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本刊记者 老 农
背景资料
合肥三洋公司成立于1994年。
2004年7月在上海证券交易所挂牌上市，是中国家电行业首家具有外资背景的上市公司。
2007年产值6.5亿元。
2008年6月30日，合肥荣事达三洋电器股份有限公司发布业绩预增公告：今年上半年，累计销售收入比去年同期增长50%以上，利润总额增长约65%～75%。预计全年将完成销售额12亿元。
2008年7月29日，合肥三洋发布半年报：今年上半年，营业收入比去年同期增长60%以上，利润总额增长约75.98%。
7、8月份销售淡季，在同行业许多环比大幅下降的情况下，合肥三洋出现了更大幅度增长。
令行业惊叹不已并引起媒体的广泛关注的是合肥三洋公司最近公布的“335发展战略”规划目标。所谓“335发展战略”就是三年翻三番，到2010年，年销售突破50亿元。届时合肥三洋将成为中国乃至世界白电产品最重要的研发、制造和出口基地。
合肥三洋，靠什么来实现“335发展战略”规划目标？这里究竟有着怎样的神奇密码呢？
关键词一：思考
合肥三洋公司飞速发展的业绩，对于上任不到一年的董事长金友华来说无疑是值得骄傲的。而在《经济》记者见到金友华董事长时他并没有像其他成功者那样夸夸其谈，更没有炫耀所取得的成绩，他的所有谈话总结起来只有很平和的四个字：思考、创新。
合肥三洋的发展规划和战略目标的确定是冷静思考的结果。
第一，使命与机遇。合肥三洋公司作为中国首家家电合资上市企业，从中国第一台模糊控制洗衣机、第一台母子分洗洗衣机、第一台电解水超音波洗衣机，到中国第一台无转盘微波炉，合肥三洋几乎每年都有革命性技术突破。较高的技术投入，使合肥三洋已经具备了和国际一流技术同步的研发能力。但“2004年上市时融资2.09亿元，作为上市公司，并没有很好地充分利用上市融得的资金，至今仍有近4亿元存款放在银行；到2007年，销售收入只有6.33亿元，与国内同时期上市的企业相比，三洋公司发展规模明显落后”。如何更好地发挥募集资金的作用，尽快将企业做大做强是新改选的董事会成员刻不容缓的历史使命。
2008年初，合肥市委常委中心组召开会议，明确提出：作为中国家电业第一家具有外资背景的上市企业，合肥三洋资本、技术优势明显，要迈开大步、做大做强，才能应对家电业的激烈竞争，挺起合肥家电产业的脊梁！市委、市政府的态度和定位给合肥三洋的扩张带来了难得的机遇。解放思想，加快发展——这次会议对于三洋的价值犹如醍醐灌顶，为合肥三洋的发展打开一扇新的门。
第二，合作双方达成默契。2008年春节刚过，金友华一个人悄悄来到上海，与日本三洋有关高层人士举行了一次秘密会谈，旨在与日方充分建立互信关系，寻求全面合作。在此基础上，4月22日至27日，合肥三洋高层赴日本三洋电机株式会社再次进行深度交流，双方代表就开展全面合作达成备忘录，其中最令人感兴趣的内容是：日方同意将合肥三洋逐步发展成为日本三洋面向全球的洗衣机制造基地；双方表示，将共同努力把合肥三洋打造成为日本三洋在中国的最大白色家电合资企业。由此使合肥三洋的战略扩张站到了一个很高的平台上。
第三，成功启动海外市场。实际上从今年初开始，合肥三洋和日本三洋高层频繁往来洽谈，达成了多项共识，双方建立了更深层次的合作互信关系，合肥三洋开始逐步承接日本三洋海外家电基地转移，使合肥三洋成功启动了海外市场。日方表示将全力支持合肥三洋做大做强，今后要在更多更广泛的领域开展合作。
