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刘纪原同志领导、组织制定了航天科技工业“七五”“八五”“九五”三个五年计划，中国航天举世瞩目的一系列成就——新一代武器装备、对外发射服务、载人航天、各种新型卫星等，都是在这些五年计划中孕育诞生的。通过三个五年计划的实施，中国航天科技工业走出一条自主创新的发展道路，成功实现多种型号并举，军民品协调发展，航天技术和研制、生产能力同步提高，并进入国际市场；全面展开载人航天工程研制，增强了中国航天的实力，使中国步入世界航天大国行列，为21世纪中国航天快速、全面发展奠定了坚实的基础。
杨琳（《百年潮》编辑）：改革开放后，中国航天走向市场，其中一个典型案例是“长征”运载火箭在国际范围内承揽商业发射业务。请问“长征”运载火箭是如何实现系列化发展并进入国际发射服务市场的？
刘纪原：中国航天能“走出去”有几个突出背景。
第一，党的十一届三中全会以后，改革开放的不断推进构成了一个大背景。在这个大背景下，中国航天事业迎来重要的发展机遇期。
这一时期，以邓小平为代表的中央领导同志高度关注航天事业和航天工程建设。1979年1月底至2月初，邓小平访问美国。其间，他在休斯敦考察美国国家航空航天局约翰逊航天中心，参观阿波罗17号飞船指令舱、登月舱、月球车等复制模型，会见美国首位环绕地球飞行的宇航员约翰·格伦，还登上航天飞机模型座舱进行模拟飞行。邓小平对各种设施都表现出很大的兴趣，不厌其烦地询问了大量问题，在场的人都能感受到他对航天事业的重视。
其实不光是邓小平，很多中央领导同志一直关心过问航天事业的发展，党和国家一直把航天事业视为国家整体发展战略的重要组成部分，在政策上给予扶持，譬如国务院曾专门为发展航天事业制定了“十条政策”。
第二，在党的领导下，中国航天人始终依靠自力更生、攻坚克难、开拓创新，走出了一条独立自主的技术发展道路，有勇气、有自信“走出去”。
早在中国航天事业发展之初，聂荣臻就提出以“自力更生为主，力争外援和利用资本主义国家已有的科学成果”作为国防部五院的建院方针，并强调立足点必须放在自力更生的基础上。与不少产业普遍存在著“引进——落后——再引进——再落后”的现象不同，同样是从技术引进开始，中国航天从早期逆向工程思维中成功转型为中国产业创新的一面旗帜。虽然从仿制苏联导弹起步，但是，1960年近程导弹试验成功就标志着仿制阶段的结束，开始进入自行设计阶段。从那以后，中国航天取得了许多技术进步，部分专业技术更是达到国际先进水平。
第三，航天产业属于高科技和尖端技术领域，所以中国航天人的思想更趋向于开放，更勇于开拓。
历史将航天人推到提升国家综合国力和尖端科技的竞赛场上。如果退却不前，整个国家和民族就难以摆脱近代以来落后挨打的命运，我们只有勇往直前，才能为国家和民族赢得生存与发展的空间。当时，我们航天工业部党组认识高度一致：航天技术发展要走上良性循环之路，必须改变计划经济模式，走出封闭式科研试验发展的老路，以自己成熟的技术和经验参与国际市场竞争，把成果和市场需求结合在一起，在市场经营中实现并提升自身的价值，在国际交流和市场竞争中保持稳定而快速的发展。这一符合技术发展规律和国家改革开放政策的设想，得到聂荣臻、张爱萍以及国防科工委领导的有力支持。
在以上三个背景下，中国航天赶上了一个难得的发展机遇。20世纪80年代前，国际商业卫星发射市场被美、欧两家瓜分。但是，80年代后期，美国和欧洲出现一连串卫星发射事故。1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机升空后爆炸，七名航天员全部遇难。4月18日，美国“大力神”火箭发射侦察卫星时升空几秒钟后发生爆炸。5月3日，美国“德尔塔”火箭发射气象卫星时升空91秒后，地面控制人员被迫实施炸毁指令。5月31日，欧洲“阿里安”火箭发射“国际通信卫星V”失败。
恰恰在同一时期，1984年4月，我国的“长征三号”运载火箭成功将“东方红二号”试验通信卫星发射升空。1986年2月，“长征三号”运载火箭发射“东方红二号”实用通信广播卫星又取得成功。中国新研制的“长征三号”运载火箭连续发射成功，证明中国具备了高轨道卫星的发射能力，能够去拼一拼商业通信卫星发射市场。于是在经过一系列的调研、论证后，我们于1985年10月正式对外宣布：中国“长征”系列运载火箭进入国际市场，承揽商业发射业务。
中国航天之所以有信心进入国际市场，最为核心的还是因为我们有技术实力和自信，而这种实力和自信则得益于“长征”运载火箭系列化发展的思路。该思路源于聂荣臻在20世纪60年代初提出的“科研三步棋”思想：一方面，型号研制可以分为预先研究、研制和定型、定型后生产三个阶段；另一方面，从工作的连续性出发，“三步棋”要求研制工作在一定的计划时期内同时安排三个层次的型号，一种是正在生产的型号，一种是研制的新型号，一种是需要预先研究的更新的型号。
从航天研制工作的整体过程看，预先研究是技术积累的重要途径，没有预先研究就没有技术储备，没有一定的技术积累和技术储备，就不可能实现跨越式发展。之前我们通过“长征三号”运载火箭的研制，突破了包括发射地球同步轨道卫星在内的大量关键技术，积累了相当丰富的经验，这为发射通信卫星、进入国际发射服务市场打下了坚实的基础。如果没有掌握关键技术，我们不可能有“走出去”的底气。
此外，与当时商业发射市场上同类产品相比，中国的火箭发射价格低大约30%至40%，加之发射成功率比较高，而当时国际市场的需求量比较大，这些也是我们能够打开国际市场的重要原因。
杨琳：进入国际发射服务市场“摸爬滚打”，我们遇到了哪些困难？如何应对和适应？
刘纪原：“走出去”遇到的困难很多，包括政治上的困难、思想观念上的困难、技术上的困难等各个方面。
走向国际市场、承揽对外商业发射任务绝不仅仅是一个经济行为，涉及政治、经济、文化、外交等多方面的国家博弈。西方国家在政治上压制我们，在技术上打压我们，不让我们挤进国际商业卫星发射服务市场。 当时，欧洲“阿里安”航天公司和美国几家宇航公司一起，以“政府补贴”“低价倾销”“扰乱市场”为借口遏制中国。我们承揽的对外发射服务，发射的是美国制造的卫星。20世纪80年代，美国按军品控制商业通信卫星出口，美制卫星运到中国发射，需要卫星制造商按照法规向美国政府申请出口许可证。为了拿到这个许可证，在美国政府的要求下，1988年12月17日，中美两国签署有关卫星发射服务的三份备忘录——《关于商业发射服务的国际贸易问题协议备忘录》《关于卫星技术安全的协议备忘录》《关于卫星发射责任的协议备忘录》。其中，《关于卫星技术安全的协议备忘录》对保护美制卫星在中国发射时的技术安全，作了极为苛刻的规定。在这些规定约束下，中方人员没有任何机会接触美方制造的卫星。
