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【摘 要】全过程造价管理的概念作为工程造价管理术语，是由美国造价工程师协会在20世纪九十年代提出的。现在，越来越多的人们认识到了在现代项目管理知识体系中，全过程造价管理的重要性。本文就总承包商的全过程造价管理进行探讨。
【关键词】造价；全过程；管理
我国是现今世界上工程建设投资额最大、工程建设项目最多的国家之一。对于EPC项目，总承包商应该做好项目的全过程造价管理。下面就全过程造价管理的事前控制、事中控制、事后控制所应包含的内容及管理方法谈谈看法。
一、工程造价的事前控制
1．抓好造价管理团队建设，培养EPC费控人才。全过程造价管理需要一支业务熟练、责任心强、有凝聚力的优秀团队。打造这样的团队，需要管理者用心与智去经营，要让团队的每一位成员工作着并快乐着，让他们有归属感和荣誉感。总承包商培养费控人才，除了为费控人员提供学习机会外，在日常工作中，可以采用师傅带徒弟的方式，明确师徒关系和考核方式，把师傅带徒弟就转化成一种责任，促进费控人才迅速成长。
2．有选择的参加投标、注重投标策略和澄清。参加工程投标要有选择性。EPC项目投标是一项复杂的、高风险的商业活动。投标前，市场开发部应组织设计、采购、施工、法律、财务、技术等部门进行市场调研，对于招标条件苛刻、存在投标风险的标的要慎重考虑，风险过大的宁可选择放弃，防范招标陷阱。参加投标要注重投标策略。对于总承包商的品牌工程，报价不能轻易降低，但也不能因为价格太高轻易失去该项目市场的主导地位。对于总承包商要开辟的新市场，可以考虑低价中标打入，为承揽后续工程赢得更大的机会。在EPC项目投标阶段，商务、技术澄清非常重要。总承包商要和业主明确设计标准、设计及采购、物资交接的界面、设备和材料供货厂家、品牌等情况，避免项目执行时蒙受损失。在国际EPC工程投标中，还要特别注意税的问题。在投标前和现场调研期间就应该充分收集工程所在地和所在国的税法资料或者直接向已在当地进行工程承包的中国企业和中国驻当地大使馆经济参赞进行咨询。
3．承包合同的签订。签订EPC合同前时，业主只能给出项目功能性描述，作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出总承包商应尽的义务。因此，在签订时一定要谨慎，不明确的问题没有弄清楚前不能盲目签约，避免潜在的项目风险。总承包商应该由参加投标的人员、设计、采购、法律、财务、项目负责人组成合同谈判小组，结合所选用的合同文本，共同商讨、分析合同条款，签订合理、可靠的合同，从根本上控制造价，避免合同欺诈。对于EPC合同，要正确理解固定总价的含义，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。在合同签约前，对于合同中不合理的业主免责条款或限制性约定，总承包商要敢于向业主提出修改，并以书面确认的方式予以固定。在合同执行过程中，合同执行人员要仔细研究合同双方的权利义务，对索赔的授权条款和禁止条款做到心知肚明。
4．分包合同的签订。总承包合同签订后，项目进行分包，分包合同的签订同样要慎重，应合理转化总承包风险、规避分包合同风险。总承包商应该有自己的标准分包合同文本，标准文本可分通用条款和专用条款两部分。通用条款要经过相关及法律部门等专家研讨，确定无误后实施，通用文本不允许修改。专用条款要写明分包工程概况、合同工期、双方代表及特殊约定、质量与检验、安全及治安、价款与支付、施工图纸及资料、材料设备供应、保修、其它约定情况。
5．重视分包招标工作。在总承包项目中，应该做好分包的招标工作。一方面通过投标单位竞价可以降低分包成本、合理转换风险；另一方面工程量清单和总价包干形式的分包招标，可以减少工程后期的造价管理工作量。
二、工程造价事中控制
