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摘要 本文通过对X公司这家以外包为主的矿业公司的薪酬体系进行研究，找出其中存在的薪酬问题，并提出一些粗浅的设计方案，以期对外包型矿业公司有一定的借鉴作用。
关键词 X公司 薪酬问题 对策
中图分类号：F014.5 文献标识码：A
在现代的人力资源管理体系中，薪酬管理是其中的一个核心模块。在当前市场经济以及全球一体化的时代背景下，薪酬问题在企业的发展过程中占据了一个极为重要的位置，因为薪酬管理的合理与否与企业的发展及总体战略的实现是紧密相关的。它关系到一个企业能不能留住企业的核心员工，能不能促进企业员工工作的积极性等等，薪酬管理对于企业来说也是它核心竞争力的体现。
一些矿业公司为了降低成本，转移风险，将矿山的一些非核心业务外包给其他一些相关产业公司。但是这些矿山公司却没有因为实行了新的薪酬管理制度，这对于它的长远发展是极为不利的。X公司是在2005年由几个投资公司共同出资建设的股份有限责任公司，以外包为主，已有6年的发展时间，但是它的薪酬体系依然采用的依然是传统型矿业公司的薪酬管理模式，这种薪酬管理对于当前的市场来说不具有竞争力，因此对它的薪酬管理问题研究具有一定的理论与现实意义。
一、X公司薪酬管理存在的主要问题
X公司自从组建到现在，薪酬体系的建立还没有形成规范的体系，从整体来看，X公司的薪酬体系主要面临以下几个方面的问题：
（一）薪酬管理缺乏配套的战略规划。
当前社会是一个高度竞争化的社会，如果企业没有与之相匹配的战略，那么对于公司的长远发展极为不利。对于X公司来说更是如此，自X公司2005年创建以来，企业还没有一个明确的战略目标，从总经理到中层员工对于公司战略目标的理解就是每年采多少的矿，对于薪酬要实现什么样的目标，如何去配合公司的总体战略根本没有任何思考。他们仅仅是将薪酬管理作为人力资源管理体系中一个环节来对待，缺少依靠薪酬管理去配合实行公司总体战略的战略构想。
（二）薪酬体系不合理。
X公司这样一个外包型的矿山企业，它与传统的矿山最大的区别在于它将由传统矿山公司的生产主导型转向了管理主导型。由于将矿山的非核心业务外包，它的人员组成也与传统的矿业公司有着很大的区别，主要以管理人员为主，不再像传统矿业公司那样以一线生产人员为主；人数也比较少，仅有上百人。但是X公司到现在为止所采用的薪酬管理制度还是在延续传统矿业公司的薪酬管理制度。工资主要是看职务、学历、职称以及工龄等因素，其薪酬等级的增长也是要看其职称或者是职务的上升，而不是看实际业务水平的高低。
（三）薪酬水平缺乏外部竞争能力。
在X公司中因为其工资水平主要看职务、学历以及职称等因素，外部市场的因素考虑较少，一些高技能的老员工得不到与其技能相匹配的工资水平。如在X公司中，对于生产部部长这样有着近三十年工作经验的老员工来说，在当地市场的薪酬总数一般是每年20万左右；但在X公司中其薪酬总数一年仅有10万左右。可见这样的薪酬水平对于留住公司的核心员工是很难的，因此X公司人员的流动性比较大，薪酬水平不具备竞争力。
（四）绩效考核流于形式。
绩效考核在企业之中主要是起到激励员工，提高工作效率的作用。但在X公司，绩效考核采用的是模糊考核基本由领导决定。如果未出现事故，本月的绩效奖金就是固定的，绩效工资变成了形式化定期的附加工资，失去了应有的对员工的激励、指导工作的作用。
（五）福利待遇不一。
福利是作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段使用的。但由于X公司由几个国有矿业公司共同投资组建的股份有限公司。它的利待遇因为员工来自投资公司的不同而有着很大的差别。例如来自控股公司的员工有驻外津贴，但其他投资公司的员工没有；控股公司员工在住房公积金的比率也高于其他的非控股公司员工。这样就形成了同工种或者是同岗位的员工在福利待遇上面却有较大的差别，有失公平，不利于公司的团结。
二、X公司薪酬管理问题的对策
（一）建立薪酬管理的战略规划。
