，信息技术运用很少。近年来，虽然各高校在行政管理上也加强了硬件建设，给各行政办公室配备了计算机，建立了校园网，但是由于种种原因，在高校的中层行政管理人员队伍中，有些由于年龄大而不懂信息技术，有些人更是利用现代化办公设备进行一些私人活动：炒炒股票、玩玩游戏、买买东西，有些虽然运用现代信息技术的水平较高，在管理队伍中的素质较低的人员工作积极性不高。高校行政管理机构仍存在层级多、机构设置重复等问题，从而导致工作重复、职责难以分清、多头管理，造成矛盾丛生、内耗不断；管理体制问题重重，职责不清、难于协调以及工作效率低。管理人员整天忙于应付行政事务，很少总结提高，日复一日，年复一年，使得管理者很难把精力放在提高管理效率和工作水平上。在管理方法上主要采取行政命令手段，重经验管理，轻科学管理。高校后勤集团管理人员激励中存在的问题尤为严重，在后勤管理中管理人员激励形成的社会环境不够宽松。现在管理人员的地位虽较以前有了较大的提高，但管理人员获得的经济利益和直接满足并不多，整个社会对管理人员这一职业的理解、支持和尊重感也有待进一步提高。管理人员在讲奉献的同时，凭借其智力和才能获得相应的物质补偿和奖励也是无可厚非的。
第三，聘任制度还很不健全，没有建立起管理人员能上能下、能进能出、竞争择优的用人机制。
聘任制还流于形式，普遍存在着“组织任命”、“一聘到底”的情况，尚未真正做到按需设岗、择优聘用、明确目标、严格考核的要求，身份管理还普遍存在，还没有形成优胜劣汰的管理人员竞争激励机制和更新流动机制。
第四，工作业绩的评价考核手段不够科学，还没有建立起科学完善的评价考核体系。
许多学校现行的年度考核缺乏量化硬指标，考核结果设优秀、良好、合格、不合格，规定优秀率上限，没有多大的可比性。尤其是优秀的评定，存在着要么照顾个人晋升高聘，要么大家轮流坐庄的现象，不能反映出真实的成绩，失去了应有的激励价值。同样，对管理人员经营、服务管理工作业绩的考核也缺乏科学性、有效性。管理人员报酬制度的设计大多沿袭了旧的工资分配制度，有形报酬货币化收入偏低，工资奖金的档次没有拉开，收益没有较好地与实际的工作绩效挂起钩来，久而久之既挫伤了努力工作者的积极性，也不能对后进者产生鞭策作用。
第五，由于学校规章制度不健全或虽有制度而不能很好地执行，使得对管理人员奖励有余而约束不够。
激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。奖励可以作为调动管理人员积极性、凝聚人心的最重要的手段，但不是唯一。激励的两方面含义是对立统一的，激发导致一种行为的发生，约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。同时学校的民主管理氛围还不够浓厚，许多问题都始终贯穿着激励机制的建立和激励措施实施的全过程，领导及管理部门缺乏与管理人员的深入沟通，互相之间存在着不信任感，使好的措施得不到管理人员的认同，执行效果当然打了折扣。在如何搞好管理人员队伍建设，形成有利于管理人员进行工作的良好环境，满足他们的精神需要、成就需要方面认识不足，投入精力不够。
二、当前高校激励机制的缺陷及成因分析
（一）现行高校激励机制的主要缺陷
高校激励机制的主体无疑是教育行政管理部门和高校管理者，他们是激励机制的制定者和发出者，他们在激励中起主导作用。现阶段的激励机制主要包括考核制度以及与之相配套的奖惩制度、聘任制度等。
激励机制是组织活力所在，作为组织整体运行机制的核心，已成为高校目前矛盾聚集最多的函待解决的难题。目前，在高校纷纷采取了一系列激励管理措施，虽对激发教职工热情和创新能力有一定效果，但还存在着许多问题。主要缺陷:
（l）激励方式单一，综合激励缺失，物质需要与精神需要相结合不够
