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管理现金流的十大诀窍
在这些年的创业实践中，我对创业最深刻的感受是：保证企业的现金流。创业之初，最重要的是生存下来。每个创业者，都要衡量兜里的钱究竟能让企业存活多少天。现金流好比一条大河，突然干涸之后，河里的鱼虾们都在幻想着明天或许会有大水袭来，但很不幸的是他们根本就熬不过今夜。
金融危机暴发后，李嘉诚旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘，甚至在2008年11月，以5.7折甩卖了在北京的别墅项目。这几次腰斩式的甩卖，正是李嘉诚一贯坚持的“现金为王”理念的体现。快速套现，不贪婪，才不会有大风险。
创业初期，创业者运作的重点是打造一个健康的现金流，怎样才能做到呢？我们可以从以下十个方面入手：
1.现金永远第一
在创业初期，我们必须首先关注手上的现金有多少。公司在做决定时，不要光看营收和利润，更要先看现金流量，问问自己：“这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？”
2.追回欠款
公司应该收回的货款或其他款项，有没有及时地收回，会对现金流量造成很大的不同。我们必须找到这些款项无法准时收回的原因，然后用尽一切办法将他们收回。
3.减少支出
减少支出能够有效减轻公司现金流的压力，但是删减支出应该有系统地做，“公司所有部门按同比例删减”的做法往往弊多于利，因为在某些地方删减支出影响不大，但在某些地方则可能会引起灾难。创业者可以仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的前提下，做出最大可能性的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删减。
4.改变采购付款方式
采购时，更应该关注付款方式，而不仅仅是关注采购价格。九十天的付款期和三十天的付款期，对公司现金流的影响更甚于价格上的微幅差距。
5.把数字放在心上
我们必须经常检查现金流量，频率最好为每周一次。如果实际操作有难度的话，则必须保证至少每月要检查一次公司的现金流。
6.精简库存
仓库里的所有货品都是公司真正需要的吗？其实，企业80%的利润都是来自20%的热销产品。创业者必须狠下心来删掉冷门商品，你一定要记住，一旦产品进了仓库，你手上的现金就不见了。
7.按需采购
采购时，千万不要抱着“买多一点就能便宜一点”的想法。为了能够拿到更便宜的价格，我们采购时往往会加大采购量，这有可能超过公司的实际需要。现在已经是买方市场，商品价格原本就可能随时间推移而下滑，我们完全不必一次性囤积。而且，储存这些存货也是需要成本的。
8.改变收款的方式
公司如果可以按月收款，为什么要按季度来收？如果创业者提供的是较长期的服务产品，也可以将到期付款的方式改为分阶段付款。企业还可以提供一些优惠，例如折扣或者附加服务，以吸引顾客一次性付款或者在短期内尽快付款。这样做都可以大幅缓解公司的现金流压力。
9.外包
很多创业者初期都会选择亲力亲为，大包大揽，而不会将公司的业务部分外包出去。其实采取外包，初期的产能成本可能会比自己做要来得高，但是可以将资金压力转移到外包商身上。相对地，如果公司有能力，也可以争取一些外包的项目，这样可以给公司带来额外的现金流入。
10.创业者带头行动
创业者必须从自身开始，带头强调现金的重要，必要时，可以找几个员工乱花钱的例子开刀，杀鸡吓猴。创业者必须制定一个节约的规定，例如，能坐公交绝不打车，出差一律连锁酒店等，这样坚持下来，会很有效果。
控制运营成本的六大方法
不管公司的收入如何，每个月都会有必不可少的刚性支出。这些都是成本，刚刚运行的企业缺钱的地方太多了，因此，创业者必须想尽一切办法压缩成本。
1.控制采购成本
2007年，丰田公司的利润额比美国三大汽车厂的利润总和还要多。但是，这三家车企的销售额却远远高于丰田。这个吊诡现象的原因就在于，丰田的采购成本远远低于这三家厂商。