中美签署上述三项备忘录后，美国才同意休斯公司向中国颁发卫星出口许可证的申请，允许中国“长征”火箭发射该公司制造的三颗通信卫星。不过，后面的过程仍然一波三折，一直到1989年老布什访华，在人民大会堂举行国宴，当时的外交部副部长刘华秋才告诉我，美国总统同意发许可证，但是卫星必须在1990年2月10日之前运到北京。我当时说：1月20日我也敢接。刘华秋讲：虽然布什同意，但国会很难通过，所以要趁着国会休会期间把卫星运到中国来，国会休会结束，就来不及修改方案了。不仅如此，外星发射的数量、内容等各方面都是国与国讨价还价的结果。
由于航天事业体现国家意志，一些涉及政治、外交等方面的问题也需要国家出面协调解决，这期间，党和国家给了我们大力支持。在中国进入国际商业发射服务市场后，美国政府曾先后六次以各种借口对中国发射服务实施制裁，其中有三次是靠政治外交方式解决的。中国政府反复声明：外国卫星运到中国发射，其技术安全是可以保证的，中国在对外发射服务过程中不谋求国外卫星的任何技术秘密；由于中国火箭制造能力和发射能力有限，中国的对外发射服务只是对世界发射服务市场的一种补充，绝不会对欧美发射服务商构成“威胁”；中国发射服务的价格比较优惠是综合因素决定的，根本不存在“政府补贴”和“低价倾销”之说。与此同时，中国还加快了加入“外空三条约”的进程，以使中国航天国际合作受到法律保障。
要走向国际市场，承揽对外商业发射服务，从我们自身讲，要解决的問题就是解放思想、统一认识。虽然有“走出去”的可能，但对于一直在计划经济体制下的中国航天人来说，还有种种体制、机制、观念上的束缚。所以，大家首先要在承揽对外发射任务这个事情上统一认识：做好这项工作，不仅在经济上可以获益，在政治上、外交上、自身发展上也会产生重大影响。
有了共识之后，还得调整思路。首先要树立“用户是上帝”的思想。要针对国际卫星发射市场需求定向研制新型运载火箭，并在研制过程中根据外方提出的新要求不断进行改进，在此过程中，难免有很多不适应的地方。进入市场就要按国际规则来，而对于一直封闭在计划经济体制内、只懂得科研和技术、不懂得市场经营的航天人而言，受到种种冷遇甚至责难，恐怕也是难以避免的。例如，我们给国外用户提供的第一份火箭发射建议书，仅仅是一张草图，而人家要的是实实在在的火箭……针对这些问题，我们放下身段、不懂就学，向市场学习，向用户学习，向合作伙伴学习，向竞争对手学习，在市场中摸索、摔打、成长。我们还积极进行体制机制调整。为了与国际接轨、适应国际商业发射服务规则和政企分开的需要，1980年，我们成立了中国长城工业总公司（简称“长城公司”），专营发射服务市场开发和商业运作业务。
最初走向国际市场、承揽对外发射服务，还遇到一些技术问题。譬如用中国的“长征三号”运载火箭首次发射美国制造的“亚洲一号”卫星，技术协调方面就碰上不少困难：
一是技术保密问题。过去，中国的航天发射不仅不对外开放，而且还要求严格保密。而现在，发射服务方作为卖方，必须把运载火箭和发射设施的技术指标、试验数据以及生产厂、试验室、发射场、测控站等全面展示给用户。这个“用户”不仅包括制造商、运营商，而且包括保险公司、卫星使用者等。如果严格按照以前制定的保密规定逐项逐级请示，很容易延误商机。后来，保密的界定权被交给总设计师，这个问题才得到解决。
二是技术规格问题。中国的运载火箭是在自力更生的基础上搞出来的，许多技术规格是中国人自己规定的，还有一些则沿用了苏联时期的习惯做法。当中美两国技术人员坐在一起交流时，中方才明白，国外火箭与卫星的接口原来都是按统一的国际标准设计的。美方也才知道，“长征三号”运载火箭与“亚洲一号”卫星的接口，即过渡锥的尺寸原来根本就不匹配。最后，中方只得按照客户的要求改变自己的“土”标准，重新按照国际标准设计卫星的过渡锥和包带。
三是星箭相容问题。为了确保卫星的技术安全，中国从五个方面对卫星与火箭之间的相容性进行分析与评审。要在一年内完成火箭的设计更改和五大评审，同时完成一份具有法律效力的技术文件，任务之重，可想而知。
四是运输保管问题。运载卫星的飞机在西昌机场降落后，如何把庞大的卫星和测试设备从机舱中安全地卸下来？采用什么样的运输工具把卫星从西昌机场安全地运送到发射场附近的卫星测试厂房？卫星在发射场的安全存放问题如何解决？当时，西昌机场并没有大型升降平台，高性能的密封容器公路运输车尚未通过试验考核，恒温恒湿、超洁净度卫星测试厂房及发射塔架特殊工作区也都没有建成……
尽管在走向世界的过程中遇到很多困难，但中国航天人没有退缩。1990年4月7日晚，“长征三号”运载火箭成功地将美国制造的“亚洲一号”卫星发射至预定轨道，揭开了中国运载火箭走向世界的帷幕。此前很长一段时间里，外国人对中国火箭的能力并不了解，虽然我们把自己的卫星送上过天，但发射国外卫星，这还是第一次。
杨琳：中国航天抓住20世纪80年代末卫星发射市场的高潮，推出了在更大范围走向国际舞台的“长征二号E”运载火箭。“长二捆”（“长征二号”捆绑式运载火箭）是中国第一个为市场量身定做的火箭，填补了当时美国航天飞机发射失利留下的商业空白。中国航天人创造了“拿着草图签合同，拿着合同找贷款，拿着贷款造火箭”的商业奇迹，也为后来载人航天工程的实施奠定了重要的技术基础。如果说改革开放之初，走向市场多少有点被动的味道，这次则是中国航天人的一次主动出击。您作为这项工程的主要负责人，能回顾一下我们如何抓住并充分利用这次市场机遇的吗？ 劉纪原：1984年，“长征三号”首次发射成功后，航天工业部成立了一个商务拓展的十人小组。该小组通过一系列调研了解到：通信卫星重型化已成为大势所趋，而中国当时最大的“长征三号”运载火箭只能发射地球同步轨道运载能力1.5吨左右的中型通信卫星。要跟上通信卫星的发展步伐，就必须尽快推出可发射2.5吨以上通信卫星的大推力运载火箭。在航天飞机停止商业发射后，美国的一次性火箭在短期内不具备提供商业发射的条件，欧洲的“阿里安”火箭订座已经饱和，三年内不可能接受新的订单。两年后，美国新一代一次性火箭将进入市场，“阿里安”的生产能力将会扩大，苏联也极有可能会挤进来。五年后，日本的H-2火箭也将以竞争者的姿态进入国际卫星发射服务市场。
所以，我们认为，研制“长二捆”遇到一个千载难逢的好时机。“长二捆”必须抢在日本H-2火箭之前进入市场，否则将会面临严峻竞争。为了不错失这个发展机遇，才有了你前面讲的“拿着草图签合同，拿着合同找贷款，拿着贷款造火箭”的情况。