5月20日，首批发往印度尼西亚的2000台合肥三洋制造的洗衣机在南京港顺利装船出海。与此同时又开通了印尼、马来西亚、新加坡和我国香港等地的市场渠道，合同订单超过10万台。据介绍，合肥三洋将在三年内争取达到出口100万台洗衣机的规模。
第四，突破瓶颈，扩大产能。今年合肥三洋制定了洗衣机翻番的销售计划，而实际上合肥三洋原有的洗衣机产能只有60万台，产能早已饱和，要实现销售翻番和战略扩张目标，产能是最关键的瓶颈。为突破瓶颈，7月28日，合肥三洋一座全新的工业园区建成投产。新园区一期规模为3条生产线，年产100万台波轮洗衣机和50万台滚筒洗衣机，新增洗衣机产能150万台，到年底全部建成后，合肥三洋产能规模将达到：洗衣机250万台，微波炉50万台，从而一举突破产能不足的瓶颈。为“335”战略目标的实现提供了产能保证，由此也标志着合肥三洋正式迈开了高速扩张的步伐，正式跨入了一个全新的发展阶段。
关键词二：创新
今年在国内外经济发展环境复杂的形势下，合肥三洋的销售却出现“井喷”现象，这是为什么？金友华董事长说：关键在于创新。主要是技术创新、营销创新和管理创新。
技术创新。作为中国洗衣机和微波炉行业技术的领航者，合肥三洋拥有自己的许多核心技术，可以说，“技术创新”是三洋洗衣机诞生至今最核心的发展动力和品牌根基。正是有了如此强大和深厚的技术积累，三洋洗衣机才在全亚洲甚至全世界的洗衣机行业保持着一种蓬勃发展的强劲态势，而其对消费需求的关注和对产品品质的提升则是其赢得市场青睐的制胜法宝。2004年，不用洗衣粉的电解水超音波洗衣机正式推向中国市场；2005年推出顶开滑盖式蒸气洗衣烘干机；2006年底三洋独创了具有划时代意义的空气洗技术，提出空气洗涤新概念，彻底改变了沿袭千年的传统水洗方式。三洋顶开滑盖和空气洗系列滚筒洗衣机、电解水超音波系列波轮洗衣机、无转盘平台微波炉等产品在中国高端市场深受欢迎。产品的技术含量越高，其附加值就越高；产品附加值越高受原材料价格波动的影响就越小。产品价格越稳定，就越有利于稳定和扩大市场的占有份额。是技术创新将合肥三洋引向了良性循环、健康发展的轨道。
在国内洗衣机市场上，合肥三洋是当之无愧的最新技术的代表，引领着潮流。2008年9月再次推出全新的震撼市场的洗衣机产品——变频空气洗斜式滚筒洗干机，再次彰显合肥三洋的技术创新实力和新产品的开发能力。
合肥三洋本着“以产品为根本，以质量为前提，以技术为突破，以品牌为后盾”的经营方针，实实在在为消费者提供物超所值的产品，其在产品的更新和技术的突破方面都走在了行业的前列并积极地推动着国内家电行业的快速发展。这一切都是技术创新带来的结果。
合肥三洋的核心竞争力就是其领先的技术和过硬的产品质量，技术创新是未来发展的重点。
据了解，合肥三洋新投产的园区以生产高技术含量的滚筒洗衣机和高端波轮洗衣机为主的新工业园，对制造品质要求甚严。据悉，新工业园生产线的配备也是一流水平，大工房整体布局设计的厂房能实现物流的简捷、高效和节能。洗衣机箱体采用最新的PCM彩板制造，省略了传统焊接、喷涂工艺，选用了先进的铆接设备及箱体自动生产线，铆钉铆接工艺的采用使部件更牢固，生产更加节能环保。生产变频电机的设备包括从日本引进的住友绕线机和从台湾百塑立式注塑机。电脑板、离合器和电机等洗衣机三大主关部件全部实现自配，加上冲压和注塑的生产配套，让洗衣机的大部分部件在公司零缺陷管理中得到自控，产品的高品质从硬件上得到保证。