采购成本，是企业成本的重要组成部分。创业者初期采购应以中型供应商为主，也要考虑一些新成立的公司。有利就会有弊，便宜往往意味着有风险，比方说产品质量，交货时间，对方有没有履行合同的能力，都需要好好评估一下。
现在许多中小企业喜欢联合采购，这一点很值得借鉴，找几个同行商量商量，“弱势群体”联合起来就很强，以数量压价格，这招在商品买卖中屡试不爽。
2.降低库存成本
企业自诞生之日起，就要承受库存的困扰。你要放东西，就得建仓库，建了仓库，还要有人管理，平时的装卸、搬运都要花钱，还有库存物折旧、变质的问题。
或许你会想，仓库是我花钱建的，里面的东西都是我的产品，它应该是我的资产啊。但是，这份资产是以占用企业流动资金的代价获得的，如果你能把这部分钱用来投资，是不是有机会获得更大的收益？而现在它却只能等着折旧、变老，这叫库存的机会成本。
戴尔公司很早就实现了“零库存”的梦想。它的做法是这样的：利用互联网保持紧密联系，下游客户把定单传到戴尔的控制中心，控制中心把定单分解成若干需要采购的配件后，立即把配件采购订单通过网络传给各个上游供应商。最后，戴尔把按时送来的配件进行组装和测试，就这样，一批已经被卖出的电脑就被生产出来了。
通过戴尔的案例，我们发现，要实现“零库存”，需要满足以下条件：整条供应链的上下游协同配合；供应链上下游企业的信息化水平相当高；有强大的物流系统做支撑。所以“零库存”对于大部分企业来讲还是一个梦，对于处在创业期的你来讲，也是一个梦。没有关系，我们依然可以从中学到一些东西，并应用到实践上，那就是整合供应链，实现供应链互动。
首先，你要对产品销量有一个合理预期，然后对产品产量有一个合理的规划，这样，你才能知道需要采购多少，避免库存持有成本或者库存缺货成本的发生；原料采购也有学问，要求供应商交货不要太早，当然也不能晚，时间要合适，甚至可以分批供货，以减少库存；再有的是跟下游分销商达成协议，产品生产出来就迅速分销出去，减少产品在仓库里的时间。如果能做到这样，就会在很大的程度上减少库存，这也就意味着增加了企业的流动资金，其好处是不言而喻的。
3.节约人力成本
我们知道，创业初期，资金不充裕，必然能省则省。因此，很多企业都会在降低人力成本上下工夫，最直接的表现就是降低员工的工资。
大部分新成立的企业，其员工的工资都不会很高，并且也经常出现工资拖欠的情况，这其实就是老板在压缩成本。但是，这并不是理想的做法。一个企业要发展，最重要的资产还是人才，如果要从克扣员工的待遇上下手，这才真是“釜底抽薪”，只不过，灭的是自己的公司。
企业降低运营成本可以更科学合理一些。我们可以开诚布公地告诉我们的员工，虽然短期内工作量大了些，工资待遇差了一些，甚至没有保险，但这都是暂时的，一旦销售额达到某种水平，企业一定会给员工以补偿，比如涨工资、额外休息时间和利润分红。
而且，创业初期，我们没必要一定招募非常有经验的员工，可以招募一些刚毕业的大学生。这样，一方面降低成本，一方面还可以解决他们的就业问题，最终达到一个“双赢”的局面。
还有一种比较直接的方式就是通过细化分工，提高员工的熟练程度，这样就会在既定的时间内大幅提高产量，人工成本也自然就降下来了。
4.降低IT成本
IT办公已经是当今的潮流，它在帮助企业提升竞争力方面的确起到了显著的作用。现在很多创业者为了适应竞争的需要，为了不让公司输在起跑线上，都会花巨资来配备昂贵的高科技管理系统，让企业本来就不充裕的财务资金变得更加紧缺。这大大影响了公司其他部门的资金运转。
难道一定要这样做才能达到所谓的精准管理的目的吗？我们可以看一下西班牙知名服装连锁品牌ZARA的例子。
ZARA公司以高效和快速反应著称。从设计到生产到走进分布在世界各地超过1000家的专卖店中，只需要三个星期的时间，而且，对ZARA来说，产品走进专卖店还不是整个生产过程的结束。货物销售期间，ZARA的门店经理会根据客户的反应，不断地调整衣服的款式、颜色等等。这只是一件衣服。ZARA一年能够推出10000多个款式。每个款式都是一样的操作流程。