物质激励受到重视，但激发大家工作动机的其它方式还颇为缺乏。据奥尔德弗的“三种需要”理论讲，基于生存需要的物质激励方法，只能满足教职工的低层次的需求。仅仅靠物质投入来激发大家的积极性和创造力，特别是对工作本身的兴趣和强烈动机没能得到有效的激励。高校教职工除了需要生活所必需的物质需求外还要求有较高层次的精神需要，精神需要的内在必然性决定了教职工一切行为的最终目的是为了满足自身需要。这是容易被领导者忽视的。
（2）重报酬轻工作满意度的做法使得激励起不到作用
目前许多高校将激励的着眼点都在于报酬，可仍有部分教职工消极工作，究其根源，在于管理者对教职工工作满意度关注不够，似乎是“只要我来了就要得报酬，干多干少甚至干不干活都没关系”这样部分教职工消极工作态度根本得不到遏制，而不会起到激励作用。我们知道，工作满意感与报酬的高低有关，与工作价值也同时相关，要提高教职工工作绩效，除了加大报酬力度外，使教职工体会到工作有价值才是其关键之所在。
(3)分配标准不合理现象限制了管理人员的积极性的发挥
目前高校行政管理人员在实行工作业绩与收入挂钩的制度时并没有收到效益，对工作业绩究竟如何定位，分配标准如何制定缺乏科学标准，都难以量化。因此对于其教学、科研及行政管理、教辅人员的工作的量与质应以何为参照物，制定合理的分配标准众说纷坛，这些已成为困扰高校管理者成功实施管理的难题。
(4)平均主义的分配形式挫伤了人们的积极性
尽管高校已加大分配制度改革的力度，但现实中平均主义现象仍十分普遍，难免挫伤人们工作的积极性，干与不干最终结果没有什么区别，甚至一起人们的不满，有一种向能够获得的职业或地理位置流动的趋向，一旦以平均来牺牲公平，使人才潜在收益大于成本，就会出现人才大幅度流动，甚至流失，丧失高校教职工应有的凝聚力与向心力。
(5)缺乏有效的竞争机制，管理人员聘任制没能得到落实，不能解决能上不能下的问题，使得部分人员浑天度日
现在推行的聘任制停留在理论上的比较多，高校关于这方面的一些政策、制度、法规制订得很合理，甚至有的方面已逐步趋向完善了，但在实际执行过程中，往往存在着很多问题。目前各高校设岗时“根据实际”统筹安排的情况时常出现，以确保大多数人有岗可上，缺乏有效的竞争压力。长期以来行政领导干部“能上不能下，能高不能低”的积弊在部分高校仍然存在，加之存在教育的公益性与市场法则之间的矛盾，使得工作人员有苦难言，觉得在其位可以不谋其政，反正都有饭吃，因而导致教职工的潜能不能充分发挥，无法有效制约惰性行为。
（二）高校激励机制缺陷的成因分析
面对高校激励机制的种种缺陷，形成的根源主要在以下方面:
（1）对高校管理队伍建设的重视程度不够。随着高等教育改革和发展的进一步发展，高校管理人员队伍的作用显得至关重要，管理水平的高低，在一定程度上决定着一个学校的发展。提高管理人员队伍素质，激发工作热情，进一步提高工作效率对高等学校的发展具有非常重要的意义。但长期以来，人们错误的认为高校管理工作就是服务工作，既然是服务性工作，就无需专业知识，只要政治素质好、服务态度好就可以成为一个好的高校管理人员。对高校管理工作和管理队伍建设的重要性普遍认识不足，管理人员往往被当作高校中的附属者，认为没有高学历、专业不突出、能力又不强的人才去搞管理。因而不重视管理队伍的培养与发展；管理上只要求按章办事，无需完善的管理机制、较高的管理水平。长期以来，我国高校普遍不重视高校管理工作研究，而且从事高校管理研究的学术队伍绝大多数是非专职业余人员，长此以往就导致了不同程度的管理岗位人员年龄老化、学历层次偏低、知识结构不合理、创新意识不强等现象，造成高校管理队伍整体素质较差、管理水平较低。