为了争取国外用户和加快研制速度，我们全面开展计算机和纸面设计工作，对个别关键单项如火箭芯级和助推器连接结构件等急需的部件进行了实质性的具体研制。不久之后，一些国际主要卫星制造商和卫星用户便开始同中国航天部门接触。
但是，当时的“长二捆”仍处于“纸上谈兵”阶段，在没有见到现成的火箭，更没有见到成功先例的情况下，很多客户都十分犹豫，不敢同我们签约。而中国航天部门在没有拿到委托发射合同的情况下，要进行巨额投资，冒的风险也实在太大。同样，国家在尚未制定发射大型通信卫星计划的情况下，提供大量资金支援航天部门研制大推力运载火箭，也有很多难处。然而，机不可失，时不再来，中国航天要实现跨越式发展，就必须摈弃“等、靠、要”思想，即使冒着巨大的政治风险和经济风险，也要果断地冲出去，想方设法签下西方的订单。
机遇面前，“长二捆”的研制得到各方面的支持。国家计委同意航空航天工业部贷款2000万元，支持我们以贷款方式发展对外发射服务。1988年4月，林宗棠部长到第一研究院听取有关“长二捆”的研制情况汇报时提出，当年可再贷款1500万元给一院开展先期研究工作，如果有风险，将由航空航天部承担。同年8月，林宗棠等在北戴河向中央作“关于航空航天工业几个重大问题”的汇报时，再次提出“长二捆”的研制问题，再次得到国务院有关领导的支持。
杨琳：“长二捆”从批准立项到首发成功，只用了18个月的时间，被称为世界航天史上的奇迹。它的研制及发射却极为艰难，您参与了整个过程，有哪些值得总结的经验教训？
刘纪原：1988年12月14日，国务院召开办公会议，原则同意用“长二捆”发射休斯公司研制的“澳星”，所需经费用贷款方式解决，并要求从1989年1月起，力争18个月完成首次适应性发射。当时，像“长二捆”这样的火箭，即使在美国研制，至少也得花三年时间。所以，要在18个月内成功研制“长二捆”，艰巨程度远远超过一般人想象。
研制“长二捆”时间之紧、任务之重、难度之大，是中国航天事业创建以来未曾遇到过的。设计部门要在3个月内解决20项技术难题，完成全箭24套、44万多张图纸的设计、描绘任务。生产部门要在14个月内设计制造出5000多套特殊工装，加工出几十个部段和十几万个零件。还要在很短的时间内，建一座工程极为复杂的振动塔，以确保满足全箭振动试验的需要。物资供应部门要在半年内提供7445项材料和元器件、2000多吨金属材料、1100多项外购机电产品和58万件电子元器件。试验部门要在半年之内完成仿真试验、综合匹配试验，完成助推火箭、星箭、整流罩三大分离试验以及全箭振动等大小300多项地面试验。更为苛刻的是，所有这些工作都必须确保不能出现反复。
当时面对的外部压力是：1988年9月，澳大利亚的奥赛特公司和美国的休斯公司组成联合代表团，对中国的“长二捆”研制，尤其是对发动机的研制情况进行考察。由于没有见到“长二捆”实物，他们迟迟不同意担保。休斯公司拖到1988年11月1日才与长城公司正式签署用“长二捆”发射自己制造的、由奥赛特公司经营的两颗卫星的合同。合同规定：不预先支付经费，不提供有关卫星技术情况；“长二捆”必须在“澳星”发射前一年，即1990年6月30日前进行一次正常的飞行试验；发射失败或无正当理由推迟发射时，美方有权中止合同，并索赔100万美元。毫无疑问，这份合同对中方的要求相当苛刻。
尽管困难重重，但是，中国航天要走向世界，就得敢于冒险。如果怕担责任，惧怕失败，患得患失，不思进取，那么就永远无法在国际卫星发射服务市场上打下一片天地。经过航天人的奋力拼搏，1990年6月29日，“长二捆”比原定时间提前一天架在了发射塔上。
“长二捆”是航天系统工程在实际运用中的成功案例，也是社会主义“集中力量办大事”的制度优越性的体现。工程运用了系统工程的理论和方法。系统工程管理体系在“长二捆”上的成功体现在：第一，遵循了前面讲过的“三步棋”的战略安排，“三步棋”是在我国国防科技工业发展过程中磨砺出的成熟的发展道路。“长二捆”并不是从一张白纸开始、18个月取得成功的，而是在“长征二号丙”运载火箭的基础上加了四个助推器。第二，充分利用预先研究的成果，研制过程中进行技术攻关，实施过程中逐步加以完善。第三，在工程管理中坚持两条指挥线——行政指挥线和技术指挥线，两种责任制。这是我们国家在航天管理中非常成功的经验，现在也被推广到整个国防科技工业的工程管理当中。
杨琳：在走向市场的过程中，我们取得了一些成绩，同时也暴露出一些问题，譬如90年代，发射事故频发。为此，您陆续指导推出“28条”“72条”“双5条”等制度、条例，至今仍为航天业所沿用，还被推广到整个国防工业系统。特别是“双5条”，后来成为国际航天商业发射中双方共同遵守的准则，是我国向国际输出质量管理成功经验的重要成果。请问这些制度主要解决的是什么问题？ 劉纪原：从1990年4月7日第一次对外发射服务，到1996年8月18日发射“中星七号”失败，航天工业部门共组织了22次飞行任务（国内任务10次、对外发射服务12次），成功14次，失败8次，成功率63.6%，其中“长三”和“长二捆”各有两次相同性质的重复故障。在这之前，科研生产管理上存在的一些问题已经暴露，也开始酝酿在总结经验的基础上制定一个文件，以提高科研生产管理水平。
真正下决心组织编制条例是在1996年。当年2月15日，“长征三号乙”运载火箭发射“国际708”通信卫星失利，有人员伤亡，还导致中国退赔定座金10多亿美元，随之而来的还有保险费的上升。这次事故使我们失去多个对外发射服务合同，几乎断送了对外发射服务市场。中国航天已经到了“失败不起，只能成功，没有退路”的绝境。
“国际708”通信卫星的发射失败在国内引起社会各界强烈反响，国际上看笑话的也挺多。在这种情况下，党和国家领导同志给了我们很大支持。农历正月初六，李鹏总理代表党中央、国务院来到一院211厂慰问广大航天干部职工。当汇报到“长三乙”失败时，李鹏讲：“我并没有要责备你们，而是要总结经验教训。”他勉励航天工业总公司的干部职工不要被暂时的失利所压倒，在计划经济向市场经济转轨中克服困难，从设计到生产都要建立完整、严格的质量安全保证体系。李鹏的到来，使航天系统广大职工深受鼓舞。
你刚才提到的那些制度、条例出台之前，是有一些前期改革作铺垫的。我们分析了一系列失败的原因：从外部环境看，国家正处在由计划经济向市场经济转变的关键时期，中国航天面临严峻挑战和国内外激烈竞争，这对航天产品提出了越来越高的要求。用户要求的不再是科学试验成果，而是高性能、高可靠、低成本的商品。从航天内部看，由过去单一型号研制到多型号并举，导弹武器正在更新换代，空间技术正由试验转向全面应用；科技队伍处在新老交替的高峰期；既要承担繁重的型号研制任务和装备的批生产任务，又要实行军转民，发展民品和外向型经济。