很多人以为，在这样的高效率运转的背后，ZARA一定投入了巨额的资金为公司配备了超级先进的科技管理系统。其实不然。所有的这一切，ZARA都是通过零售店内的POS机做到的。而整个公司的IT人员也只有50人，只占到了员工总数的0.5%左右。
为什么不用花大价钱购买昂贵的高科技设备，也能达到这样高效率的管理？
首先，IT只能协助人做判断，不能取代人。公司的运营不是计算机在做决定，而是由创业者在决定该怎么做。电脑只能助你处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
其次，计算机化要标准化，并且有焦点。公司的科技原则应该是：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，对于连锁店，分部必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，我们必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
最后，技术方案要从内部开始。技术方案的提出应该是由企业的目标来决定的，而不是让公司被科技带着走。创业者不能任由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是必须让信息人员和该技术方案的直接受益部门的领导人一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。
这个道理看起来好像很浅显，但很多创业者的做法却恰恰相反，由外界的所谓科技专家来告诉他们必须要有什么。这样花了大价钱，却始终解决不了问题。
做到了这几点，相信创业者也可以像ZARA一样，使用很少的资金，却可以达到很好的IT效果。
5.减少产品成本
市场现在已经越来越深地陷入了“同质化竞争”的泥沼，创业者都面临着巨大的压力，势必降低产品成本，才能够保持获利。但是在降低成本的同时，如何才不会引起顾客的反弹呢？三种方法可以让你巧妙地降低成本：
（1）减少产品分量
这是减少成本的最简单的方法，不过，顾客可能会因此降低忠诚度。但是Nielsen调查公司的研究显示，相对于提高产品的价格，顾客更能接受以同样价格购买较少的分量。前提是，产品分量的缩水幅度最好控制在12%以内，这样顾客就不会产生明显的差异感。
风险之外，这还可能带来一些额外的好处，比如，小包装、小容量的产品更容易吸引女性消费者以及那些单身的顾客。
（2）大包装出售
这个做法广受消费者的喜爱，因为消费者的购买成本会变低。同时，公司也能从中获利，因为随着公司产品销售量的增加，单位制造成本就会逐渐减少。顾客一次性购入大量的产品，短期内也消弱了竞争对手的潜在购买力。
然而，如果大包装的产品总价超过了消费者的心理预期。比如，虽然一袋八盒的奥利奥饼干，每一盒的价格平均比单包装便宜，但是很少有消费者会一次就花将近五十块钱来买饼干，这个做法便达不到效果。
另外，如果大包装过大，导致消费者购买、储存、使用都过于费力的话，也达不到预期的效果。归根到底，这都取决于客户的消费体验，所以不管是减少容量还是加大包装，在推行实施之前，都需要做一个市场体验，以得到客户的真实想法和感受。
（3）减少包装成本
产品的包装成本在整个成本中占据了相当大的比例，减少包装成本也是节约成本的一条捷径。但是，公司在减少成本的同时，不能影响消费者的购买经验。产品从原本的玻璃瓶装改为塑料瓶装，一定会降低产品的层次感。这个时候，企业就需要从另外的角度切入，以环保的诉求来影响消费者，增加他们的接受度。
6.降低固定成本
固定资产在某种程度上其实不是资产，而是负债。很多创业者一开始就忙着购买地皮、汽车、办公设施等等。但是，这些都是在侵吞公司的现金流。而且为了维护和保养这些资产，公司还得缴纳各种税费、请人专门照顾管理，这都是因为购买固定资产而产生的成本。所以，创业者在购买固定资产时一定要非常慎重。
如果非得购买，则需要经过严格的审查。一定要建立一个量化管理的流程，为每一笔资本的支出设定回报率，并且将责任落实到个人。谁花的这笔钱，在哪里？什么时候？要多久才能收回来？都需要详细列出。这样，你就能严格控制每一笔现金的使用，从而了解每一分钱的效果。