（2）学校管理制度不完善，执行不力。伴随着市场经济体制改革的日渐深入，我国高校管理制度改革取得了一定的成效。但与国家机关人事制度改革和企业人事制度改革相比，高校的管理体制改革明显滞后，尤其在管理岗位设置、任职条件、考核任用办法以及待遇等方面长期套用党政机关干部的管理办法，尚未建立起一套适合高校特点的人事管理制度。具体表现在以下几个方面:
第一，激励手段的执行缺乏有效性
期望理论认为，人们只有在预期行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而产生积极的行为。为了调动高校的管理人员的积极性，使之努力工作，提高管理效率，就要充分了解高校管理人员的个人需要，因为在短时间内，相同水平、相同资历的管理人员与教学科研人员的经济收入就会拉开距离，此外，教师从事教学科研工作，还会有一些其他收入，如课时津贴、项目经费等。这样，两相比较高校管理人员的经济收入偏低。为了维持高校的正常运转，高校的管理人员特别是业务骨干无论是行政人员还是教辅人员基本上得不到这样的机会，后勤服务人员更是如此，因此，管理人员的知识更新需要得不到满足。这样管理人员的精神需求、物质需求均得不到满足，根据马斯洛的需求层次理论，若高校管理人员的生理生活需要不能被满足的话，就很难奢望他们能全身心致力于管理工作绩效的改善和工作责任感的提升。
第二，有效的绩效考核体系有待建立健全
与对教师的教学和科研工作的绩效考评体系相比，高校管理队伍的绩效考评体系尚不完善。导致目前高校许多行政管理干部的职务能上不能下，其所有的待遇都和行政职务挂钩，与他的实际工作业绩几乎没有联系，缺乏应有的竞争和激励机制。这样，高校管理人员的工作效果很难与个人所付出的努力紧密地联系在一起。我们完全可以设计出一套专门适用高校管理人员的绩效考评指标，用以考核和评价管理领导与管理干部、教辅人员以及后勤服务人员的工作成果，并以此作为选拔、任用、提升和离职的重要依据。高校管理人员不能安心钻研管理工作，纷纷想尽办法评聘教师或其他专业技术职务，享受专业技术人员的相应待遇，但实际上又不可能能履行或无法全面履行专业技术职务的相应岗位职责。
第三，运用精神奖励以不断激励教职工不足以调动广大教职工的工作积极性、责任心和使命感，失去了已往的激励效应，加之吃惯了“大锅饭”的平均主义者很难从根本上接受市场经济的“竞争饭”现实，不能使其真正成为一种激励手段。当前高校管理体制很少注意改善与教职工交往的渠道和质量，加之部分管理者自身素质的影响，无法科学合理地进行群体设计，无法有效地进行职业管理。
综上所述，当前我国高校管理队伍建设在激励管理上的确存在着许多的问题与弊端，制约了我国高校的发展进程。而高校管理制度不健全特别是管理队伍激励机制的不健全，会造成教职工积极性、创造性的极大浪费，制约高校自身的发展，也是导致高校管理队伍建设中存在问题的主要原因和根本原因。
在社会转型期教职工的激励中，必须使内激励和外激励相结合。一方面要解决好保健因素中对教职工影响最大的工资水平低、住房紧张和人际关系不融洽等问题，另一方面更重要的是通过内激励强化他们的自主意识和主观能动性，最大限度地调动管理人员的积极性。高校教职工的知识层次和道德水准较高，自主意识较强，应当坚持以正激励为主，充分发挥典型的榜样作用。只有做到奖勤罚懒，奖优罚劣，优胜劣汰，才能真正起到奖励先进、惩治后进的目的。激励是现代管理中的一个重要环节，人力资源激励做得有效，组织就显得有朝气、有活力。激励是对人的工作，而不是一个简单地对物的工作。在实施激励过程中，不能孤立地看待以上原则，而需要综合运用各个原则，才能达到最佳的激励效果。
河北省教委人文社会科学研究基金项目，项目批准号:SZ2011206
[参考文献]
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[8]【美】斯蒂芬·罗宾斯《组织行为学》,中国人民大学出版社,2004年.