营销创新。今年在这种大的复杂的经济环境下，合肥三洋着重加强了营销管理，改变了思路，适时调整配套策略，采取放开和变革等一系列改革措施，彻底打破公司原有的主抓国内一、二级市场的销售格局，着力于中国最具潜力的三、四级市场渠道建设。在国内深耕一、二级市场、全面拓展三、四级市场。 为了配合渠道拓展，7月底，合肥三洋首次召开了战略发布及经销商年会。这次大型经销商年会让广大经销商明白合肥三洋营销策略的改变，也让经销商在现场切身感受到合肥三洋的发展愿景和潜力。三年翻三番的发展规划，日本三洋的友好合作和全力支持，与大连锁渠道合作的深入，新工业园一期投产新增的产能规模，始终领先的技术和产品以及上半年惊人的业绩增长等等。通过与国美、苏宁等大型连锁销售企业以及全国各地300多家经销商紧密接触，共同探讨合肥三洋新的发展战略，打造新型厂商关系，制定更加实际有效的营销策略，实现厂商双赢，共创辉煌。所有这些举措使广大经销商对合肥三洋的未来信心倍增。
营销部门也进一步放开政策、调动更多的人力和资源，加强销售渠道建设步伐。在原先主抓的国内一、二级市场上更加精耕细作，主动和大连锁渠道开展合作，新增了连锁网点200多家。同时渠道下沉，加快向三、四级市场的拓展步伐。公司在继续保持高端技术领先的同时，还迅速扩充了产品线，仅今年就有近20款面向三、四级市场的新产品问世。针对不同市场推出不同的产品规划，拓宽了消费带，让不同市场的客户有了更多选择，有力地促进了销量和利润的双增长。经销商年会后，几十场产品分销推广活动在全国各地陆续展开。在“全球化+本土化”思路的指导下，合肥三洋不仅在技术上实现了全球研发基地实时共享，其所有的新产品也已实现了全球同步上市，其产品覆盖率也贯穿了高中低端三个不同的市场，满足了中国不同阶层的消费者需求。
董事长金友华和总裁森幸一亲自到部分三、四级市场调研，了解经销商的反映。通过调研，董事长金友华认为：渠道下沉的策略完全正确，可谓天时地利人和。一方面，三、四级市场发展日益成熟，市场潜力巨大，是布局扩展全国市场的必由之路，“家电下乡政策”也在逐步推动，抢占先机正逢其时；另一方面，今年以来原材料和劳动力成本的上升，使得过去依靠成本优势的许多企业步履维艰，市场结构不断调整，导致市场渠道变革加快。
拥有多项核心技术和产品研发能力的合肥三洋，以强劲的增长势头和持久的发展潜力，正吸引着越来越多的经销商纷纷前来加盟，销售密度日渐加大。
管理创新。简单地理解，管理创新就是要建立一个新的管理机制，至于怎样建立一个全新的管理机制则仁者见仁，智者见智。为了配合公司“335大发展战略”的实施，金友华董事长主持召开了公司领导及各部门负责人共60多人参加“大发展座谈会”。金董事长在座谈会上强调：要打造制度规范、信息透明、风清气正的合肥三洋。其目的就是要使员工思想得到解放，调动全体员工的积极性。在公司内部进一步掀起解放思想、集思广益、群策群力、发动全体员工为大发展献计献策的热潮。在高速扩张思路的引领下，基础良好的合肥三洋公司很快在内部形成了共谋大发展的热烈氛围，员工的潜能也迅速得以释放。在厂区显要位置的的公示栏上，员工们的各种合理化建议都有展示，大到一项技术革新，小到休息时间、车间积水的合理处理等。员工们也会因种种建议而获得相应的奖励。
刘邦善将将，韩信善将兵。领导者管理团队，让团队管理员工，由员工来管理企业。每一位员工都是企业的主人，都是企业的管理者。使企业管理无真空。这就是合肥三洋的管理创新。
金友华董事长指出：解放思想，要求我们要以开放的胸怀接纳外部先进的文化、人才和管理体制，不断学习，提高自己的管理水平，避免故步自封。对企业多年发展过程中留下来好的方面要发扬，落后的东西要摈弃和改变。要建立透明、规范的各项管理流程和激励约束机制，真正以制度来衡量、规范各项管理流程，要形成优秀人才脱颖而出的机制，要多岗位锻炼优秀人才。要创造既和谐又干实事的环境，要想事，要干事、干成事。每一位管理者要做好自己的定位，相互理解，不断学习，提高素质，全面进入发展状态，不被时代所淘汰。