要想降低固定资本，你只有两个选择，第一是缩减资本支出；第二是在投资无法减少的情况下，提高产量，提高收入，实现投资的规模效益。（编辑/小可）
在这些年的创业实践中，我对创业最深刻的感受是：保证企业的现金流。创业之初，最重要的是生存下来。每个创业者，都要衡量兜里的钱究竟能让企业存活多少天。现金流好比一条大河，突然干涸之后，河里的鱼虾们都在幻想着明天或许会有大水袭来，但很不幸的是他们根本就熬不过今夜。
金融危机暴发后，李嘉诚旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘，甚至在2008年11月，以5.7折甩卖了在北京的别墅项目。这几次腰斩式的甩卖，正是李嘉诚一贯坚持的“现金为王”理念的体现。快速套现，不贪婪，才不会有大风险。
创业初期，创业者运作的重点是打造一个健康的现金流，怎样才能做到呢？我们可以从以下十个方面入手：
1.现金永远第一
在创业初期，我们必须首先关注手上的现金有多少。公司在做决定时，不要光看营收和利润，更要先看现金流量，问问自己：“这个决定会对公司的现金流量产生什么影响？”
2.追回欠款
公司应该收回的货款或其他款项，有没有及时地收回，会对现金流量造成很大的不同。我们必须找到这些款项无法准时收回的原因，然后用尽一切办法将他们收回。
3.减少支出
减少支出能够有效减轻公司现金流的压力，但是删减支出应该有系统地做，“公司所有部门按同比例删减”的做法往往弊多于利，因为在某些地方删减支出影响不大，但在某些地方则可能会引起灾难。创业者可以仔细看支出的细节，在引起最小组织疼痛的前提下，做出最大可能性的节省。有目标，然后拟定计划，告诉所有人公司打算怎么做，以及背后的原因。这些步骤都做到了才能动手删减。
4.改变采购付款方式
采购时，更应该关注付款方式，而不仅仅是关注采购价格。九十天的付款期和三十天的付款期，对公司现金流的影响更甚于价格上的微幅差距。
5.把数字放在心上
我们必须经常检查现金流量，频率最好为每周一次。如果实际操作有难度的话，则必须保证至少每月要检查一次公司的现金流。
6.精简库存
仓库里的所有货品都是公司真正需要的吗？其实，企业80%的利润都是来自20%的热销产品。创业者必须狠下心来删掉冷门商品，你一定要记住，一旦产品进了仓库，你手上的现金就不见了。
7.按需采购
采购时，千万不要抱着“买多一点就能便宜一点”的想法。为了能够拿到更便宜的价格，我们采购时往往会加大采购量，这有可能超过公司的实际需要。现在已经是买方市场，商品价格原本就可能随时间推移而下滑，我们完全不必一次性囤积。而且，储存这些存货也是需要成本的。
8.改变收款的方式
公司如果可以按月收款，为什么要按季度来收？如果创业者提供的是较长期的服务产品，也可以将到期付款的方式改为分阶段付款。企业还可以提供一些优惠，例如折扣或者附加服务，以吸引顾客一次性付款或者在短期内尽快付款。这样做都可以大幅缓解公司的现金流压力。
9.外包
很多创业者初期都会选择亲力亲为，大包大揽，而不会将公司的业务部分外包出去。其实采取外包，初期的产能成本可能会比自己做要来得高，但是可以将资金压力转移到外包商身上。相对地，如果公司有能力，也可以争取一些外包的项目，这样可以给公司带来额外的现金流入。
10.创业者带头行动
创业者必须从自身开始，带头强调现金的重要，必要时，可以找几个员工乱花钱的例子开刀，杀鸡吓猴。创业者必须制定一个节约的规定，例如，能坐公交绝不打车，出差一律连锁酒店等，这样坚持下来，会很有效果。
控制运营成本的六大方法
不管公司的收入如何，每个月都会有必不可少的刚性支出。这些都是成本，刚刚运行的企业缺钱的地方太多了，因此，创业者必须想尽一切办法压缩成本。
1.控制采购成本
2007年，丰田公司的利润额比美国三大汽车厂的利润总和还要多。但是，这三家车企的销售额却远远高于丰田。这个吊诡现象的原因就在于，丰田的采购成本远远低于这三家厂商。
采购成本，是企业成本的重要组成部分。创业者初期采购应以中型供应商为主，也要考虑一些新成立的公司。有利就会有弊，便宜往往意味着有风险，比方说产品质量，交货时间，对方有没有履行合同的能力，都需要好好评估一下。
