基本面与伸展面并举
　　(蒙牛集团总裁 牛根生)
　　
　　
　　没有一个上司不希望部下忠诚，他痛恨背叛；没有一个管理者不希望员工敬业，他愤恨敷衍；没有一个老板不希望身边人随时作好冲锋的准备，他憎恨怠慢。
　　然而，上司对部下“忠诚”吗?管理者对公司“敬业”吗?老板是一个时刻“准备”冲锋的战士吗?——如果这三个问题的答案都是否定的，那么：即使许以重金，依然有背叛、敷衍和怠慢。
　　所以，我认为，激励培养员工可以分出两个层面：第一个是“基本面”，这个公司的风气正不正，人心齐不齐，士气旺不旺，是否上下同欲，这是决定人心向背的战略问题，是“道”的层面；第二个是“伸展面”，“大棒”也好，“胡萝卜”也罢，所谓奖、惩、褒、贬、升、降、导、堵、推、拉、铐、逼，这是调节行为方式的战术问题，都是“术”的层面。“基本面”往往都有企业领导者的痕迹，或者说，领导者的作为决定着这个“基本面”，如果做不好，“伸展面”即使再完善，作用也会大打折扣，这里有一个“自动自发”还是“被动被发”的问题。
　　蒙牛特别注重做好这个“基本面”。这也是一个“价值观+方法论”的层面。为了形成共有的企业哲学，我们在方法论上特别强调“团队学习”。只有坚持团队学习，才能思想统一、步调一致，并且让偏离者无处藏身。所以，蒙牛每周二都有一次雷打不动的团队学习，让“培训是最大的福利”实至名归。所有的一切，都是为了营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”(人文气候)，为的是造就“三全员工”——全心、全力、全时。“全心”就是忠诚，“全力”就是干劲，“全时”就是无间断。
　　我早在2003年就决定捐出自己的股份设立“老牛专项基金”，用来奖励为企业做出突出贡献的人才并帮扶持困员工，这既属于激励的“伸展面”，也属于激励的“基本面”——在我看来，它的精神意义甚至比物质意义还要大：一种“此地无私”的信念，不仅可以无条件地激励员工，而且可以无条件地激励顾客乃至消费者。
　　有位员工出了车祸，我们对他关怀到底，连过去计较过我们的人都慨叹“天下难得”；一位有心脏病的青年，成了我们的临时工，试用期未满，大家捐款为他治好了心脏病，后来有人高薪挖角，他说：“你准备给我高薪，但蒙牛给了我第二次生命!”
　　所以我说，种瓜得瓜，种豆得豆，企业在“基本面”和“伸展面”两方面做好了，员工自然会忠诚敬业。
　　
　　用使命感团结“罗文”
　　(明基电通中国营销总部总经理
　　曾文棋
　　
　　几年前，《致加西亚的信》这本书曾强调，当整个社会都在讨论变化、创新，讨论跳槽、加薪，讨论如何在最短时间获得最大报酬的时候，重提忠诚、敬业，重提主人翁精神，这个话题似乎显得过于陈旧——可是事实上，一个拥有360度口碑，可以被委以重任、值得信赖的人，才是企业和社会真正的中坚力量。
　　从一个组织和企业发展的角度去看，想要追求永续成长和永续经营，毫无疑问，重点是要找到更多的“罗文中尉”。
　　而这正是公司高层领导者必须要去反思的问题：你这个公司的领导人，能不能让下属对你充满信任?你凭什么让属下感觉到，他排除一切困难去努力实现目标是值得的，是毋庸置疑的?
　　我相信如果有这样的领导者，如果有这样让人深感神圣的任务和使命，那么，绝大多数的人还是会像罗文中尉一样的。当大家已经充分理解和认可了这件事的重要性，那我们如今所做的事情就犹如“把信送给加西亚”——当大家有了共同的价值观和目标的时候，就会自动自觉地表现出主人翁意识和创业精神。
　　所以我想讲的是，你是否能够真正找到像罗文中尉这样的年轻人，共同为实现公司的愿景和目标去奋斗，关键是要拿出一件真正富有价值的事情摆在大家面前，而不能空有关梦。
　　从这个角度看，正因为有公认的价值观，有共同认定的任务和使命，才会真正拥有一大群的“罗文中尉”，不能本末倒置。事实上你要反省，如果公司没有这样的任务，没有这种价值观，那么你也不配拥有他们，“罗文中尉”也就不會围绕在你身边。
　　对于一个很有文化的企业，为什么员工都很勤奋敬业，也很忠诚，是因为他们认可了这个企业的价值观和使命，认可了企业的文化。只有在很有价值、很受认可的企业文化下面，才会聚集起一群“罗丈中尉”，才能拥有一群“送信给加西亚”的人：而没有企业文化就无法拥有这群人。
　　情感激励铸就员工精神奥康集团上海营销公司经理 汤馥榕
　　经常有人问我，你手下两三百号员工，绝大多数都是女的，而且文化程度都不是很高，管理起来肯定很难吧?如何培养她们的忠诚和敬业精神就更难了吧?我说恰恰相反，女人都是感情动物，抓住一个“情”字，什么事情都好说了。