形势变化了，原有的计划经济管理思想、管理体制、运行机制和管理办法从总体上说已经不能适应了，亟待采取有效措施加以解决。我们组织有关人员分析航天型号失利原因，发现大量的是管理问题。当然也有预研不足、技术攻关的问题，还有元器件、外协质量问题，但在一定程度上来说，这些问题也是由管理问题造成的。
针对上述问题，首先，转变思想观念，使主观适应客观。必须意识到，不少质量问题的出现，根源都在思想认识上。当时，一些同志在思想上还存在“以前就是这么做的，以前就是这么用的”等观念，对由于环境变化而出现的新情况、新问题、新要求，不研究，不学习，在质量控制环节上没有新思路，不采取新措施。对这些人，必须破除他们的经验主义束缚，必须要让他们在思想认识上有新的突破。产品质量必须从最基础的工作抓起，坚持质量第一、预防为主、过程控制。有一个例子，过去箭上的铝板，只做外观检查，不通过X光透视检查有无气泡。有一次，要关舱门了突然发现有气泡，不知道是一点还是一片，所以不敢打，只好人钻进去，按程序把舱门关上，加压，加压时如果有气泡，压力就会下降，通过这种方式进行检查。这次之后，我们想办法筹措资金给成都的检测厂、北京的211厂配了检测设备，要求出厂时加一道程序，即铝板除了外观检查以外，再加X光检查。可是，有些老同志不理解：“过去可以，为什么现在就不行？”这就必须要扭转他们的思想。
其次，转换企业经营方式，建立军民品分线管理机制。航天工业总公司是第一家军工企业搞军民品分线的。由于军品、民品性质不同，面对的用户不同，之前军民品混线管理给两者体制机制上带来很多矛盾；许多技术骨干同时从事军品研制和民品开发，无法集中精力搞好军品，使其研制质量下降。要稳定航天军品队伍，就必须对军品、民品按照各自的规律进行管理。于是，我们提出实行军民品分线管理的思路和设想，并将其作为航天科技工业体制改革的突破口，以此带动其他各方面改革不断深化。军民品分线管理对于稳定航天军品队伍意义重大。搞军品的全心全意搞军品，生活待遇、福利住房国家替你解决，每年增拨事业费1.35亿元，作为分级设立的军品人员岗位津贴，这对稳定军品人员队伍起到了积极的作用，也为后来实行的军民品队伍分线管理奠定了基础。
再次，全面实施技术改造升级。经过检查，“长三乙”故障是由助推器一个焊点的多余铝屑物造成的，原因是技术设备不行。为此，国家在财政十分困难的情况下，给了我们1亿美元的技术改造费。再加上财政给的低息贷款和原来每年的技术改造费用，一共凑了22亿元人民币。这是专门针对商业发射技术改造的22亿。为了用好这些钱，我们专门设立“917工程”，总共提出134项技术改造项目，成立22个质检中心，把技术改造作为一个工程来抓，改进检测条件和生产、试验、检验、分析手段，重点解决了一些影响质量的“卡脖子”问题：为提高运载火箭的小批生产能力和产品质量稳定性，建立了工艺研究所和一批特种工艺中心；组织建立航天元器件可靠性保证中心，实施以型号总体院为主体的元器件“五统一”管理（统一选用控制，统一组织采购，统一监造与验收，统一复验与筛选，统一失效分析）；建立各类计算机飞行软件评测中心，进行独立的确认测试，用技术手段强化质量监督。技术改造完成之后，物质基础就有了，这为保证产品质量提升创造了重要条件。
在转变人员思想观念、稳定科技人员队伍及优化检测设备的基础上，再来看航天科研生产中的薄弱环节和管理工作中存在的深层次问题，就会发现，原有的管理文件和办法已远不能适应新形势的需要，有必要制定一个针对性强、较为完整配套、层次较高的管理文件，作为指导航天科研生产管理的纲领性文件，并在此基础上再制定必要的具体实施文件，形成适应需要的航天科研生产管理文件体系，解决在特定历史时期航天科研生产的管理问题，推动航天管理上水平、上台阶。你提到的一些具体的规章制度——“28条”“72条”“双5条”等就是在这样的背景下出台的。这些规章制度都是针对质量问题提出的具体做法，譬如“72条”是把近7年和中国航天创建40年科研生产和产品质量作为研究对象，进行逐项分解和综合集成，从中找出带有普遍意义的、规律性的东西。“质量问题归零”（定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三）和“质量问题管理归零”（过程清楚、责任明确、措施有效、严肃处理、举一反三）的“双5条”归零标准，是为了实现严格闭环管理，防止问题再发生而制定的。 需要强调的是，这些管理制度之所以能够发挥作用，也因为我们改进了相应的管理机制、管理方法，包括领导人岗位责任制等一系列配套制度，这样才保障了条例的实施效果。
杨琳：今天再回头来看中国航天“走出去”，您有什么感想？
刘纪原：所谓“走出去”，不是帮一些小国家发几颗卫星，而是给其他国家和公司提供研制、发射、运营等整套航天服务，这样才符合国家名片的定位。
商業发射体现了国家的战略布局。改革开放之初，我们的优势是火箭，卫星稍弱，所以第一步是通过商业发射，用火箭走进国际发射服务市场。但从长远来讲，这不是根本目标。我们在香港注册了一个国际性的亚太卫星国际公司，由航天、邮电部、正大集团联合组建，成立这个公司的目的是先买国外的卫星，再用中国的火箭发射，形成一个“走出去”的组合，所发射的卫星则可为各国服务。
通过买卫星，我们派了63个人到四家大的世界卫星公司进行监造，为缩小卫星方面的差距打下基础。这些人回来后加入五院、八院的研制队伍，成为卫星制造的骨干。等我们的卫星成熟了，则改由亚太公司买中国的卫星，再用中国的火箭发射。
卫星强了以后，我们开始给第三世界国家提供既有卫星又有火箭的配套工程建设，包括整套测控服务。这就不仅仅是挤入卫星发射市场，还挤进了空间商业领域。
中国航天通过“走出去”学到了国外的先进管理技术，拓宽了视野，增长了才能，锻炼了队伍，也交了不少朋友。“走出去”不仅促进了中国航天事业的发展，也带来了很好的经济、社会效益，成为我国对外交往的一张好牌。
中国宣布进入国际航天市场已经有30多年了，当初起步于单一的国际商业发射服务，现在则随着中国航天技术的发展，提高了对外服务范围、水平和能力，已经有能力向国际用户提供“卫星通信和遥感卫星系统工程项目”总承包服务，打破了美欧国家的长期技术垄断，还能向国际社会提供卫星应用、轨位咨询协调、项目融资、项目保险、航天专业人员培训等多种配套服务，合作伙伴已涵盖全世界五大洲的22个国家，其中既有美欧发达国家，也有发展中国家。中国航天走向世界，为国际社会作出了重要贡献；中国不愧是一个负责任的航天大国。