1．合同交底，编制结算要点。EPC项目中标后，成立项目部。市场开发部合同工程师向项目部设计、采购、施工、造价等部门进行合同交底，交代项目投标及合同谈判情况，让项目部造价师对合同有详细的了解和正确的理解，确保有关合同履行的背景资料能被相关人员全面了解掌握。项目部造价部门结合各部门业务进行分析研讨，将合同履约各环节上与结算索赔有关的条款逐条分析整理、分解落实到日常业务中，归纳成具有可操作性的结算要点。
2．召开设计方案、施工方案、技术措施经济性评审。设计方案初稿完成后，项目部要召集有关人员进行经济性评审，对设计方案要尽量优化，把项目经济评价作为方案可行性的研究的核心。施工方案和技术措施向来是由技术部门编制完成的。技术部门考虑的是项目的技术可行性和质量保证，往往忽略了方案的经济性。造价部门虽然懂经济却对技术了解不深，因此造价部门应参与施工方案、技术措施的编制过程，确保施工方案、技术措施的技术经济合理性。
3．加强设计阶段的费用控制。有资料显示，在初步设计阶段影响造价的可能性为75%～95%，在技术设计阶段，影响造价的可能性为35%～75%，可见设计阶段对工程造价的影响相当大，我们应该对设计阶段费用控制给予充分重视：一是要控制设计标准，确保设计的每项内容既不能高于业主的要求也不能低于业主的要求。各专业设计要运用价值工程原理优化设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价。二是对设计选材要控制，避免使用单一的、独一无二的材料或设备品牌。三是对工作范围要进行控制。设计人员应准确把握工作范围，设计要真实反应业主对项目的要求，设计工作包的划分要考虑工程实际情况，既不能重复更不能漏项。任何一项变更都要通过设计表达，减少现场变更的随意性。
4．加强采购成本的控制。对于EPC项目，采购金额常常占EPC项目合同总额的60%左右，建立在保证质量和进度上的采购成本控制，既是项目总成本控制的关键工作，更是总承包商提高经济效益和管理水平，发展壮大的基础。采购部门应根据业主的要求对设备、材料费进行严格的控制，在材料预算—计划—采购—签收—领用—使用—监督—回收等各个环节加强责任制，落实到人。现场设备、材料使用发生变化时，要及时和设计人员沟通，向业主办理材料代用单或材料签证。甲供设备或材料到货情况和承包合同描述到货状态不符时，要及时办理签证。 5．注重索赔工作。根据国外资料显示，索赔对于降低工程承包风险、获得相应承包收益影响很大。很好的运用索赔，通过合法的途径和程序，要求业主补偿总承包商在时间上和经济上的损失，总承包商可以取得更好的经济效益。一方面，工程过程中要注意索赔资料的收集。当索赔事件发生时，相关部门要及时向业主递交索赔报告并提供索赔依据。另一方面，要建立健全索赔管理机制。索赔管理是一项系统的综合性工作，总承包商应该成立专门索赔小组，定期召开索赔的会议，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。
6．进度预算及进度款的控制。编制进度预算是造价师的日常工作。进度预算包括对外向甲方申请进度款的进度预算和对内控制分包进度款的分包进度预算。造价管理部门根据项目月度完成实物工作量编制对甲方和对分包的进度预算，确保收入和支出的及时和准确。
7．参与签证过程，严格把关。签证本来是技术部门的工作，但是随着经营管理观念的加强，越来越多的项目经理意识到造价师参与签证过程的重要性。造价师往往比工程师对合同的把握更深入、准确，知道如何签证对结算最有利。造价师要经常深入工地现场，随时查看工程实施情况，及时提醒工程师签证的注意事项，工程师在办理签证时随时请造价师把关。
8．及时、准确编制结算。项目执行过程中，总承包商应该要求项目部定期上报结算计划并及时督促、检查计划执行情况，项目部在结算报出时，总部应派出资深造价师审核、指导、把关，保证结算编制的及时和准确。
9．实事求是审核分包结算、稳定分包队伍、防止效益流失。总承包商应该及时审核分包结算，使分包商及时拿到剩余工程款，保证分包商队伍的稳定。
