论文部分内容阅读
江淮汽车：令人惊异的例外
对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。
根据商务部最新统计：2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。
与此同时，国内14家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。
这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。
略知江淮汽车的人或许惊讶：这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？不熟悉江淮汽车的人或许困惑：相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？
而熟悉江淮汽车的人一定会感叹：这不是什么神话，也不是一个偶然的奇迹，而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。
“例外”的意外答案
从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
在江淮汽车的一间简洁的会客室里，左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健，你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。
可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力，底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”，江淮实现了一役翻身。
“冬天穿棉袄，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事。”他说，“也就是对环境正确的认知，以及对自己准确的认识。”
“为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。
在江淮汽车采访时，记者所到厂房、车间、办公楼，到处都能看到“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越”这样的标语，事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。
从用手做事，到用心做事
“所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说，“第一，有一个与时俱进的价值观；第二，这个组织有反思的能力。”
熟悉《第五项修炼》的人都知道，反思是彼得•圣吉的核心思想之一，而如何将之用于实践，并产生效果，江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”JAC（江淮汽车简称）大学校长康易成说，“学习型组织的魅力就在于：问题刚刚暴露，就能尽早地反映出来，这就需要每个人不断地找出自己的问题。”
然而总是要跟自己“过不去”，其实并不容易，尤其是迈出第一步的时候。
江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价，提出自己的意见。然而一开始，制图人对这种方式本能上无法接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢？
“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后，再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。
能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说：“通过图评活动，我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性，我可能只关注我自己的分组，但到了现场我就能注意到相关分组，注意到系统，我的设计才能更完善。”
“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康易成说，“后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”
“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”安徽江淮汽车集团公司副董事长、江汽股份公司总经理安进如是说。
“活出生命的意义”
对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说，什么是它心目中完美的学习型组织呢？“世界上没有完美的学习型组织，只有最接近学习型组织的企业。”左延安说，“江淮只能不断地靠近，不断地完善。”而对于一个不断趋于完美的过程来说，最大的障碍是什么？“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言，“如何让新鲜血液融入江淮文化，让学习型组织建设稳定持续地发挥作用，是我们面临的挑战。”
2002年，现在的江淮专用车公司加入到江淮，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江淮的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例，江淮已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。
此时恰逢彼得•圣吉团队到江淮考察，对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议，这让江淮眼前一亮，同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002年，愿景分解的试点工作在专用车公司展开。
“将企业愿景层层分解到基层，最终落实到个人，是我们从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。”特种车公司机关支部的部长潘孝柱说，“最主要的一个目的，是让愿景成为服务企业，成就自我的原动力。”
“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。”潘孝柱说。
在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。
为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到，在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。
“这是我的一句话愿景，这个牌子仿佛一面镜子，让我时刻检视自己的工作。”张爽说。“不觉得有压力吗？”记者问。“有压力才有动力啊！”刚刚24岁的张爽笑着回答，“我更愿意把这种愿景看成个人价值的实现。”
愿景分解到个人，目的就是要让大家知道：在公司众多的重点工作中，自己能围绕企业目标做哪些事情。很多企业有很好的战略，却不能很好地实施，就在于它总是浮在口号里，而不能真正明确进入并指导员工的言行。而江淮的愿景分解工作，无疑真正让战略的实现切实分担到了每个员工的身上。
“团队学习跟个人修养还不太一样，它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，“彼得•圣吉的理论中，有一个重要的观点，就是：让组织中的每个成员，都能活出生命的意义。” 学习型组织希望所有的员工都知道：工作不仅仅是为了赚取生活费，还能实现自我的人生价值。
记者在采访时随机问到一个正在生产线上工作的工人：“你为什么在这里工作？”“因为在这里让我感到快乐。”他说。
“我们在练内功！”
让员工快乐，可能是所有有内涵的企业都在追求的。江淮的秘诀在哪里？或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。
2000年年初，中国加入WTO，国内企业纷纷讨论如何应对，学术界也众说纷纭，或曰技术落后，或曰管理滞延……JAC的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。董事长左延安是这样说的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！”
于是在2000年年底，一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。
为了做好“品格第一”的培训工作，公司成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
品格训练的效果是出人意料的。
一次“感恩”课之后，一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问，他说：“我实在等不了了……我打了3个电话，给老师、父母、妻子，感谢他们对我的教育、关心和爱……”
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康易成回忆，“我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！”
事实上，江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛，就是“快乐工作”的首要条件吧。
“如果我们认真地研究学习型组织的内涵，就会发现：其中都是有品格训练内容的。”学习型组织专家叶延红说，“比如：我们讲个人成长，讲团队建设，一个终极目标就是品格与团队合作精神。人与人之间怎么合作？首先就是要尊重别人。品格训练培养了员工对职业道德的尊重，强化了（员工对）企业的忠诚度。”
“JAC的品格第一工程正是这样化为源源不断的实践能力。JAC有这样一个推论：品格好才能产生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成团队，好的团队就能创造奇迹！”康易成说。