对于X公司这种外包型的矿业公司，与企业相匹配的公司战略是其当前最为需要的。因为企业的一切管理活动都服务于企业战略。在薪酬管理上更应该让其支持企业的整体战略与企业文化。因此对X公司提出了四点发展目标：市场目标、创新目标、盈利目标与社会目标。这四个目标体现的整体战略就是客户中心战略，这个客户不仅是与X公司有商业往来的客户、承包相关业务的公司人员还包括其公司内员工以及当地的是政府等相关联的任何人。因此X公司对于员工的薪酬将是依据员工对客户提供服务的数量、质量以及客户的满意度来支付的。
（二）建立宽带薪酬体系。
由于X公司现行的薪酬管理体系延续传统矿业公司，不再适合X公司这种外包模式的新型矿业。因此需要对X公司的薪酬体系重新设计，宽带薪酬无疑是较适合的薪酬模式。
首先对X公司现存的岗位进行职位分析，得到X公司所有工作人员的职位说明书，设定职位评价因素。从X公司内部找出比较熟悉各个岗位工作的专家以及外聘两位专家组成专家组，对专家组成员进行培训，找出标杆岗位，对标杆岗位进行试评，测试职位评价因素进行测试并修改；其次进行职位评定。通过专家组对所有岗位测评，得出每个岗位的薪点数。并对一些专家评定差异比较大的职位进行重新测评；最后对每个在职人员进行岗位胜任力分析，得出在职人员的岗位工资数目。
通过对X公司的职位分析，最后将X公司的岗位划分为五个档次，每个档次中又分为十个等级，这对于每个档次中的工作人员来说都留下了足够的升职与发展空间。
（三）引进工资特区。
对于X公司，依靠宽带薪酬将整个薪酬体系设置的比较合理，但是对于一些关键的核心岗位来说，仅有合理的薪酬体系还不能实现挽留核心人才的目的。只有考虑当地的市场情况，对急需的人才、行业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才进行区别对待，才能使X公司的薪酬比较具有吸引力，留住关键人才。因此在对X公司的薪酬体系设计中，考虑到X公司这种外包型矿业公司的特殊情况，对高级管理人才、高级技术人才经及有丰富矿业经验的技术顾问实行工资特区，充分考虑当地的市场情况进，达到吸引人才，提高薪酬外部竞争力的目的。
（四）建立符合公司实际的绩效考核体系。
由于X公司一直实行模糊考核体系，以领导的意志为主，无法提高员工的工作积极性和工作效率。因此改进策略就是设立“经营管理”为主的绩效考核方式。通过对X公司考查，认为应该用BSC的理论对X公司进行考核。通过将公司的战略分解为财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度，确认出员工考核的关键绩效指标。将工资与绩效考核有机结合，通过绩效考核的得分评定出绩效考核级别，根据绩效考核级别设立出的不同比例系数与岗位工资相乘得出绩效基本工资。这样将绩效考核与薪酬有机结合后，对于促进公司员工的工作积极性与提高员工的工作效率有着重要作用，能让员工对公司发展战略有着清醒的认识。
（五）设立有效公司的福利模式。
福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。在X公司中来自各投资公司的员工待遇不同，不能体现福利的公平性，自然不能达到保护员工工作积极性以及留住员工的目标。因此X公司需要建立起公平的福利制度来取消外在的不公平。将来自控股公司员工的驻外津贴取消，以及其他福利调整到同一水平。设立了在社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类几个方面对公司员工都相对公平的福利制度。
三、结论
薪酬制度是现代人力资源体系中重要的一个环节，对X公司这样的以外包业务为主的矿业公司来说更是如此，如果不能设立切合公司实际的、有效的、公平的薪酬制度，对于X公司来说是很难实现挽留公司的核心员工，促进公司健康发展，达成公司的战略目标。
（作者单位：合肥工业大学管理学院）
参考文献：
[1]王景平.民营企业薪酬管理问题及对策.辽宁科技学院学报.第12卷第3期.2010.9.
[2]房爱兵.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策.企业导报.第3期.2009.