总承包商和分包商互惠互利是继续合作的前提，但是分包结算的审核结果，直接影响总承包商的利润，因此对分包结算审核实事求是的同时也要严格把关，防止效益的流失。一方面按图纸、签证严格审核工程量；另一方面要核销分包材料，当领用量超出计算量时，按市场价加采保费收取分包商多领材料费。当领用量小于计算量且分包商不能提供有效的文件论据其合理性时，则以领用量为依据核减结算工程量。
三、工程造价事后控制
1．与甲方财务决算，清理、关闭对外承包合同。项目财务部门依据工程结算书和材料核销单，与甲方进行甲供材料核销，计算水电费及其他甲供设施费用，财务决算完毕报项目管理部门调整施工产值。合同执行完毕，合同工程师对承包合同所有条款的执行情况进行逐项清理，逐一会签，必要时召集合同关闭评估会，确认无未完事项后关闭对外承包合同。
2．与分包商财务决算，清理、关闭对内分包合同。项目财务部门根据分包工程结算书和分包材料核销清单，与分包商进行甲供材料的核对、计算水电费及其他甲供设施费用，依据合同约定办理除质保金以外的分包工程价款的支付，财务决算完毕报项目管理部门调整分包产值。分包工程质保期满时，质保工程师、总工程师签发质保金支付申请报告，工程管理部门审核后，财会部门依据合同约定支付分包工程余款，分包合同关闭。
3．重视结算资料的归档。工程内外合同关闭后，造价部门应做好内外结算资料的归档工作，建立结算资料台账，积累结算数据，逐步建立总承包商自己的企业计价清单。
4．项目后评价。项目完成后，通过对项目目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统分析、总结经验教训，使总承包商的项目管理水平不断提高。
承包商对EPC项目采取全过程造价管理方法，做好工程造价的事前控制、事中控制、事后控制，必将获取最大限度的利润。
参 考 文 献
[1]戚安邦．《建设项目全过程造价管理理论与方法》．天津人民出版社，2005
[2]中国建设工程造价管理协会．《建设工程造价管理理论与实务
二》．2010（1）
[3]南京工程有限公司《内控手册》．2011
【关键词】造价；全过程；管理
我国是现今世界上工程建设投资额最大、工程建设项目最多的国家之一。对于EPC项目，总承包商应该做好项目的全过程造价管理。下面就全过程造价管理的事前控制、事中控制、事后控制所应包含的内容及管理方法谈谈看法。
一、工程造价的事前控制
1．抓好造价管理团队建设，培养EPC费控人才。全过程造价管理需要一支业务熟练、责任心强、有凝聚力的优秀团队。打造这样的团队，需要管理者用心与智去经营，要让团队的每一位成员工作着并快乐着，让他们有归属感和荣誉感。总承包商培养费控人才，除了为费控人员提供学习机会外，在日常工作中，可以采用师傅带徒弟的方式，明确师徒关系和考核方式，把师傅带徒弟就转化成一种责任，促进费控人才迅速成长。
2．有选择的参加投标、注重投标策略和澄清。参加工程投标要有选择性。EPC项目投标是一项复杂的、高风险的商业活动。投标前，市场开发部应组织设计、采购、施工、法律、财务、技术等部门进行市场调研，对于招标条件苛刻、存在投标风险的标的要慎重考虑，风险过大的宁可选择放弃，防范招标陷阱。参加投标要注重投标策略。对于总承包商的品牌工程，报价不能轻易降低，但也不能因为价格太高轻易失去该项目市场的主导地位。对于总承包商要开辟的新市场，可以考虑低价中标打入，为承揽后续工程赢得更大的机会。在EPC项目投标阶段，商务、技术澄清非常重要。总承包商要和业主明确设计标准、设计及采购、物资交接的界面、设备和材料供货厂家、品牌等情况，避免项目执行时蒙受损失。在国际EPC工程投标中，还要特别注意税的问题。在投标前和现场调研期间就应该充分收集工程所在地和所在国的税法资料或者直接向已在当地进行工程承包的中国企业和中国驻当地大使馆经济参赞进行咨询。