现在许多中小企业喜欢联合采购，这一点很值得借鉴，找几个同行商量商量，“弱势群体”联合起来就很强，以数量压价格，这招在商品买卖中屡试不爽。
2.降低库存成本
企业自诞生之日起，就要承受库存的困扰。你要放东西，就得建仓库，建了仓库，还要有人管理，平时的装卸、搬运都要花钱，还有库存物折旧、变质的问题。
或许你会想，仓库是我花钱建的，里面的东西都是我的产品，它应该是我的资产啊。但是，这份资产是以占用企业流动资金的代价获得的，如果你能把这部分钱用来投资，是不是有机会获得更大的收益？而现在它却只能等着折旧、变老，这叫库存的机会成本。
戴尔公司很早就实现了“零库存”的梦想。它的做法是这样的：利用互联网保持紧密联系，下游客户把定单传到戴尔的控制中心，控制中心把定单分解成若干需要采购的配件后，立即把配件采购订单通过网络传给各个上游供应商。最后，戴尔把按时送来的配件进行组装和测试，就这样，一批已经被卖出的电脑就被生产出来了。
通过戴尔的案例，我们发现，要实现“零库存”，需要满足以下条件：整条供应链的上下游协同配合；供应链上下游企业的信息化水平相当高；有强大的物流系统做支撑。所以“零库存”对于大部分企业来讲还是一个梦，对于处在创业期的你来讲，也是一个梦。没有关系，我们依然可以从中学到一些东西，并应用到实践上，那就是整合供应链，实现供应链互动。
首先，你要对产品销量有一个合理预期，然后对产品产量有一个合理的规划，这样，你才能知道需要采购多少，避免库存持有成本或者库存缺货成本的发生；原料采购也有学问，要求供应商交货不要太早，当然也不能晚，时间要合适，甚至可以分批供货，以减少库存；再有的是跟下游分销商达成协议，产品生产出来就迅速分销出去，减少产品在仓库里的时间。如果能做到这样，就会在很大的程度上减少库存，这也就意味着增加了企业的流动资金，其好处是不言而喻的。
3.节约人力成本
我们知道，创业初期，资金不充裕，必然能省则省。因此，很多企业都会在降低人力成本上下工夫，最直接的表现就是降低员工的工资。
大部分新成立的企业，其员工的工资都不会很高，并且也经常出现工资拖欠的情况，这其实就是老板在压缩成本。但是，这并不是理想的做法。一个企业要发展，最重要的资产还是人才，如果要从克扣员工的待遇上下手，这才真是“釜底抽薪”，只不过，灭的是自己的公司。
企业降低运营成本可以更科学合理一些。我们可以开诚布公地告诉我们的员工，虽然短期内工作量大了些，工资待遇差了一些，甚至没有保险，但这都是暂时的，一旦销售额达到某种水平，企业一定会给员工以补偿，比如涨工资、额外休息时间和利润分红。
而且，创业初期，我们没必要一定招募非常有经验的员工，可以招募一些刚毕业的大学生。这样，一方面降低成本，一方面还可以解决他们的就业问题，最终达到一个“双赢”的局面。
还有一种比较直接的方式就是通过细化分工，提高员工的熟练程度，这样就会在既定的时间内大幅提高产量，人工成本也自然就降下来了。
4.降低IT成本
IT办公已经是当今的潮流，它在帮助企业提升竞争力方面的确起到了显著的作用。现在很多创业者为了适应竞争的需要，为了不让公司输在起跑线上，都会花巨资来配备昂贵的高科技管理系统，让企业本来就不充裕的财务资金变得更加紧缺。这大大影响了公司其他部门的资金运转。
难道一定要这样做才能达到所谓的精准管理的目的吗？我们可以看一下西班牙知名服装连锁品牌ZARA的例子。
ZARA公司以高效和快速反应著称。从设计到生产到走进分布在世界各地超过1000家的专卖店中，只需要三个星期的时间，而且，对ZARA来说，产品走进专卖店还不是整个生产过程的结束。货物销售期间，ZARA的门店经理会根据客户的反应，不断地调整衣服的款式、颜色等等。这只是一件衣服。ZARA一年能够推出10000多个款式。每个款式都是一样的操作流程。
很多人以为，在这样的高效率运转的背后，ZARA一定投入了巨额的资金为公司配备了超级先进的科技管理系统。其实不然。所有的这一切，ZARA都是通过零售店内的POS机做到的。而整个公司的IT人员也只有50人，只占到了员工总数的0.5%左右。