（作者单位：河北工业大学 天津）
[关键词]高校 非学术人员 管理 激励
高等学校要完成社会赋予的培养高精尖人才的使命，除了需要有一流的教师队伍，还需要有高水平的管理队伍，这支队伍包括的就是非学术人员即行政管理人员、教辅人员和后勤服务人员。高等学校各级管理人员是一支重要的办学力量，从一定意义上说，这支队伍素质的高低决定着学校的事业发展和前途。因此，要创办一流的教育，就离不开一流的管理，就离不开高素质的管理人员队伍。高等学校管理人员队伍现状是不容乐观的。高校的发展，需要一支懂得教育规律，结构合理，德才兼备，比较稳定的管理人员队伍。从目前的情况来看，高等学校管理人员队伍总体上是较好的，大多数管理人员有强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上，努力学习，踏实肯干，勤奋工作，奋发向上，开拓进取，积极奉献，取得的成绩是值得肯定的。而要使高等学校管理水平不断提高也应该看到，随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。
一、当前高校非学术人员激励机制的现状分析
高等院校的发展，除了需要一批品学兼优、德才兼备的教师队伍外，还特别需要一支责任心强，结构合理，比较稳定的管理人员队伍即非学术人员。从目前的情况来看，高等学校管理人员队伍不论是行政管理人员、教辅人员还是后勤服务人员总体上是较好的，大多数管理人员有强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上，努力工作，踏实肯干，勤勤恳恳，奋发向上，开拓进取，积极奉献，取得了可喜成绩，使高等学校管理水平不断提高。但也应该看到，随着高校管理体制、运行机制的变革，各项改革的不断深入，高校管理队伍还存在一些矛盾和问题。主要表现在:
第一．高等学校管理任务的高要求与高等学校非学术人员的管理整体水平不相适应的矛盾。目前，高校管理人员的数量偏多，而且面对繁重的管理任务很不适应，甚至存在“有人无事干，有事无人干”，就是人们常讲的“苦乐不均”的现象。
非学术人员专业性不强。我国高校管理人员专业性不强，不论是行政管理人员、教辅人员还是后勤服务人员，主要表现在专业知识结构比例失调、学历层次不高、管理效率较低上。从调查结果看某高校行政管理人员共有668人，从所学专业角度讲，行政管理学、教育学16人，而与学校所设专业相关的178人；从学历上看，硕士及以上占总数一半以上，而该校教学科研人员中五十岁以下的都是硕士以上。
知识结构比例失调。良好的知识结构有利于高校的健康发展，高校管理人员需要有深厚的文化底蕴，广阔的学术视野;需要通晓高校管理规律，具有良好的高校管理素质。要具备良好的高校管理素质，就必须精通高校管理理论与实践。因此，在不少发达国家强调高校管理人员必须有教育管理的专业知识背景。美国学校管理人员候选人必备的基本资格是要获得教育管理专业硕士或博士学位。根据有关人员对高校管理人员进行调查，结果表明，我国高校管理者中学科专业是教育学和管理学专业的只占2%。而美国仅大学校长中获得教育科学博士学位的就达43%，而我国高校校长中获得教育学学位者更是寥寥无几。当然，是否有教育学科的专业知识并不能作为衡量高校管理人员队伍建设的唯一标准。但是，实践表明，具有教育管理专业知识和理论水平的高校管理工作者，在工作实践中更容易掌握高校管理规律，更容易提高工作的专业水平。而在现实工作中一个专业知识不强、学历不高，工作能力也不强的人给人的感觉就是只能搞行政，这是一个很大的误区。我国高校管理人员队伍的学历层次与发达国家相比，差距更大。因此，加强高校管理人员队伍专业训练，提高高校管理人员队伍学历水平迫在眉睫。
第二，不注重管理人员素质教育。