[3]戴娟.我国企业薪酬管理中的问题及对策探究.中国商界.第2期.2010.
关键词 X公司 薪酬问题 对策
中图分类号：F014.5 文献标识码：A
在现代的人力资源管理体系中，薪酬管理是其中的一个核心模块。在当前市场经济以及全球一体化的时代背景下，薪酬问题在企业的发展过程中占据了一个极为重要的位置，因为薪酬管理的合理与否与企业的发展及总体战略的实现是紧密相关的。它关系到一个企业能不能留住企业的核心员工，能不能促进企业员工工作的积极性等等，薪酬管理对于企业来说也是它核心竞争力的体现。
一些矿业公司为了降低成本，转移风险，将矿山的一些非核心业务外包给其他一些相关产业公司。但是这些矿山公司却没有因为实行了新的薪酬管理制度，这对于它的长远发展是极为不利的。X公司是在2005年由几个投资公司共同出资建设的股份有限责任公司，以外包为主，已有6年的发展时间，但是它的薪酬体系依然采用的依然是传统型矿业公司的薪酬管理模式，这种薪酬管理对于当前的市场来说不具有竞争力，因此对它的薪酬管理问题研究具有一定的理论与现实意义。
一、X公司薪酬管理存在的主要问题
X公司自从组建到现在，薪酬体系的建立还没有形成规范的体系，从整体来看，X公司的薪酬体系主要面临以下几个方面的问题：
（一）薪酬管理缺乏配套的战略规划。
当前社会是一个高度竞争化的社会，如果企业没有与之相匹配的战略，那么对于公司的长远发展极为不利。对于X公司来说更是如此，自X公司2005年创建以来，企业还没有一个明确的战略目标，从总经理到中层员工对于公司战略目标的理解就是每年采多少的矿，对于薪酬要实现什么样的目标，如何去配合公司的总体战略根本没有任何思考。他们仅仅是将薪酬管理作为人力资源管理体系中一个环节来对待，缺少依靠薪酬管理去配合实行公司总体战略的战略构想。
（二）薪酬体系不合理。
X公司这样一个外包型的矿山企业，它与传统的矿山最大的区别在于它将由传统矿山公司的生产主导型转向了管理主导型。由于将矿山的非核心业务外包，它的人员组成也与传统的矿业公司有着很大的区别，主要以管理人员为主，不再像传统矿业公司那样以一线生产人员为主；人数也比较少，仅有上百人。但是X公司到现在为止所采用的薪酬管理制度还是在延续传统矿业公司的薪酬管理制度。工资主要是看职务、学历、职称以及工龄等因素，其薪酬等级的增长也是要看其职称或者是职务的上升，而不是看实际业务水平的高低。
（三）薪酬水平缺乏外部竞争能力。
在X公司中因为其工资水平主要看职务、学历以及职称等因素，外部市场的因素考虑较少，一些高技能的老员工得不到与其技能相匹配的工资水平。如在X公司中，对于生产部部长这样有着近三十年工作经验的老员工来说，在当地市场的薪酬总数一般是每年20万左右；但在X公司中其薪酬总数一年仅有10万左右。可见这样的薪酬水平对于留住公司的核心员工是很难的，因此X公司人员的流动性比较大，薪酬水平不具备竞争力。
（四）绩效考核流于形式。
绩效考核在企业之中主要是起到激励员工，提高工作效率的作用。但在X公司，绩效考核采用的是模糊考核基本由领导决定。如果未出现事故，本月的绩效奖金就是固定的，绩效工资变成了形式化定期的附加工资，失去了应有的对员工的激励、指导工作的作用。
（五）福利待遇不一。
福利是作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段使用的。但由于X公司由几个国有矿业公司共同投资组建的股份有限公司。它的利待遇因为员工来自投资公司的不同而有着很大的差别。例如来自控股公司的员工有驻外津贴，但其他投资公司的员工没有；控股公司员工在住房公积金的比率也高于其他的非控股公司员工。这样就形成了同工种或者是同岗位的员工在福利待遇上面却有较大的差别，有失公平，不利于公司的团结。
二、X公司薪酬管理问题的对策
（一）建立薪酬管理的战略规划。