　　我首先没把自己当领导，我就把自己当她们的姐姐，公司就是“家”。我在生活上关心你，你什么事都可以找我，我肯定帮忙。我很会“包庇”员工的，有些无伤大雅的事就睁一只眼闭一只眼。比如有时候女孩子生理期不舒服，或是生病了，苍白个脸站在那里，我就说你跟我走，去办点什么事，然后就让她回家休息了。但是，我“包庇”你你也得“包庇”我，回头你要加倍给我把业绩做上去。甚至她们的私事我也管，在家跟婆婆闹矛盾了，跟老公闹别扭了，我教她们怎么“对付”婆婆、老公。大家处得像一家人，她当然愿意在你这里干了。
　　我们的员工都是十八九岁、二十来岁，最大的也不超过四十岁的女人，都没有多高的丈化水平。我就跟她们说，咱们要文凭没丈凭，长得也不咋样，干不了别的，还不如在这干呢，这儿冬暖夏凉的，就不要挑三拣四啦。话很难听，可句句是大实话，她们都听得进去。有的女孩子年龄稍微大点，就想结婚生孩子，没有进取心，我就跟她们说，别看我们现在关系好，可我们做姐妹做不长的，夫妻也不一定能长久，只有本事才长久，咱们学得一技之长，做成销售明星做成店长、经理，那是我们自个儿的，到哪都有饭吃。
　　我们这儿不管学历，只管实际能力，每个人都有机会成为店长，都有上升通道。如果只是业务精湛，而不适合搞管理，就在报酬上体现。其他说什么都是虚的，你来精神奖励，跟她说的时候她还激动，转眼激情一过就忘了，还恢复到原来的状况，只有Money是真的，在这个上面实打实的好处看得见，她有什么理由不忠诚不敬业呢?在这上面我也会玩一点“花招”，让她们能得到好处。比如我知道她那个专卖店可以做到300万，我就给她定260万，但是你必须得给我做到330万，这样子她的提成就很厉害了，公司也受益了，皆大欢喜啦。你不能要求员工都做埋头苦干的清教徒，而必须让她生活无忧，这样她才会全心投入工作。
　　大家都是女人，没那么多大道理可讲。我做经理以来，真是体会到什么理论都没用，什么都得在实践中摸索出来。我就是用这套没有理论支撑的方法，让公司姐妹们努力工作。如今上海公司大多数员工都是干了很长时间的，别人挖也挖不走。而且经常自愿加班，敬业程度真的让人感动。有次一个家属跟我诉苦：我这个老婆神经病，做梦都在卖鞋。哎呀，真把我感动得
　　
　　小企业样本：归宿感+物质激励
　　三友必洁卫生用品厂总经理 蒋渝
　　
　　企业初创、规模不大、效益不好……跟大中型企业相比，小企业的竞争力不足以吸引人才，更别说留住人才，并且令其对企业产生忠诚感了。但是对忠诚敬业的人才的渴求，任何企业都是一样的，小企业或许更甚。最起码，这样的员工可以降低许多因人才流失造成的成本。
　　怎么办?小企业员工不安，心不卖力的原因不外乎是：第一，企业前途不明，这份工作不稳定，缺乏安全感；第二，企业实力弱，收入低；第三，小企业管理粗放，工作起来不舒心。要培养忠诚员工，就要解决这几个问题。我的做法是：归宿感+物质激励。
　　首先是许员工一个美好的未来，让他们觉得跟我干有奔头。创业时期的老板自己充满激情，通常也很会煽情。我经常对他们讲，企业现在很小，但是在大家的努力下肯定会做大，到时大家就是创业元老了，在企业的地位肯定是稳固的，利益上也是会充分体现的……
　　当然，所谓愿景是很虚的东西，对大多数人来说没有多大吸引力，就还得营造一个和谐愉快的工作环境。我从来没把自己当老板，更没把员工当打工仔，我跟他们说我们都是一样的，都是为了做同一件事走到一起。很多员工年龄比我还大，我把他们当哥们，当长辈，大家有事互相帮忙，有话互相商量，整个企业就像家一样。我们的员工收入在同行业中不算特别高，可大家都很安心。有次有人出3000元月薪挖我的生产主管，他愣足没去，而宁愿继续拿数百元的工资，只因为“在这儿干，踏实”。
　　这种哥们式管理、亲情式管理也不是万能的。人的需求是刚性的，是不断增加的，在他习惯这些之后必然会有别的需求。而物质需求是最基本的。我看到过一些小老板，对员工非常好，但最终结果还是不欢而散，就是因为他们只强调情感的投入，而没有物质的投入。员工不可能看着高出现有几倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你对他的“好”。所以亲情化管理得辅以恰当的物质刺激。除了适当的福利、年节的红包外，将业绩与收入挂钩是必不可少的措施。
　　仔细推敲，小企业的手段跟大企业其实区别不是很大，惟一的区别也许是大企业更偏重员工的“前途”，而小企业更偏重“人情”。而如果小企业不甘永远做个小企业或者被淘汰的话，更应该向大企业学习，将各项措施制度化，尤其要有一套较为完善的砍励培训机制——赚钱不赚钱， 圈子要扯圆。