中国航天高速发展、不断创新的同时，始终主张太空是人类共同的财富，要和平利用，为人类谋福祉。中国愿意继续加强同国际社会的合作，和平探索、开发和利用太空，让航天探索和航天科技成果为创造人类更加美好的未来贡献力量，共同构建人类命运共同体。
感谢陈大亚同志对本次采访活动给予的大力支持！
刘纪原：原中国航天工业总公司（国家
航天局）总经理（局长）、党组书记
杨琳（《百年潮》编辑）：改革开放后，中国航天走向市场，其中一个典型案例是“长征”运载火箭在国际范围内承揽商业发射业务。请问“长征”运载火箭是如何实现系列化发展并进入国际发射服务市场的？
刘纪原：中国航天能“走出去”有几个突出背景。
第一，党的十一届三中全会以后，改革开放的不断推进构成了一个大背景。在这个大背景下，中国航天事业迎来重要的发展机遇期。
这一时期，以邓小平为代表的中央领导同志高度关注航天事业和航天工程建设。1979年1月底至2月初，邓小平访问美国。其间，他在休斯敦考察美国国家航空航天局约翰逊航天中心，参观阿波罗17号飞船指令舱、登月舱、月球车等复制模型，会见美国首位环绕地球飞行的宇航员约翰·格伦，还登上航天飞机模型座舱进行模拟飞行。邓小平对各种设施都表现出很大的兴趣，不厌其烦地询问了大量问题，在场的人都能感受到他对航天事业的重视。
其实不光是邓小平，很多中央领导同志一直关心过问航天事业的发展，党和国家一直把航天事业视为国家整体发展战略的重要组成部分，在政策上给予扶持，譬如国务院曾专门为发展航天事业制定了“十条政策”。
第二，在党的领导下，中国航天人始终依靠自力更生、攻坚克难、开拓创新，走出了一条独立自主的技术发展道路，有勇气、有自信“走出去”。
早在中国航天事业发展之初，聂荣臻就提出以“自力更生为主，力争外援和利用资本主义国家已有的科学成果”作为国防部五院的建院方针，并强调立足点必须放在自力更生的基础上。与不少产业普遍存在著“引进——落后——再引进——再落后”的现象不同，同样是从技术引进开始，中国航天从早期逆向工程思维中成功转型为中国产业创新的一面旗帜。虽然从仿制苏联导弹起步，但是，1960年近程导弹试验成功就标志着仿制阶段的结束，开始进入自行设计阶段。从那以后，中国航天取得了许多技术进步，部分专业技术更是达到国际先进水平。
第三，航天产业属于高科技和尖端技术领域，所以中国航天人的思想更趋向于开放，更勇于开拓。
历史将航天人推到提升国家综合国力和尖端科技的竞赛场上。如果退却不前，整个国家和民族就难以摆脱近代以来落后挨打的命运，我们只有勇往直前，才能为国家和民族赢得生存与发展的空间。当时，我们航天工业部党组认识高度一致：航天技术发展要走上良性循环之路，必须改变计划经济模式，走出封闭式科研试验发展的老路，以自己成熟的技术和经验参与国际市场竞争，把成果和市场需求结合在一起，在市场经营中实现并提升自身的价值，在国际交流和市场竞争中保持稳定而快速的发展。这一符合技术发展规律和国家改革开放政策的设想，得到聂荣臻、张爱萍以及国防科工委领导的有力支持。
在以上三个背景下，中国航天赶上了一个难得的发展机遇。20世纪80年代前，国际商业卫星发射市场被美、欧两家瓜分。但是，80年代后期，美国和欧洲出现一连串卫星发射事故。1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机升空后爆炸，七名航天员全部遇难。4月18日，美国“大力神”火箭发射侦察卫星时升空几秒钟后发生爆炸。5月3日，美国“德尔塔”火箭发射气象卫星时升空91秒后，地面控制人员被迫实施炸毁指令。5月31日，欧洲“阿里安”火箭发射“国际通信卫星V”失败。
恰恰在同一时期，1984年4月，我国的“长征三号”运载火箭成功将“东方红二号”试验通信卫星发射升空。1986年2月，“长征三号”运载火箭发射“东方红二号”实用通信广播卫星又取得成功。中国新研制的“长征三号”运载火箭连续发射成功，证明中国具备了高轨道卫星的发射能力，能够去拼一拼商业通信卫星发射市场。于是在经过一系列的调研、论证后，我们于1985年10月正式对外宣布：中国“长征”系列运载火箭进入国际市场，承揽商业发射业务。
中国航天之所以有信心进入国际市场，最为核心的还是因为我们有技术实力和自信，而这种实力和自信则得益于“长征”运载火箭系列化发展的思路。该思路源于聂荣臻在20世纪60年代初提出的“科研三步棋”思想：一方面，型号研制可以分为预先研究、研制和定型、定型后生产三个阶段；另一方面，从工作的连续性出发，“三步棋”要求研制工作在一定的计划时期内同时安排三个层次的型号，一种是正在生产的型号，一种是研制的新型号，一种是需要预先研究的更新的型号。
从航天研制工作的整体过程看，预先研究是技术积累的重要途径，没有预先研究就没有技术储备，没有一定的技术积累和技术储备，就不可能实现跨越式发展。之前我们通过“长征三号”运载火箭的研制，突破了包括发射地球同步轨道卫星在内的大量关键技术，积累了相当丰富的经验，这为发射通信卫星、进入国际发射服务市场打下了坚实的基础。如果没有掌握关键技术，我们不可能有“走出去”的底气。
此外，与当时商业发射市场上同类产品相比，中国的火箭发射价格低大约30%至40%，加之发射成功率比较高，而当时国际市场的需求量比较大，这些也是我们能够打开国际市场的重要原因。
杨琳：进入国际发射服务市场“摸爬滚打”，我们遇到了哪些困难？如何应对和适应？
刘纪原：“走出去”遇到的困难很多，包括政治上的困难、思想观念上的困难、技术上的困难等各个方面。
走向国际市场、承揽对外商业发射任务绝不仅仅是一个经济行为，涉及政治、经济、文化、外交等多方面的国家博弈。西方国家在政治上压制我们，在技术上打压我们，不让我们挤进国际商业卫星发射服务市场。 当时，欧洲“阿里安”航天公司和美国几家宇航公司一起，以“政府补贴”“低价倾销”“扰乱市场”为借口遏制中国。我们承揽的对外发射服务，发射的是美国制造的卫星。20世纪80年代，美国按军品控制商业通信卫星出口，美制卫星运到中国发射，需要卫星制造商按照法规向美国政府申请出口许可证。为了拿到这个许可证，在美国政府的要求下，1988年12月17日，中美两国签署有关卫星发射服务的三份备忘录——《关于商业发射服务的国际贸易问题协议备忘录》《关于卫星技术安全的协议备忘录》《关于卫星发射责任的协议备忘录》。其中，《关于卫星技术安全的协议备忘录》对保护美制卫星在中国发射时的技术安全，作了极为苛刻的规定。在这些规定约束下，中方人员没有任何机会接触美方制造的卫星。