金董事长是这样说的，事实上也是这么做的。他还对员工发到他邮箱里的许多建议和意见表示赞赏，并表示信息沟通的渠道始终向大家敞开，在以后的工作中随时欢迎大家就公司发展问题提出更多的意见和建议。
公司还广开门路，吸引各类人才，一次就招聘了营销、外贸、技术等各种人才近百名……为企业的扩张提前做好人才储备。
结论：
思考——掌舵者的沉稳与睿智
创新——企业生存与发展之本
作为一名掌舵者而言最不能缺的就是思考。思考表现了他的沉稳；而创新则是他睿智的体现。任何一项重大的决策都要经过长时间的深思熟虑，而深思熟虑的过程就是思考。思考的结论就是创新，企业只有创新才能全面提升。以“创新求变”代替 “稳健发展”的根本性转变其实就是思考的结果。正是思考与创新，合肥三洋才有直线飙升的业绩，才有“335发展战略”的出台。正如金友华董事长所说：“335目标的提出不是偶然的，是在企业内外部各种环境的影响下，尤其是在合肥加速工业立市和企业自身发展安全的需要下，经过深思熟虑作出的抉择；这一战略性规划也获得了各股东方的大力支持。要完成这样的目标，穿新鞋走老路肯定不行。必须要解放思想、转变观念，从体制机制和人才队伍建设等各个方面改革创新。”
金友华董事长还表示：“创新不是简单地节省与替代材料再降成本，而是要对产品品质进一步提升、提升产品附加值，提升管理，提升品牌。只有这样企业才能久经风浪，这是企业长久发展的根本出路。”
在今年的经济发展环境复杂的情况下，金董事长以其管理者的敏锐清楚地认识到，单靠资源的累加与劳动力价值的简单传递来实现价值增值的发展模式是行不通的，增长方式应该向着科技、服务与创新思想的价值增值方式转变。
金友华董事长说，一个现代企业要敢于接受新的事物和人才，勇于学习别的企业先进的管理理念，吸纳一切优秀的管理方法，避免故步自封，才能接受更大的挑战，适应更大的发展需求。
背景资料
合肥三洋公司成立于1994年。
2004年7月在上海证券交易所挂牌上市，是中国家电行业首家具有外资背景的上市公司。
2007年产值6.5亿元。
2008年6月30日，合肥荣事达三洋电器股份有限公司发布业绩预增公告：今年上半年，累计销售收入比去年同期增长50%以上，利润总额增长约65%～75%。预计全年将完成销售额12亿元。
2008年7月29日，合肥三洋发布半年报：今年上半年，营业收入比去年同期增长60%以上，利润总额增长约75.98%。
7、8月份销售淡季，在同行业许多环比大幅下降的情况下，合肥三洋出现了更大幅度增长。
令行业惊叹不已并引起媒体的广泛关注的是合肥三洋公司最近公布的“335发展战略”规划目标。所谓“335发展战略”就是三年翻三番，到2010年，年销售突破50亿元。届时合肥三洋将成为中国乃至世界白电产品最重要的研发、制造和出口基地。
合肥三洋，靠什么来实现“335发展战略”规划目标？这里究竟有着怎样的神奇密码呢？
关键词一：思考
合肥三洋公司飞速发展的业绩，对于上任不到一年的董事长金友华来说无疑是值得骄傲的。而在《经济》记者见到金友华董事长时他并没有像其他成功者那样夸夸其谈，更没有炫耀所取得的成绩，他的所有谈话总结起来只有很平和的四个字：思考、创新。
合肥三洋的发展规划和战略目标的确定是冷静思考的结果。
第一，使命与机遇。合肥三洋公司作为中国首家家电合资上市企业，从中国第一台模糊控制洗衣机、第一台母子分洗洗衣机、第一台电解水超音波洗衣机，到中国第一台无转盘微波炉，合肥三洋几乎每年都有革命性技术突破。较高的技术投入，使合肥三洋已经具备了和国际一流技术同步的研发能力。但“2004年上市时融资2.09亿元，作为上市公司，并没有很好地充分利用上市融得的资金，至今仍有近4亿元存款放在银行；到2007年，销售收入只有6.33亿元，与国内同时期上市的企业相比，三洋公司发展规模明显落后”。如何更好地发挥募集资金的作用，尽快将企业做大做强是新改选的董事会成员刻不容缓的历史使命。