建立一支具有现代高等教育意识、现代高等教育管理理念以及良好的服务意识的专业队伍，是促进我国高校管理人员队伍建设的理性支撑。缺乏先进的管理意识、管理效率低，是困扰高校管理人员队伍建设的一个重要因素。目前，我国高校管理人员队伍管理效率低主要表现在:运用现代信息技术水平的能力不高，一些高校的行政管理仍然停留在20世纪八九十年代的水平，现代化的管理观念和手段很难用在管理上，信息技术运用很少。近年来，虽然各高校在行政管理上也加强了硬件建设，给各行政办公室配备了计算机，建立了校园网，但是由于种种原因，在高校的中层行政管理人员队伍中，有些由于年龄大而不懂信息技术，有些人更是利用现代化办公设备进行一些私人活动：炒炒股票、玩玩游戏、买买东西，有些虽然运用现代信息技术的水平较高，在管理队伍中的素质较低的人员工作积极性不高。高校行政管理机构仍存在层级多、机构设置重复等问题，从而导致工作重复、职责难以分清、多头管理，造成矛盾丛生、内耗不断；管理体制问题重重，职责不清、难于协调以及工作效率低。管理人员整天忙于应付行政事务，很少总结提高，日复一日，年复一年，使得管理者很难把精力放在提高管理效率和工作水平上。在管理方法上主要采取行政命令手段，重经验管理，轻科学管理。高校后勤集团管理人员激励中存在的问题尤为严重，在后勤管理中管理人员激励形成的社会环境不够宽松。现在管理人员的地位虽较以前有了较大的提高，但管理人员获得的经济利益和直接满足并不多，整个社会对管理人员这一职业的理解、支持和尊重感也有待进一步提高。管理人员在讲奉献的同时，凭借其智力和才能获得相应的物质补偿和奖励也是无可厚非的。
第三，聘任制度还很不健全，没有建立起管理人员能上能下、能进能出、竞争择优的用人机制。
聘任制还流于形式，普遍存在着“组织任命”、“一聘到底”的情况，尚未真正做到按需设岗、择优聘用、明确目标、严格考核的要求，身份管理还普遍存在，还没有形成优胜劣汰的管理人员竞争激励机制和更新流动机制。
第四，工作业绩的评价考核手段不够科学，还没有建立起科学完善的评价考核体系。
许多学校现行的年度考核缺乏量化硬指标，考核结果设优秀、良好、合格、不合格，规定优秀率上限，没有多大的可比性。尤其是优秀的评定，存在着要么照顾个人晋升高聘，要么大家轮流坐庄的现象，不能反映出真实的成绩，失去了应有的激励价值。同样，对管理人员经营、服务管理工作业绩的考核也缺乏科学性、有效性。管理人员报酬制度的设计大多沿袭了旧的工资分配制度，有形报酬货币化收入偏低，工资奖金的档次没有拉开，收益没有较好地与实际的工作绩效挂起钩来，久而久之既挫伤了努力工作者的积极性，也不能对后进者产生鞭策作用。
第五，由于学校规章制度不健全或虽有制度而不能很好地执行，使得对管理人员奖励有余而约束不够。
激励包括激发和约束两个方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。奖励可以作为调动管理人员积极性、凝聚人心的最重要的手段，但不是唯一。激励的两方面含义是对立统一的，激发导致一种行为的发生，约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。同时学校的民主管理氛围还不够浓厚，许多问题都始终贯穿着激励机制的建立和激励措施实施的全过程，领导及管理部门缺乏与管理人员的深入沟通，互相之间存在着不信任感，使好的措施得不到管理人员的认同，执行效果当然打了折扣。在如何搞好管理人员队伍建设，形成有利于管理人员进行工作的良好环境，满足他们的精神需要、成就需要方面认识不足，投入精力不够。
二、当前高校激励机制的缺陷及成因分析
（一）现行高校激励机制的主要缺陷
高校激励机制的主体无疑是教育行政管理部门和高校管理者，他们是激励机制的制定者和发出者，他们在激励中起主导作用。现阶段的激励机制主要包括考核制度以及与之相配套的奖惩制度、聘任制度等。