中美签署上述三项备忘录后，美国才同意休斯公司向中国颁发卫星出口许可证的申请，允许中国“长征”火箭发射该公司制造的三颗通信卫星。不过，后面的过程仍然一波三折，一直到1989年老布什访华，在人民大会堂举行国宴，当时的外交部副部长刘华秋才告诉我，美国总统同意发许可证，但是卫星必须在1990年2月10日之前运到北京。我当时说：1月20日我也敢接。刘华秋讲：虽然布什同意，但国会很难通过，所以要趁着国会休会期间把卫星运到中国来，国会休会结束，就来不及修改方案了。不仅如此，外星发射的数量、内容等各方面都是国与国讨价还价的结果。
由于航天事业体现国家意志，一些涉及政治、外交等方面的问题也需要国家出面协调解决，这期间，党和国家给了我们大力支持。在中国进入国际商业发射服务市场后，美国政府曾先后六次以各种借口对中国发射服务实施制裁，其中有三次是靠政治外交方式解决的。中国政府反复声明：外国卫星运到中国发射，其技术安全是可以保证的，中国在对外发射服务过程中不谋求国外卫星的任何技术秘密；由于中国火箭制造能力和发射能力有限，中国的对外发射服务只是对世界发射服务市场的一种补充，绝不会对欧美发射服务商构成“威胁”；中国发射服务的价格比较优惠是综合因素决定的，根本不存在“政府补贴”和“低价倾销”之说。与此同时，中国还加快了加入“外空三条约”的进程，以使中国航天国际合作受到法律保障。
要走向国际市场，承揽对外商业发射服务，从我们自身讲，要解决的問题就是解放思想、统一认识。虽然有“走出去”的可能，但对于一直在计划经济体制下的中国航天人来说，还有种种体制、机制、观念上的束缚。所以，大家首先要在承揽对外发射任务这个事情上统一认识：做好这项工作，不仅在经济上可以获益，在政治上、外交上、自身发展上也会产生重大影响。
有了共识之后，还得调整思路。首先要树立“用户是上帝”的思想。要针对国际卫星发射市场需求定向研制新型运载火箭，并在研制过程中根据外方提出的新要求不断进行改进，在此过程中，难免有很多不适应的地方。进入市场就要按国际规则来，而对于一直封闭在计划经济体制内、只懂得科研和技术、不懂得市场经营的航天人而言，受到种种冷遇甚至责难，恐怕也是难以避免的。例如，我们给国外用户提供的第一份火箭发射建议书，仅仅是一张草图，而人家要的是实实在在的火箭……针对这些问题，我们放下身段、不懂就学，向市场学习，向用户学习，向合作伙伴学习，向竞争对手学习，在市场中摸索、摔打、成长。我们还积极进行体制机制调整。为了与国际接轨、适应国际商业发射服务规则和政企分开的需要，1980年，我们成立了中国长城工业总公司（简称“长城公司”），专营发射服务市场开发和商业运作业务。
最初走向国际市场、承揽对外发射服务，还遇到一些技术问题。譬如用中国的“长征三号”运载火箭首次发射美国制造的“亚洲一号”卫星，技术协调方面就碰上不少困难：
一是技术保密问题。过去，中国的航天发射不仅不对外开放，而且还要求严格保密。而现在，发射服务方作为卖方，必须把运载火箭和发射设施的技术指标、试验数据以及生产厂、试验室、发射场、测控站等全面展示给用户。这个“用户”不仅包括制造商、运营商，而且包括保险公司、卫星使用者等。如果严格按照以前制定的保密规定逐项逐级请示，很容易延误商机。后来，保密的界定权被交给总设计师，这个问题才得到解决。
二是技术规格问题。中国的运载火箭是在自力更生的基础上搞出来的，许多技术规格是中国人自己规定的，还有一些则沿用了苏联时期的习惯做法。当中美两国技术人员坐在一起交流时，中方才明白，国外火箭与卫星的接口原来都是按统一的国际标准设计的。美方也才知道，“长征三号”运载火箭与“亚洲一号”卫星的接口，即过渡锥的尺寸原来根本就不匹配。最后，中方只得按照客户的要求改变自己的“土”标准，重新按照国际标准设计卫星的过渡锥和包带。
三是星箭相容问题。为了确保卫星的技术安全，中国从五个方面对卫星与火箭之间的相容性进行分析与评审。要在一年内完成火箭的设计更改和五大评审，同时完成一份具有法律效力的技术文件，任务之重，可想而知。
四是运输保管问题。运载卫星的飞机在西昌机场降落后，如何把庞大的卫星和测试设备从机舱中安全地卸下来？采用什么样的运输工具把卫星从西昌机场安全地运送到发射场附近的卫星测试厂房？卫星在发射场的安全存放问题如何解决？当时，西昌机场并没有大型升降平台，高性能的密封容器公路运输车尚未通过试验考核，恒温恒湿、超洁净度卫星测试厂房及发射塔架特殊工作区也都没有建成……
尽管在走向世界的过程中遇到很多困难，但中国航天人没有退缩。1990年4月7日晚，“长征三号”运载火箭成功地将美国制造的“亚洲一号”卫星发射至预定轨道，揭开了中国运载火箭走向世界的帷幕。此前很长一段时间里，外国人对中国火箭的能力并不了解，虽然我们把自己的卫星送上过天，但发射国外卫星，这还是第一次。
杨琳：中国航天抓住20世纪80年代末卫星发射市场的高潮，推出了在更大范围走向国际舞台的“长征二号E”运载火箭。“长二捆”（“长征二号”捆绑式运载火箭）是中国第一个为市场量身定做的火箭，填补了当时美国航天飞机发射失利留下的商业空白。中国航天人创造了“拿着草图签合同，拿着合同找贷款，拿着贷款造火箭”的商业奇迹，也为后来载人航天工程的实施奠定了重要的技术基础。如果说改革开放之初，走向市场多少有点被动的味道，这次则是中国航天人的一次主动出击。您作为这项工程的主要负责人，能回顾一下我们如何抓住并充分利用这次市场机遇的吗？ 劉纪原：1984年，“长征三号”首次发射成功后，航天工业部成立了一个商务拓展的十人小组。该小组通过一系列调研了解到：通信卫星重型化已成为大势所趋，而中国当时最大的“长征三号”运载火箭只能发射地球同步轨道运载能力1.5吨左右的中型通信卫星。要跟上通信卫星的发展步伐，就必须尽快推出可发射2.5吨以上通信卫星的大推力运载火箭。在航天飞机停止商业发射后，美国的一次性火箭在短期内不具备提供商业发射的条件，欧洲的“阿里安”火箭订座已经饱和，三年内不可能接受新的订单。两年后，美国新一代一次性火箭将进入市场，“阿里安”的生产能力将会扩大，苏联也极有可能会挤进来。五年后，日本的H-2火箭也将以竞争者的姿态进入国际卫星发射服务市场。
所以，我们认为，研制“长二捆”遇到一个千载难逢的好时机。“长二捆”必须抢在日本H-2火箭之前进入市场，否则将会面临严峻竞争。为了不错失这个发展机遇，才有了你前面讲的“拿着草图签合同，拿着合同找贷款，拿着贷款造火箭”的情况。
为了争取国外用户和加快研制速度，我们全面开展计算机和纸面设计工作，对个别关键单项如火箭芯级和助推器连接结构件等急需的部件进行了实质性的具体研制。不久之后，一些国际主要卫星制造商和卫星用户便开始同中国航天部门接触。