对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。
根据商务部最新统计：2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。
与此同时，国内14家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。
这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。
略知江淮汽车的人或许惊讶：这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？不熟悉江淮汽车的人或许困惑：相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？
而熟悉江淮汽车的人一定会感叹：这不是什么神话，也不是一个偶然的奇迹，而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。
“例外”的意外答案
从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
在江淮汽车的一间简洁的会客室里，左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健，你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。
可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力，底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”，江淮实现了一役翻身。
“冬天穿棉袄，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事。”他说，“也就是对环境正确的认知，以及对自己准确的认识。”
“为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。
在江淮汽车采访时，记者所到厂房、车间、办公楼，到处都能看到“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越”这样的标语，事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。
从用手做事，到用心做事
“所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说，“第一，有一个与时俱进的价值观；第二，这个组织有反思的能力。”
熟悉《第五项修炼》的人都知道，反思是彼得•圣吉的核心思想之一，而如何将之用于实践，并产生效果，江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”JAC（江淮汽车简称）大学校长康易成说，“学习型组织的魅力就在于：问题刚刚暴露，就能尽早地反映出来，这就需要每个人不断地找出自己的问题。”
然而总是要跟自己“过不去”，其实并不容易，尤其是迈出第一步的时候。
江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价，提出自己的意见。然而一开始，制图人对这种方式本能上无法接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢？
“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后，再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。
能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说：“通过图评活动，我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性，我可能只关注我自己的分组，但到了现场我就能注意到相关分组，注意到系统，我的设计才能更完善。”
“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康易成说，“后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”
“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”安徽江淮汽车集团公司副董事长、江汽股份公司总经理安进如是说。
“活出生命的意义”
对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说，什么是它心目中完美的学习型组织呢？“世界上没有完美的学习型组织，只有最接近学习型组织的企业。”左延安说，“江淮只能不断地靠近，不断地完善。”而对于一个不断趋于完美的过程来说，最大的障碍是什么？“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言，“如何让新鲜血液融入江淮文化，让学习型组织建设稳定持续地发挥作用，是我们面临的挑战。”
2002年，现在的江淮专用车公司加入到江淮，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江淮的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例，江淮已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。
此时恰逢彼得•圣吉团队到江淮考察，对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议，这让江淮眼前一亮，同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002年，愿景分解的试点工作在专用车公司展开。
“将企业愿景层层分解到基层，最终落实到个人，是我们从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。”特种车公司机关支部的部长潘孝柱说，“最主要的一个目的，是让愿景成为服务企业，成就自我的原动力。”
“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。”潘孝柱说。
在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。
为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到，在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。
“这是我的一句话愿景，这个牌子仿佛一面镜子，让我时刻检视自己的工作。”张爽说。“不觉得有压力吗？”记者问。“有压力才有动力啊！”刚刚24岁的张爽笑着回答，“我更愿意把这种愿景看成个人价值的实现。”
愿景分解到个人，目的就是要让大家知道：在公司众多的重点工作中，自己能围绕企业目标做哪些事情。很多企业有很好的战略，却不能很好地实施，就在于它总是浮在口号里，而不能真正明确进入并指导员工的言行。而江淮的愿景分解工作，无疑真正让战略的实现切实分担到了每个员工的身上。
“团队学习跟个人修养还不太一样，它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，“彼得•圣吉的理论中，有一个重要的观点，就是：让组织中的每个成员，都能活出生命的意义。” 学习型组织希望所有的员工都知道：工作不仅仅是为了赚取生活费，还能实现自我的人生价值。
记者在采访时随机问到一个正在生产线上工作的工人：“你为什么在这里工作？”“因为在这里让我感到快乐。”他说。
“我们在练内功！”
让员工快乐，可能是所有有内涵的企业都在追求的。江淮的秘诀在哪里？或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。
2000年年初，中国加入WTO，国内企业纷纷讨论如何应对，学术界也众说纷纭，或曰技术落后，或曰管理滞延……JAC的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。董事长左延安是这样说的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！”
于是在2000年年底，一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。
为了做好“品格第一”的培训工作，公司成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
品格训练的效果是出人意料的。
一次“感恩”课之后，一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问，他说：“我实在等不了了……我打了3个电话，给老师、父母、妻子，感谢他们对我的教育、关心和爱……”
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康易成回忆，“我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！”
事实上，江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛，就是“快乐工作”的首要条件吧。
“如果我们认真地研究学习型组织的内涵，就会发现：其中都是有品格训练内容的。”学习型组织专家叶延红说，“比如：我们讲个人成长，讲团队建设，一个终极目标就是品格与团队合作精神。人与人之间怎么合作？首先就是要尊重别人。品格训练培养了员工对职业道德的尊重，强化了（员工对）企业的忠诚度。”
“JAC的品格第一工程正是这样化为源源不断的实践能力。JAC有这样一个推论：品格好才能产生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成团队，好的团队就能创造奇迹！”康易成说。