3．承包合同的签订。签订EPC合同前时，业主只能给出项目功能性描述，作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出总承包商应尽的义务。因此，在签订时一定要谨慎，不明确的问题没有弄清楚前不能盲目签约，避免潜在的项目风险。总承包商应该由参加投标的人员、设计、采购、法律、财务、项目负责人组成合同谈判小组，结合所选用的合同文本，共同商讨、分析合同条款，签订合理、可靠的合同，从根本上控制造价，避免合同欺诈。对于EPC合同，要正确理解固定总价的含义，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。在合同签约前，对于合同中不合理的业主免责条款或限制性约定，总承包商要敢于向业主提出修改，并以书面确认的方式予以固定。在合同执行过程中，合同执行人员要仔细研究合同双方的权利义务，对索赔的授权条款和禁止条款做到心知肚明。
4．分包合同的签订。总承包合同签订后，项目进行分包，分包合同的签订同样要慎重，应合理转化总承包风险、规避分包合同风险。总承包商应该有自己的标准分包合同文本，标准文本可分通用条款和专用条款两部分。通用条款要经过相关及法律部门等专家研讨，确定无误后实施，通用文本不允许修改。专用条款要写明分包工程概况、合同工期、双方代表及特殊约定、质量与检验、安全及治安、价款与支付、施工图纸及资料、材料设备供应、保修、其它约定情况。
5．重视分包招标工作。在总承包项目中，应该做好分包的招标工作。一方面通过投标单位竞价可以降低分包成本、合理转换风险；另一方面工程量清单和总价包干形式的分包招标，可以减少工程后期的造价管理工作量。
二、工程造价事中控制
1．合同交底，编制结算要点。EPC项目中标后，成立项目部。市场开发部合同工程师向项目部设计、采购、施工、造价等部门进行合同交底，交代项目投标及合同谈判情况，让项目部造价师对合同有详细的了解和正确的理解，确保有关合同履行的背景资料能被相关人员全面了解掌握。项目部造价部门结合各部门业务进行分析研讨，将合同履约各环节上与结算索赔有关的条款逐条分析整理、分解落实到日常业务中，归纳成具有可操作性的结算要点。
2．召开设计方案、施工方案、技术措施经济性评审。设计方案初稿完成后，项目部要召集有关人员进行经济性评审，对设计方案要尽量优化，把项目经济评价作为方案可行性的研究的核心。施工方案和技术措施向来是由技术部门编制完成的。技术部门考虑的是项目的技术可行性和质量保证，往往忽略了方案的经济性。造价部门虽然懂经济却对技术了解不深，因此造价部门应参与施工方案、技术措施的编制过程，确保施工方案、技术措施的技术经济合理性。
3．加强设计阶段的费用控制。有资料显示，在初步设计阶段影响造价的可能性为75%～95%，在技术设计阶段，影响造价的可能性为35%～75%，可见设计阶段对工程造价的影响相当大，我们应该对设计阶段费用控制给予充分重视：一是要控制设计标准，确保设计的每项内容既不能高于业主的要求也不能低于业主的要求。各专业设计要运用价值工程原理优化设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价。二是对设计选材要控制，避免使用单一的、独一无二的材料或设备品牌。三是对工作范围要进行控制。设计人员应准确把握工作范围，设计要真实反应业主对项目的要求，设计工作包的划分要考虑工程实际情况，既不能重复更不能漏项。任何一项变更都要通过设计表达，减少现场变更的随意性。