但是，当时的“长二捆”仍处于“纸上谈兵”阶段，在没有见到现成的火箭，更没有见到成功先例的情况下，很多客户都十分犹豫，不敢同我们签约。而中国航天部门在没有拿到委托发射合同的情况下，要进行巨额投资，冒的风险也实在太大。同样，国家在尚未制定发射大型通信卫星计划的情况下，提供大量资金支援航天部门研制大推力运载火箭，也有很多难处。然而，机不可失，时不再来，中国航天要实现跨越式发展，就必须摈弃“等、靠、要”思想，即使冒着巨大的政治风险和经济风险，也要果断地冲出去，想方设法签下西方的订单。
机遇面前，“长二捆”的研制得到各方面的支持。国家计委同意航空航天工业部贷款2000万元，支持我们以贷款方式发展对外发射服务。1988年4月，林宗棠部长到第一研究院听取有关“长二捆”的研制情况汇报时提出，当年可再贷款1500万元给一院开展先期研究工作，如果有风险，将由航空航天部承担。同年8月，林宗棠等在北戴河向中央作“关于航空航天工业几个重大问题”的汇报时，再次提出“长二捆”的研制问题，再次得到国务院有关领导的支持。
杨琳：“长二捆”从批准立项到首发成功，只用了18个月的时间，被称为世界航天史上的奇迹。它的研制及发射却极为艰难，您参与了整个过程，有哪些值得总结的经验教训？
刘纪原：1988年12月14日，国务院召开办公会议，原则同意用“长二捆”发射休斯公司研制的“澳星”，所需经费用贷款方式解决，并要求从1989年1月起，力争18个月完成首次适应性发射。当时，像“长二捆”这样的火箭，即使在美国研制，至少也得花三年时间。所以，要在18个月内成功研制“长二捆”，艰巨程度远远超过一般人想象。
研制“长二捆”时间之紧、任务之重、难度之大，是中国航天事业创建以来未曾遇到过的。设计部门要在3个月内解决20项技术难题，完成全箭24套、44万多张图纸的设计、描绘任务。生产部门要在14个月内设计制造出5000多套特殊工装，加工出几十个部段和十几万个零件。还要在很短的时间内，建一座工程极为复杂的振动塔，以确保满足全箭振动试验的需要。物资供应部门要在半年内提供7445项材料和元器件、2000多吨金属材料、1100多项外购机电产品和58万件电子元器件。试验部门要在半年之内完成仿真试验、综合匹配试验，完成助推火箭、星箭、整流罩三大分离试验以及全箭振动等大小300多项地面试验。更为苛刻的是，所有这些工作都必须确保不能出现反复。
当时面对的外部压力是：1988年9月，澳大利亚的奥赛特公司和美国的休斯公司组成联合代表团，对中国的“长二捆”研制，尤其是对发动机的研制情况进行考察。由于没有见到“长二捆”实物，他们迟迟不同意担保。休斯公司拖到1988年11月1日才与长城公司正式签署用“长二捆”发射自己制造的、由奥赛特公司经营的两颗卫星的合同。合同规定：不预先支付经费，不提供有关卫星技术情况；“长二捆”必须在“澳星”发射前一年，即1990年6月30日前进行一次正常的飞行试验；发射失败或无正当理由推迟发射时，美方有权中止合同，并索赔100万美元。毫无疑问，这份合同对中方的要求相当苛刻。
尽管困难重重，但是，中国航天要走向世界，就得敢于冒险。如果怕担责任，惧怕失败，患得患失，不思进取，那么就永远无法在国际卫星发射服务市场上打下一片天地。经过航天人的奋力拼搏，1990年6月29日，“长二捆”比原定时间提前一天架在了发射塔上。
“长二捆”是航天系统工程在实际运用中的成功案例，也是社会主义“集中力量办大事”的制度优越性的体现。工程运用了系统工程的理论和方法。系统工程管理体系在“长二捆”上的成功体现在：第一，遵循了前面讲过的“三步棋”的战略安排，“三步棋”是在我国国防科技工业发展过程中磨砺出的成熟的发展道路。“长二捆”并不是从一张白纸开始、18个月取得成功的，而是在“长征二号丙”运载火箭的基础上加了四个助推器。第二，充分利用预先研究的成果，研制过程中进行技术攻关，实施过程中逐步加以完善。第三，在工程管理中坚持两条指挥线——行政指挥线和技术指挥线，两种责任制。这是我们国家在航天管理中非常成功的经验，现在也被推广到整个国防科技工业的工程管理当中。
杨琳：在走向市场的过程中，我们取得了一些成绩，同时也暴露出一些问题，譬如90年代，发射事故频发。为此，您陆续指导推出“28条”“72条”“双5条”等制度、条例，至今仍为航天业所沿用，还被推广到整个国防工业系统。特别是“双5条”，后来成为国际航天商业发射中双方共同遵守的准则，是我国向国际输出质量管理成功经验的重要成果。请问这些制度主要解决的是什么问题？ 劉纪原：从1990年4月7日第一次对外发射服务，到1996年8月18日发射“中星七号”失败，航天工业部门共组织了22次飞行任务（国内任务10次、对外发射服务12次），成功14次，失败8次，成功率63.6%，其中“长三”和“长二捆”各有两次相同性质的重复故障。在这之前，科研生产管理上存在的一些问题已经暴露，也开始酝酿在总结经验的基础上制定一个文件，以提高科研生产管理水平。
真正下决心组织编制条例是在1996年。当年2月15日，“长征三号乙”运载火箭发射“国际708”通信卫星失利，有人员伤亡，还导致中国退赔定座金10多亿美元，随之而来的还有保险费的上升。这次事故使我们失去多个对外发射服务合同，几乎断送了对外发射服务市场。中国航天已经到了“失败不起，只能成功，没有退路”的绝境。
“国际708”通信卫星的发射失败在国内引起社会各界强烈反响，国际上看笑话的也挺多。在这种情况下，党和国家领导同志给了我们很大支持。农历正月初六，李鹏总理代表党中央、国务院来到一院211厂慰问广大航天干部职工。当汇报到“长三乙”失败时，李鹏讲：“我并没有要责备你们，而是要总结经验教训。”他勉励航天工业总公司的干部职工不要被暂时的失利所压倒，在计划经济向市场经济转轨中克服困难，从设计到生产都要建立完整、严格的质量安全保证体系。李鹏的到来，使航天系统广大职工深受鼓舞。
你刚才提到的那些制度、条例出台之前，是有一些前期改革作铺垫的。我们分析了一系列失败的原因：从外部环境看，国家正处在由计划经济向市场经济转变的关键时期，中国航天面临严峻挑战和国内外激烈竞争，这对航天产品提出了越来越高的要求。用户要求的不再是科学试验成果，而是高性能、高可靠、低成本的商品。从航天内部看，由过去单一型号研制到多型号并举，导弹武器正在更新换代，空间技术正由试验转向全面应用；科技队伍处在新老交替的高峰期；既要承担繁重的型号研制任务和装备的批生产任务，又要实行军转民，发展民品和外向型经济。
形势变化了，原有的计划经济管理思想、管理体制、运行机制和管理办法从总体上说已经不能适应了，亟待采取有效措施加以解决。我们组织有关人员分析航天型号失利原因，发现大量的是管理问题。当然也有预研不足、技术攻关的问题，还有元器件、外协质量问题，但在一定程度上来说，这些问题也是由管理问题造成的。