对于X公司这种外包型的矿业公司，与企业相匹配的公司战略是其当前最为需要的。因为企业的一切管理活动都服务于企业战略。在薪酬管理上更应该让其支持企业的整体战略与企业文化。因此对X公司提出了四点发展目标：市场目标、创新目标、盈利目标与社会目标。这四个目标体现的整体战略就是客户中心战略，这个客户不仅是与X公司有商业往来的客户、承包相关业务的公司人员还包括其公司内员工以及当地的是政府等相关联的任何人。因此X公司对于员工的薪酬将是依据员工对客户提供服务的数量、质量以及客户的满意度来支付的。
（二）建立宽带薪酬体系。
由于X公司现行的薪酬管理体系延续传统矿业公司，不再适合X公司这种外包模式的新型矿业。因此需要对X公司的薪酬体系重新设计，宽带薪酬无疑是较适合的薪酬模式。
首先对X公司现存的岗位进行职位分析，得到X公司所有工作人员的职位说明书，设定职位评价因素。从X公司内部找出比较熟悉各个岗位工作的专家以及外聘两位专家组成专家组，对专家组成员进行培训，找出标杆岗位，对标杆岗位进行试评，测试职位评价因素进行测试并修改；其次进行职位评定。通过专家组对所有岗位测评，得出每个岗位的薪点数。并对一些专家评定差异比较大的职位进行重新测评；最后对每个在职人员进行岗位胜任力分析，得出在职人员的岗位工资数目。
通过对X公司的职位分析，最后将X公司的岗位划分为五个档次，每个档次中又分为十个等级，这对于每个档次中的工作人员来说都留下了足够的升职与发展空间。
（三）引进工资特区。
对于X公司，依靠宽带薪酬将整个薪酬体系设置的比较合理，但是对于一些关键的核心岗位来说，仅有合理的薪酬体系还不能实现挽留核心人才的目的。只有考虑当地的市场情况，对急需的人才、行业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才进行区别对待，才能使X公司的薪酬比较具有吸引力，留住关键人才。因此在对X公司的薪酬体系设计中，考虑到X公司这种外包型矿业公司的特殊情况，对高级管理人才、高级技术人才经及有丰富矿业经验的技术顾问实行工资特区，充分考虑当地的市场情况进，达到吸引人才，提高薪酬外部竞争力的目的。
（四）建立符合公司实际的绩效考核体系。
由于X公司一直实行模糊考核体系，以领导的意志为主，无法提高员工的工作积极性和工作效率。因此改进策略就是设立“经营管理”为主的绩效考核方式。通过对X公司考查，认为应该用BSC的理论对X公司进行考核。通过将公司的战略分解为财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度，确认出员工考核的关键绩效指标。将工资与绩效考核有机结合，通过绩效考核的得分评定出绩效考核级别，根据绩效考核级别设立出的不同比例系数与岗位工资相乘得出绩效基本工资。这样将绩效考核与薪酬有机结合后，对于促进公司员工的工作积极性与提高员工的工作效率有着重要作用，能让员工对公司发展战略有着清醒的认识。
（五）设立有效公司的福利模式。
福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。在X公司中来自各投资公司的员工待遇不同，不能体现福利的公平性，自然不能达到保护员工工作积极性以及留住员工的目标。因此X公司需要建立起公平的福利制度来取消外在的不公平。将来自控股公司员工的驻外津贴取消，以及其他福利调整到同一水平。设立了在社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类几个方面对公司员工都相对公平的福利制度。
三、结论
薪酬制度是现代人力资源体系中重要的一个环节，对X公司这样的以外包业务为主的矿业公司来说更是如此，如果不能设立切合公司实际的、有效的、公平的薪酬制度，对于X公司来说是很难实现挽留公司的核心员工，促进公司健康发展，达成公司的战略目标。
（作者单位：合肥工业大学管理学院）
参考文献：
[1]王景平.民营企业薪酬管理问题及对策.辽宁科技学院学报.第12卷第3期.2010.9.
[2]房爱兵.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策.企业导报.第3期.2009.
[3]戴娟.我国企业薪酬管理中的问题及对策探究.中国商界.第2期.2010.