2008年初，合肥市委常委中心组召开会议，明确提出：作为中国家电业第一家具有外资背景的上市企业，合肥三洋资本、技术优势明显，要迈开大步、做大做强，才能应对家电业的激烈竞争，挺起合肥家电产业的脊梁！市委、市政府的态度和定位给合肥三洋的扩张带来了难得的机遇。解放思想，加快发展——这次会议对于三洋的价值犹如醍醐灌顶，为合肥三洋的发展打开一扇新的门。
第二，合作双方达成默契。2008年春节刚过，金友华一个人悄悄来到上海，与日本三洋有关高层人士举行了一次秘密会谈，旨在与日方充分建立互信关系，寻求全面合作。在此基础上，4月22日至27日，合肥三洋高层赴日本三洋电机株式会社再次进行深度交流，双方代表就开展全面合作达成备忘录，其中最令人感兴趣的内容是：日方同意将合肥三洋逐步发展成为日本三洋面向全球的洗衣机制造基地；双方表示，将共同努力把合肥三洋打造成为日本三洋在中国的最大白色家电合资企业。由此使合肥三洋的战略扩张站到了一个很高的平台上。
第三，成功启动海外市场。实际上从今年初开始，合肥三洋和日本三洋高层频繁往来洽谈，达成了多项共识，双方建立了更深层次的合作互信关系，合肥三洋开始逐步承接日本三洋海外家电基地转移，使合肥三洋成功启动了海外市场。日方表示将全力支持合肥三洋做大做强，今后要在更多更广泛的领域开展合作。
5月20日，首批发往印度尼西亚的2000台合肥三洋制造的洗衣机在南京港顺利装船出海。与此同时又开通了印尼、马来西亚、新加坡和我国香港等地的市场渠道，合同订单超过10万台。据介绍，合肥三洋将在三年内争取达到出口100万台洗衣机的规模。
第四，突破瓶颈，扩大产能。今年合肥三洋制定了洗衣机翻番的销售计划，而实际上合肥三洋原有的洗衣机产能只有60万台，产能早已饱和，要实现销售翻番和战略扩张目标，产能是最关键的瓶颈。为突破瓶颈，7月28日，合肥三洋一座全新的工业园区建成投产。新园区一期规模为3条生产线，年产100万台波轮洗衣机和50万台滚筒洗衣机，新增洗衣机产能150万台，到年底全部建成后，合肥三洋产能规模将达到：洗衣机250万台，微波炉50万台，从而一举突破产能不足的瓶颈。为“335”战略目标的实现提供了产能保证，由此也标志着合肥三洋正式迈开了高速扩张的步伐，正式跨入了一个全新的发展阶段。
关键词二：创新
今年在国内外经济发展环境复杂的形势下，合肥三洋的销售却出现“井喷”现象，这是为什么？金友华董事长说：关键在于创新。主要是技术创新、营销创新和管理创新。
技术创新。作为中国洗衣机和微波炉行业技术的领航者，合肥三洋拥有自己的许多核心技术，可以说，“技术创新”是三洋洗衣机诞生至今最核心的发展动力和品牌根基。正是有了如此强大和深厚的技术积累，三洋洗衣机才在全亚洲甚至全世界的洗衣机行业保持着一种蓬勃发展的强劲态势，而其对消费需求的关注和对产品品质的提升则是其赢得市场青睐的制胜法宝。2004年，不用洗衣粉的电解水超音波洗衣机正式推向中国市场；2005年推出顶开滑盖式蒸气洗衣烘干机；2006年底三洋独创了具有划时代意义的空气洗技术，提出空气洗涤新概念，彻底改变了沿袭千年的传统水洗方式。三洋顶开滑盖和空气洗系列滚筒洗衣机、电解水超音波系列波轮洗衣机、无转盘平台微波炉等产品在中国高端市场深受欢迎。产品的技术含量越高，其附加值就越高；产品附加值越高受原材料价格波动的影响就越小。产品价格越稳定，就越有利于稳定和扩大市场的占有份额。是技术创新将合肥三洋引向了良性循环、健康发展的轨道。