针对上述问题，首先，转变思想观念，使主观适应客观。必须意识到，不少质量问题的出现，根源都在思想认识上。当时，一些同志在思想上还存在“以前就是这么做的，以前就是这么用的”等观念，对由于环境变化而出现的新情况、新问题、新要求，不研究，不学习，在质量控制环节上没有新思路，不采取新措施。对这些人，必须破除他们的经验主义束缚，必须要让他们在思想认识上有新的突破。产品质量必须从最基础的工作抓起，坚持质量第一、预防为主、过程控制。有一个例子，过去箭上的铝板，只做外观检查，不通过X光透视检查有无气泡。有一次，要关舱门了突然发现有气泡，不知道是一点还是一片，所以不敢打，只好人钻进去，按程序把舱门关上，加压，加压时如果有气泡，压力就会下降，通过这种方式进行检查。这次之后，我们想办法筹措资金给成都的检测厂、北京的211厂配了检测设备，要求出厂时加一道程序，即铝板除了外观检查以外，再加X光检查。可是，有些老同志不理解：“过去可以，为什么现在就不行？”这就必须要扭转他们的思想。
其次，转换企业经营方式，建立军民品分线管理机制。航天工业总公司是第一家军工企业搞军民品分线的。由于军品、民品性质不同，面对的用户不同，之前军民品混线管理给两者体制机制上带来很多矛盾；许多技术骨干同时从事军品研制和民品开发，无法集中精力搞好军品，使其研制质量下降。要稳定航天军品队伍，就必须对军品、民品按照各自的规律进行管理。于是，我们提出实行军民品分线管理的思路和设想，并将其作为航天科技工业体制改革的突破口，以此带动其他各方面改革不断深化。军民品分线管理对于稳定航天军品队伍意义重大。搞军品的全心全意搞军品，生活待遇、福利住房国家替你解决，每年增拨事业费1.35亿元，作为分级设立的军品人员岗位津贴，这对稳定军品人员队伍起到了积极的作用，也为后来实行的军民品队伍分线管理奠定了基础。
再次，全面实施技术改造升级。经过检查，“长三乙”故障是由助推器一个焊点的多余铝屑物造成的，原因是技术设备不行。为此，国家在财政十分困难的情况下，给了我们1亿美元的技术改造费。再加上财政给的低息贷款和原来每年的技术改造费用，一共凑了22亿元人民币。这是专门针对商业发射技术改造的22亿。为了用好这些钱，我们专门设立“917工程”，总共提出134项技术改造项目，成立22个质检中心，把技术改造作为一个工程来抓，改进检测条件和生产、试验、检验、分析手段，重点解决了一些影响质量的“卡脖子”问题：为提高运载火箭的小批生产能力和产品质量稳定性，建立了工艺研究所和一批特种工艺中心；组织建立航天元器件可靠性保证中心，实施以型号总体院为主体的元器件“五统一”管理（统一选用控制，统一组织采购，统一监造与验收，统一复验与筛选，统一失效分析）；建立各类计算机飞行软件评测中心，进行独立的确认测试，用技术手段强化质量监督。技术改造完成之后，物质基础就有了，这为保证产品质量提升创造了重要条件。
在转变人员思想观念、稳定科技人员队伍及优化检测设备的基础上，再来看航天科研生产中的薄弱环节和管理工作中存在的深层次问题，就会发现，原有的管理文件和办法已远不能适应新形势的需要，有必要制定一个针对性强、较为完整配套、层次较高的管理文件，作为指导航天科研生产管理的纲领性文件，并在此基础上再制定必要的具体实施文件，形成适应需要的航天科研生产管理文件体系，解决在特定历史时期航天科研生产的管理问题，推动航天管理上水平、上台阶。你提到的一些具体的规章制度——“28条”“72条”“双5条”等就是在这样的背景下出台的。这些规章制度都是针对质量问题提出的具体做法，譬如“72条”是把近7年和中国航天创建40年科研生产和产品质量作为研究对象，进行逐项分解和综合集成，从中找出带有普遍意义的、规律性的东西。“质量问题归零”（定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三）和“质量问题管理归零”（过程清楚、责任明确、措施有效、严肃处理、举一反三）的“双5条”归零标准，是为了实现严格闭环管理，防止问题再发生而制定的。 需要强调的是，这些管理制度之所以能够发挥作用，也因为我们改进了相应的管理机制、管理方法，包括领导人岗位责任制等一系列配套制度，这样才保障了条例的实施效果。
杨琳：今天再回头来看中国航天“走出去”，您有什么感想？
刘纪原：所谓“走出去”，不是帮一些小国家发几颗卫星，而是给其他国家和公司提供研制、发射、运营等整套航天服务，这样才符合国家名片的定位。
商業发射体现了国家的战略布局。改革开放之初，我们的优势是火箭，卫星稍弱，所以第一步是通过商业发射，用火箭走进国际发射服务市场。但从长远来讲，这不是根本目标。我们在香港注册了一个国际性的亚太卫星国际公司，由航天、邮电部、正大集团联合组建，成立这个公司的目的是先买国外的卫星，再用中国的火箭发射，形成一个“走出去”的组合，所发射的卫星则可为各国服务。
通过买卫星，我们派了63个人到四家大的世界卫星公司进行监造，为缩小卫星方面的差距打下基础。这些人回来后加入五院、八院的研制队伍，成为卫星制造的骨干。等我们的卫星成熟了，则改由亚太公司买中国的卫星，再用中国的火箭发射。
卫星强了以后，我们开始给第三世界国家提供既有卫星又有火箭的配套工程建设，包括整套测控服务。这就不仅仅是挤入卫星发射市场，还挤进了空间商业领域。
中国航天通过“走出去”学到了国外的先进管理技术，拓宽了视野，增长了才能，锻炼了队伍，也交了不少朋友。“走出去”不仅促进了中国航天事业的发展，也带来了很好的经济、社会效益，成为我国对外交往的一张好牌。
中国宣布进入国际航天市场已经有30多年了，当初起步于单一的国际商业发射服务，现在则随着中国航天技术的发展，提高了对外服务范围、水平和能力，已经有能力向国际用户提供“卫星通信和遥感卫星系统工程项目”总承包服务，打破了美欧国家的长期技术垄断，还能向国际社会提供卫星应用、轨位咨询协调、项目融资、项目保险、航天专业人员培训等多种配套服务，合作伙伴已涵盖全世界五大洲的22个国家，其中既有美欧发达国家，也有发展中国家。中国航天走向世界，为国际社会作出了重要贡献；中国不愧是一个负责任的航天大国。
中国航天高速发展、不断创新的同时，始终主张太空是人类共同的财富，要和平利用，为人类谋福祉。中国愿意继续加强同国际社会的合作，和平探索、开发和利用太空，让航天探索和航天科技成果为创造人类更加美好的未来贡献力量，共同构建人类命运共同体。
感谢陈大亚同志对本次采访活动给予的大力支持！
刘纪原：原中国航天工业总公司（国家
航天局）总经理（局长）、党组书记