4．加强采购成本的控制。对于EPC项目，采购金额常常占EPC项目合同总额的60%左右，建立在保证质量和进度上的采购成本控制，既是项目总成本控制的关键工作，更是总承包商提高经济效益和管理水平，发展壮大的基础。采购部门应根据业主的要求对设备、材料费进行严格的控制，在材料预算—计划—采购—签收—领用—使用—监督—回收等各个环节加强责任制，落实到人。现场设备、材料使用发生变化时，要及时和设计人员沟通，向业主办理材料代用单或材料签证。甲供设备或材料到货情况和承包合同描述到货状态不符时，要及时办理签证。 5．注重索赔工作。根据国外资料显示，索赔对于降低工程承包风险、获得相应承包收益影响很大。很好的运用索赔，通过合法的途径和程序，要求业主补偿总承包商在时间上和经济上的损失，总承包商可以取得更好的经济效益。一方面，工程过程中要注意索赔资料的收集。当索赔事件发生时，相关部门要及时向业主递交索赔报告并提供索赔依据。另一方面，要建立健全索赔管理机制。索赔管理是一项系统的综合性工作，总承包商应该成立专门索赔小组，定期召开索赔的会议，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。
6．进度预算及进度款的控制。编制进度预算是造价师的日常工作。进度预算包括对外向甲方申请进度款的进度预算和对内控制分包进度款的分包进度预算。造价管理部门根据项目月度完成实物工作量编制对甲方和对分包的进度预算，确保收入和支出的及时和准确。
7．参与签证过程，严格把关。签证本来是技术部门的工作，但是随着经营管理观念的加强，越来越多的项目经理意识到造价师参与签证过程的重要性。造价师往往比工程师对合同的把握更深入、准确，知道如何签证对结算最有利。造价师要经常深入工地现场，随时查看工程实施情况，及时提醒工程师签证的注意事项，工程师在办理签证时随时请造价师把关。
8．及时、准确编制结算。项目执行过程中，总承包商应该要求项目部定期上报结算计划并及时督促、检查计划执行情况，项目部在结算报出时，总部应派出资深造价师审核、指导、把关，保证结算编制的及时和准确。
9．实事求是审核分包结算、稳定分包队伍、防止效益流失。总承包商应该及时审核分包结算，使分包商及时拿到剩余工程款，保证分包商队伍的稳定。
总承包商和分包商互惠互利是继续合作的前提，但是分包结算的审核结果，直接影响总承包商的利润，因此对分包结算审核实事求是的同时也要严格把关，防止效益的流失。一方面按图纸、签证严格审核工程量；另一方面要核销分包材料，当领用量超出计算量时，按市场价加采保费收取分包商多领材料费。当领用量小于计算量且分包商不能提供有效的文件论据其合理性时，则以领用量为依据核减结算工程量。
三、工程造价事后控制
1．与甲方财务决算，清理、关闭对外承包合同。项目财务部门依据工程结算书和材料核销单，与甲方进行甲供材料核销，计算水电费及其他甲供设施费用，财务决算完毕报项目管理部门调整施工产值。合同执行完毕，合同工程师对承包合同所有条款的执行情况进行逐项清理，逐一会签，必要时召集合同关闭评估会，确认无未完事项后关闭对外承包合同。
2．与分包商财务决算，清理、关闭对内分包合同。项目财务部门根据分包工程结算书和分包材料核销清单，与分包商进行甲供材料的核对、计算水电费及其他甲供设施费用，依据合同约定办理除质保金以外的分包工程价款的支付，财务决算完毕报项目管理部门调整分包产值。分包工程质保期满时，质保工程师、总工程师签发质保金支付申请报告，工程管理部门审核后，财会部门依据合同约定支付分包工程余款，分包合同关闭。
3．重视结算资料的归档。工程内外合同关闭后，造价部门应做好内外结算资料的归档工作，建立结算资料台账，积累结算数据，逐步建立总承包商自己的企业计价清单。
4．项目后评价。项目完成后，通过对项目目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统分析、总结经验教训，使总承包商的项目管理水平不断提高。
承包商对EPC项目采取全过程造价管理方法，做好工程造价的事前控制、事中控制、事后控制，必将获取最大限度的利润。
参 考 文 献
[1]戚安邦．《建设项目全过程造价管理理论与方法》．天津人民出版社，2005
[2]中国建设工程造价管理协会．《建设工程造价管理理论与实务
二》．2010（1）
[3]南京工程有限公司《内控手册》．2011