在国内洗衣机市场上，合肥三洋是当之无愧的最新技术的代表，引领着潮流。2008年9月再次推出全新的震撼市场的洗衣机产品——变频空气洗斜式滚筒洗干机，再次彰显合肥三洋的技术创新实力和新产品的开发能力。
合肥三洋本着“以产品为根本，以质量为前提，以技术为突破，以品牌为后盾”的经营方针，实实在在为消费者提供物超所值的产品，其在产品的更新和技术的突破方面都走在了行业的前列并积极地推动着国内家电行业的快速发展。这一切都是技术创新带来的结果。
合肥三洋的核心竞争力就是其领先的技术和过硬的产品质量，技术创新是未来发展的重点。
据了解，合肥三洋新投产的园区以生产高技术含量的滚筒洗衣机和高端波轮洗衣机为主的新工业园，对制造品质要求甚严。据悉，新工业园生产线的配备也是一流水平，大工房整体布局设计的厂房能实现物流的简捷、高效和节能。洗衣机箱体采用最新的PCM彩板制造，省略了传统焊接、喷涂工艺，选用了先进的铆接设备及箱体自动生产线，铆钉铆接工艺的采用使部件更牢固，生产更加节能环保。生产变频电机的设备包括从日本引进的住友绕线机和从台湾百塑立式注塑机。电脑板、离合器和电机等洗衣机三大主关部件全部实现自配，加上冲压和注塑的生产配套，让洗衣机的大部分部件在公司零缺陷管理中得到自控，产品的高品质从硬件上得到保证。
营销创新。今年在这种大的复杂的经济环境下，合肥三洋着重加强了营销管理，改变了思路，适时调整配套策略，采取放开和变革等一系列改革措施，彻底打破公司原有的主抓国内一、二级市场的销售格局，着力于中国最具潜力的三、四级市场渠道建设。在国内深耕一、二级市场、全面拓展三、四级市场。 为了配合渠道拓展，7月底，合肥三洋首次召开了战略发布及经销商年会。这次大型经销商年会让广大经销商明白合肥三洋营销策略的改变，也让经销商在现场切身感受到合肥三洋的发展愿景和潜力。三年翻三番的发展规划，日本三洋的友好合作和全力支持，与大连锁渠道合作的深入，新工业园一期投产新增的产能规模，始终领先的技术和产品以及上半年惊人的业绩增长等等。通过与国美、苏宁等大型连锁销售企业以及全国各地300多家经销商紧密接触，共同探讨合肥三洋新的发展战略，打造新型厂商关系，制定更加实际有效的营销策略，实现厂商双赢，共创辉煌。所有这些举措使广大经销商对合肥三洋的未来信心倍增。
营销部门也进一步放开政策、调动更多的人力和资源，加强销售渠道建设步伐。在原先主抓的国内一、二级市场上更加精耕细作，主动和大连锁渠道开展合作，新增了连锁网点200多家。同时渠道下沉，加快向三、四级市场的拓展步伐。公司在继续保持高端技术领先的同时，还迅速扩充了产品线，仅今年就有近20款面向三、四级市场的新产品问世。针对不同市场推出不同的产品规划，拓宽了消费带，让不同市场的客户有了更多选择，有力地促进了销量和利润的双增长。经销商年会后，几十场产品分销推广活动在全国各地陆续展开。在“全球化+本土化”思路的指导下，合肥三洋不仅在技术上实现了全球研发基地实时共享，其所有的新产品也已实现了全球同步上市，其产品覆盖率也贯穿了高中低端三个不同的市场，满足了中国不同阶层的消费者需求。
董事长金友华和总裁森幸一亲自到部分三、四级市场调研，了解经销商的反映。通过调研，董事长金友华认为：渠道下沉的策略完全正确，可谓天时地利人和。一方面，三、四级市场发展日益成熟，市场潜力巨大，是布局扩展全国市场的必由之路，“家电下乡政策”也在逐步推动，抢占先机正逢其时；另一方面，今年以来原材料和劳动力成本的上升，使得过去依靠成本优势的许多企业步履维艰，市场结构不断调整，导致市场渠道变革加快。