激励机制是组织活力所在，作为组织整体运行机制的核心，已成为高校目前矛盾聚集最多的函待解决的难题。目前，在高校纷纷采取了一系列激励管理措施，虽对激发教职工热情和创新能力有一定效果，但还存在着许多问题。主要缺陷:
（l）激励方式单一，综合激励缺失，物质需要与精神需要相结合不够
物质激励受到重视，但激发大家工作动机的其它方式还颇为缺乏。据奥尔德弗的“三种需要”理论讲，基于生存需要的物质激励方法，只能满足教职工的低层次的需求。仅仅靠物质投入来激发大家的积极性和创造力，特别是对工作本身的兴趣和强烈动机没能得到有效的激励。高校教职工除了需要生活所必需的物质需求外还要求有较高层次的精神需要，精神需要的内在必然性决定了教职工一切行为的最终目的是为了满足自身需要。这是容易被领导者忽视的。
（2）重报酬轻工作满意度的做法使得激励起不到作用
目前许多高校将激励的着眼点都在于报酬，可仍有部分教职工消极工作，究其根源，在于管理者对教职工工作满意度关注不够，似乎是“只要我来了就要得报酬，干多干少甚至干不干活都没关系”这样部分教职工消极工作态度根本得不到遏制，而不会起到激励作用。我们知道，工作满意感与报酬的高低有关，与工作价值也同时相关，要提高教职工工作绩效，除了加大报酬力度外，使教职工体会到工作有价值才是其关键之所在。
(3)分配标准不合理现象限制了管理人员的积极性的发挥
目前高校行政管理人员在实行工作业绩与收入挂钩的制度时并没有收到效益，对工作业绩究竟如何定位，分配标准如何制定缺乏科学标准，都难以量化。因此对于其教学、科研及行政管理、教辅人员的工作的量与质应以何为参照物，制定合理的分配标准众说纷坛，这些已成为困扰高校管理者成功实施管理的难题。
(4)平均主义的分配形式挫伤了人们的积极性
尽管高校已加大分配制度改革的力度，但现实中平均主义现象仍十分普遍，难免挫伤人们工作的积极性，干与不干最终结果没有什么区别，甚至一起人们的不满，有一种向能够获得的职业或地理位置流动的趋向，一旦以平均来牺牲公平，使人才潜在收益大于成本，就会出现人才大幅度流动，甚至流失，丧失高校教职工应有的凝聚力与向心力。
(5)缺乏有效的竞争机制，管理人员聘任制没能得到落实，不能解决能上不能下的问题，使得部分人员浑天度日
现在推行的聘任制停留在理论上的比较多，高校关于这方面的一些政策、制度、法规制订得很合理，甚至有的方面已逐步趋向完善了，但在实际执行过程中，往往存在着很多问题。目前各高校设岗时“根据实际”统筹安排的情况时常出现，以确保大多数人有岗可上，缺乏有效的竞争压力。长期以来行政领导干部“能上不能下，能高不能低”的积弊在部分高校仍然存在，加之存在教育的公益性与市场法则之间的矛盾，使得工作人员有苦难言，觉得在其位可以不谋其政，反正都有饭吃，因而导致教职工的潜能不能充分发挥，无法有效制约惰性行为。
（二）高校激励机制缺陷的成因分析
面对高校激励机制的种种缺陷，形成的根源主要在以下方面:
（1）对高校管理队伍建设的重视程度不够。随着高等教育改革和发展的进一步发展，高校管理人员队伍的作用显得至关重要，管理水平的高低，在一定程度上决定着一个学校的发展。提高管理人员队伍素质，激发工作热情，进一步提高工作效率对高等学校的发展具有非常重要的意义。但长期以来，人们错误的认为高校管理工作就是服务工作，既然是服务性工作，就无需专业知识，只要政治素质好、服务态度好就可以成为一个好的高校管理人员。对高校管理工作和管理队伍建设的重要性普遍认识不足，管理人员往往被当作高校中的附属者，认为没有高学历、专业不突出、能力又不强的人才去搞管理。因而不重视管理队伍的培养与发展；管理上只要求按章办事，无需完善的管理机制、较高的管理水平。长期以来，我国高校普遍不重视高校管理工作研究，而且从事高校管理研究的学术队伍绝大多数是非专职业余人员，长此以往就导致了不同程度的管理岗位人员年龄老化、学历层次偏低、知识结构不合理、创新意识不强等现象，造成高校管理队伍整体素质较差、管理水平较低。