为什么不用花大价钱购买昂贵的高科技设备，也能达到这样高效率的管理？
首先，IT只能协助人做判断，不能取代人。公司的运营不是计算机在做决定，而是由创业者在决定该怎么做。电脑只能助你处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
其次，计算机化要标准化，并且有焦点。公司的科技原则应该是：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，对于连锁店，分部必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，我们必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。
最后，技术方案要从内部开始。技术方案的提出应该是由企业的目标来决定的，而不是让公司被科技带着走。创业者不能任由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是必须让信息人员和该技术方案的直接受益部门的领导人一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。
这个道理看起来好像很浅显，但很多创业者的做法却恰恰相反，由外界的所谓科技专家来告诉他们必须要有什么。这样花了大价钱，却始终解决不了问题。
做到了这几点，相信创业者也可以像ZARA一样，使用很少的资金，却可以达到很好的IT效果。
5.减少产品成本
市场现在已经越来越深地陷入了“同质化竞争”的泥沼，创业者都面临着巨大的压力，势必降低产品成本，才能够保持获利。但是在降低成本的同时，如何才不会引起顾客的反弹呢？三种方法可以让你巧妙地降低成本：
（1）减少产品分量
这是减少成本的最简单的方法，不过，顾客可能会因此降低忠诚度。但是Nielsen调查公司的研究显示，相对于提高产品的价格，顾客更能接受以同样价格购买较少的分量。前提是，产品分量的缩水幅度最好控制在12%以内，这样顾客就不会产生明显的差异感。
风险之外，这还可能带来一些额外的好处，比如，小包装、小容量的产品更容易吸引女性消费者以及那些单身的顾客。
（2）大包装出售
这个做法广受消费者的喜爱，因为消费者的购买成本会变低。同时，公司也能从中获利，因为随着公司产品销售量的增加，单位制造成本就会逐渐减少。顾客一次性购入大量的产品，短期内也消弱了竞争对手的潜在购买力。
然而，如果大包装的产品总价超过了消费者的心理预期。比如，虽然一袋八盒的奥利奥饼干，每一盒的价格平均比单包装便宜，但是很少有消费者会一次就花将近五十块钱来买饼干，这个做法便达不到效果。
另外，如果大包装过大，导致消费者购买、储存、使用都过于费力的话，也达不到预期的效果。归根到底，这都取决于客户的消费体验，所以不管是减少容量还是加大包装，在推行实施之前，都需要做一个市场体验，以得到客户的真实想法和感受。
（3）减少包装成本
产品的包装成本在整个成本中占据了相当大的比例，减少包装成本也是节约成本的一条捷径。但是，公司在减少成本的同时，不能影响消费者的购买经验。产品从原本的玻璃瓶装改为塑料瓶装，一定会降低产品的层次感。这个时候，企业就需要从另外的角度切入，以环保的诉求来影响消费者，增加他们的接受度。
6.降低固定成本
固定资产在某种程度上其实不是资产，而是负债。很多创业者一开始就忙着购买地皮、汽车、办公设施等等。但是，这些都是在侵吞公司的现金流。而且为了维护和保养这些资产，公司还得缴纳各种税费、请人专门照顾管理，这都是因为购买固定资产而产生的成本。所以，创业者在购买固定资产时一定要非常慎重。
如果非得购买，则需要经过严格的审查。一定要建立一个量化管理的流程，为每一笔资本的支出设定回报率，并且将责任落实到个人。谁花的这笔钱，在哪里？什么时候？要多久才能收回来？都需要详细列出。这样，你就能严格控制每一笔现金的使用，从而了解每一分钱的效果。
要想降低固定资本，你只有两个选择，第一是缩减资本支出；第二是在投资无法减少的情况下，提高产量，提高收入，实现投资的规模效益。（编辑/小可）