拥有多项核心技术和产品研发能力的合肥三洋，以强劲的增长势头和持久的发展潜力，正吸引着越来越多的经销商纷纷前来加盟，销售密度日渐加大。
管理创新。简单地理解，管理创新就是要建立一个新的管理机制，至于怎样建立一个全新的管理机制则仁者见仁，智者见智。为了配合公司“335大发展战略”的实施，金友华董事长主持召开了公司领导及各部门负责人共60多人参加“大发展座谈会”。金董事长在座谈会上强调：要打造制度规范、信息透明、风清气正的合肥三洋。其目的就是要使员工思想得到解放，调动全体员工的积极性。在公司内部进一步掀起解放思想、集思广益、群策群力、发动全体员工为大发展献计献策的热潮。在高速扩张思路的引领下，基础良好的合肥三洋公司很快在内部形成了共谋大发展的热烈氛围，员工的潜能也迅速得以释放。在厂区显要位置的的公示栏上，员工们的各种合理化建议都有展示，大到一项技术革新，小到休息时间、车间积水的合理处理等。员工们也会因种种建议而获得相应的奖励。
刘邦善将将，韩信善将兵。领导者管理团队，让团队管理员工，由员工来管理企业。每一位员工都是企业的主人，都是企业的管理者。使企业管理无真空。这就是合肥三洋的管理创新。
金友华董事长指出：解放思想，要求我们要以开放的胸怀接纳外部先进的文化、人才和管理体制，不断学习，提高自己的管理水平，避免故步自封。对企业多年发展过程中留下来好的方面要发扬，落后的东西要摈弃和改变。要建立透明、规范的各项管理流程和激励约束机制，真正以制度来衡量、规范各项管理流程，要形成优秀人才脱颖而出的机制，要多岗位锻炼优秀人才。要创造既和谐又干实事的环境，要想事，要干事、干成事。每一位管理者要做好自己的定位，相互理解，不断学习，提高素质，全面进入发展状态，不被时代所淘汰。
金董事长是这样说的，事实上也是这么做的。他还对员工发到他邮箱里的许多建议和意见表示赞赏，并表示信息沟通的渠道始终向大家敞开，在以后的工作中随时欢迎大家就公司发展问题提出更多的意见和建议。
公司还广开门路，吸引各类人才，一次就招聘了营销、外贸、技术等各种人才近百名……为企业的扩张提前做好人才储备。
结论：
思考——掌舵者的沉稳与睿智
创新——企业生存与发展之本
作为一名掌舵者而言最不能缺的就是思考。思考表现了他的沉稳；而创新则是他睿智的体现。任何一项重大的决策都要经过长时间的深思熟虑，而深思熟虑的过程就是思考。思考的结论就是创新，企业只有创新才能全面提升。以“创新求变”代替 “稳健发展”的根本性转变其实就是思考的结果。正是思考与创新，合肥三洋才有直线飙升的业绩，才有“335发展战略”的出台。正如金友华董事长所说：“335目标的提出不是偶然的，是在企业内外部各种环境的影响下，尤其是在合肥加速工业立市和企业自身发展安全的需要下，经过深思熟虑作出的抉择；这一战略性规划也获得了各股东方的大力支持。要完成这样的目标，穿新鞋走老路肯定不行。必须要解放思想、转变观念，从体制机制和人才队伍建设等各个方面改革创新。”
金友华董事长还表示：“创新不是简单地节省与替代材料再降成本，而是要对产品品质进一步提升、提升产品附加值，提升管理，提升品牌。只有这样企业才能久经风浪，这是企业长久发展的根本出路。”
在今年的经济发展环境复杂的情况下，金董事长以其管理者的敏锐清楚地认识到，单靠资源的累加与劳动力价值的简单传递来实现价值增值的发展模式是行不通的，增长方式应该向着科技、服务与创新思想的价值增值方式转变。
金友华董事长说，一个现代企业要敢于接受新的事物和人才，勇于学习别的企业先进的管理理念，吸纳一切优秀的管理方法，避免故步自封，才能接受更大的挑战，适应更大的发展需求。