（2）学校管理制度不完善，执行不力。伴随着市场经济体制改革的日渐深入，我国高校管理制度改革取得了一定的成效。但与国家机关人事制度改革和企业人事制度改革相比，高校的管理体制改革明显滞后，尤其在管理岗位设置、任职条件、考核任用办法以及待遇等方面长期套用党政机关干部的管理办法，尚未建立起一套适合高校特点的人事管理制度。具体表现在以下几个方面:
第一，激励手段的执行缺乏有效性
期望理论认为，人们只有在预期行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而产生积极的行为。为了调动高校的管理人员的积极性，使之努力工作，提高管理效率，就要充分了解高校管理人员的个人需要，因为在短时间内，相同水平、相同资历的管理人员与教学科研人员的经济收入就会拉开距离，此外，教师从事教学科研工作，还会有一些其他收入，如课时津贴、项目经费等。这样，两相比较高校管理人员的经济收入偏低。为了维持高校的正常运转，高校的管理人员特别是业务骨干无论是行政人员还是教辅人员基本上得不到这样的机会，后勤服务人员更是如此，因此，管理人员的知识更新需要得不到满足。这样管理人员的精神需求、物质需求均得不到满足，根据马斯洛的需求层次理论，若高校管理人员的生理生活需要不能被满足的话，就很难奢望他们能全身心致力于管理工作绩效的改善和工作责任感的提升。
第二，有效的绩效考核体系有待建立健全
与对教师的教学和科研工作的绩效考评体系相比，高校管理队伍的绩效考评体系尚不完善。导致目前高校许多行政管理干部的职务能上不能下，其所有的待遇都和行政职务挂钩，与他的实际工作业绩几乎没有联系，缺乏应有的竞争和激励机制。这样，高校管理人员的工作效果很难与个人所付出的努力紧密地联系在一起。我们完全可以设计出一套专门适用高校管理人员的绩效考评指标，用以考核和评价管理领导与管理干部、教辅人员以及后勤服务人员的工作成果，并以此作为选拔、任用、提升和离职的重要依据。高校管理人员不能安心钻研管理工作，纷纷想尽办法评聘教师或其他专业技术职务，享受专业技术人员的相应待遇，但实际上又不可能能履行或无法全面履行专业技术职务的相应岗位职责。
第三，运用精神奖励以不断激励教职工不足以调动广大教职工的工作积极性、责任心和使命感，失去了已往的激励效应，加之吃惯了“大锅饭”的平均主义者很难从根本上接受市场经济的“竞争饭”现实，不能使其真正成为一种激励手段。当前高校管理体制很少注意改善与教职工交往的渠道和质量，加之部分管理者自身素质的影响，无法科学合理地进行群体设计，无法有效地进行职业管理。
综上所述，当前我国高校管理队伍建设在激励管理上的确存在着许多的问题与弊端，制约了我国高校的发展进程。而高校管理制度不健全特别是管理队伍激励机制的不健全，会造成教职工积极性、创造性的极大浪费，制约高校自身的发展，也是导致高校管理队伍建设中存在问题的主要原因和根本原因。
在社会转型期教职工的激励中，必须使内激励和外激励相结合。一方面要解决好保健因素中对教职工影响最大的工资水平低、住房紧张和人际关系不融洽等问题，另一方面更重要的是通过内激励强化他们的自主意识和主观能动性，最大限度地调动管理人员的积极性。高校教职工的知识层次和道德水准较高，自主意识较强，应当坚持以正激励为主，充分发挥典型的榜样作用。只有做到奖勤罚懒，奖优罚劣，优胜劣汰，才能真正起到奖励先进、惩治后进的目的。激励是现代管理中的一个重要环节，人力资源激励做得有效，组织就显得有朝气、有活力。激励是对人的工作，而不是一个简单地对物的工作。在实施激励过程中，不能孤立地看待以上原则，而需要综合运用各个原则，才能达到最佳的激励效果。
河北省教委人文社会科学研究基金项目，项目批准号:SZ2011206
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（作者单位：河北工业大学 天津）