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苏宁、国美、京东三家零售企业的2013年财务答卷，令人寻味：苏宁盈利大幅度下降，而它的“老对手”国美在经历了几年艰苦的转型后，终于扭亏为盈；而京东销售收入增速下滑，以10%的毛利继续亏损。
更为耐人寻味的是，家电线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里？各自旗帜鲜明的线路，会发生怎样的游移？未来家电市场又将如何演变？
做“加法”的苏宁
近年来，面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势，苏宁做出了积极回应：抱着“不改是等死”的信念，构建线上、线下齐头并进的立体渠道和服务体系，构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。
我个人认为，苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞的，其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度下降，部分原因在于新的竞争要素的投入（如物流体系），部分原因在于变革的代价（探索、磨合的成本），当然，也有部分原因在于策略上的偏差和失误。
苏宁的失误
第一，按照做“加法”的思路，同时在线上、线下两大空间内展开竞争，往往会超越资源和能力的条件，造成资源的分散和稀释，导致新领域的竞争优势未能形成，而原有领域的竞争优势反而被削弱。
苏宁大举进入电子商务时，还有一个特殊的背景，即线下业务体系，由于受到政府家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市场需求不振等因素影响，面临收缩和调整，正需寻找新的转型方向。此时将力量分散化，很可能延误线下业务的成长，耽误实体门店的转型和调整。
第二，苏宁在战略上被京东牵着走，对于线下实体零售业务的生存空间和时间的判断过于悲观。
实际上，即使美国、欧洲、日本等发达国家市场，线下销售仍是主流形态。大部分美国人至今仍然是在零售店里购买彩电。
就大家电产品（彩电、冰箱、空调等）而言，线上销售并无多大优势：一方面顾客真实体验缺失，试想一下，一个60寸以上的大屏幕4K高清晰彩电，其震撼性的视听感觉，在网上怎么体验？另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏高，甚至不比线下销售的物流成本低。
国美2013年的业绩反过来证明了线下业务的潜力和重要性。
第三，苏宁线上、线下同价的做法过于激进，短期内弊大于利。
苏宁的本意是通过线上、线下同价，争抢网上商店人群，让消费者既能享受价格优惠，同时又能得到体验价值和良好的服务。
但由于京东等企业的引领，网上家电产品的价格要比实体店低得多，苏宁线下商品价格一旦向线上看齐，必然导致自身线上、线下两个体系的激烈冲突，左手打右手（结果是实体店利润锐减）。
这也影响了上游家电制造商在不同渠道、不同业态上的价格平衡，引发制造商的不满和制约。紧张的供应链关系和业态圈，也会影响实体店乃至线上业务的发展。
此外，苏宁的价格政策，也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下，本来是想做加法，结果却是“减法”。
第四，苏宁的做法，意味着将线上、线下顾客视作一个整体，并未加以区隔。
实际上，线上的家电购买人群和线下购买人群有较大差异，可以据此进行差异化营销，既能更有针对性地服务细分市场，也可以蓄涵价值（收益）、防止价值流失。
苏宁的机会
在互联网大潮的冲击下，所谓的“传统企业”面临极大的挑战，也充满了战略焦虑。
苏宁的事例告诉我们：
首先，在战略方向正确的前提下，具体的策略和做法需精准和符合现实；
其次，战略就是取舍，需清晰地确定战略重心，民间谚语云：“一手抓两个兔子，可能一个也抓不到”；
最后，在喧嚣、浮躁的氛围中，需要有定力，需要认识、把握市场和行业的真实面貌和本质。
苏宁是一家具有相对良好管理基础的企业，只要在战略上做一些调整，完全可能迅速重拾升势。
在此，笔者有几点建议：
第一，切实调整、转型线下实体店，夯实实体店管理基础，创新实体店经营形态，在顾客体验价值上形成新的行业标杆；
第二，利用互联网尤其是移动互联网的技术和手段，精细化、人性化、信息化地管理庞大的用户群体，深化与用户的关系，深入挖掘市场的潜力，寻找新的经营资源和机会；
第三，调整O2O的结构，将“线上”作为一个细分市场对待，为线上顾客提供差异化的品种和服务，避免与京东正面、大规模的资源战和价格战（完全可以高调回应、低调消化）；
第四，借鉴日本优衣库等成功处理线上、线下关系企业的经验，不追求绝对的线上、线下同价，可以采取基准价格一致，但线上有所优惠的做法（差价在5%～10%，基本上可理解为“同价”）；有些新产品可在网上先行销售，用以测试市场；
第五，和上游制造商（供应商）结成更加紧密和良好的伙伴关系，营造良好的产业链和生态圈，适当调整与供应商的合作规则，重视细分市场中的小品牌的培育。
做“减法”的国美
国美学乖
风波过后的国美，经过几年的调整和变革，终于成果显现：扭亏为盈，经营素质明显提升。
近年来国美主要在做“减法”：调整、减少了一些效率低、亏损严重的门店，减轻了负担和拖累；同时不追求线上销售的比重，将线上销售作为辅助形式，确保线下的优势地位和盈利能力。
除此之外，国美有两个方面可圈可点：
第一，转变商业模式。
以往国美的经营方式基本上属于“混合型”：一方面采购、经销商品，另一方面又提供“平台”，由制造商提供产品，参与定价和市场推广。
这种方式的好处是借助、利用了供应商的资源和能力，降低了经营风险；弊端在于上游制造商基本把控了和顾客接触的界面，即控制了流量和信息的入口。 这一方面使得零售商无法有效地积累顾客资源，另一方面也降低了零售商对市场的敏感度。
国美逐步从“混合型”转变为“买手型”，即按照市场需求自主定制、采购差异化品种（预计明年可以达到50%），避开和京东等的价格竞争，保持了较高的毛利水平，同时也加快了销售周转（小批量、多频次进货）。
这样做，并不意味着国美的商品价格没有竞争力。对于20%左右的无差异产品（和电商及其他实体零售店相比），国美在卖场里也设置了比价机制，顾客可通过零售店里的电脑与京东商城等线上卖场进行价格比较。
第二，改善供应链关系。
众所周知，国美等大型连锁企业的成长，一个重要的具有内部增强性的机制，在于凭借销售规模获取上游制造商更多的利益让渡（表现为各种分割制造商利益的“政策”）。但这也迫使上游制造商向其他传统家电经销商倾斜、扶持，并大力建设可控的垂直流通体系（如自营零售体系和加盟零售体系）。
也就是说，家电厂家和传统渠道联合起来了，共同抵御大型家电连锁业态的扩张和下沉——前几年，当电子商务尚处于萌芽期时，大型家电连锁即已遭遇发展瓶颈，除内部人才、管理因素外，这也是一个重要的外部原因。
进而言之，家电大连锁业态仅凭上游不断让渡利益、产品价格一低再低来获得竞争优势，是不可持续的。国美改善和上游家电制造商的关系，真正实现“相融共生”，从交易关系转化为伙伴关系，为自身的长远发展奠定了良好的基础。
如今，市场结构变了，细分消费群增加；渠道结构变了，线上、线下业态变得更加多元；制造商垂直可控的渠道体系已成气候；制造商竞争结构也变了，大品牌强者更强，差异化品牌做利基市场的细分冠军。因此，国美这样的家电连锁企业必须从以往的“硬竞争”模式中走出来，强化服务和平台功能，以软性的、合作的方式获取成长机会。
要田忌赛马，不要左右互搏
国美等以实体店经营为主的企业的长期焦虑或许在于：今天在电商领域份额较低，会不会失去未来的机会？
从长期来看，线上交易和线下交易的成本会趋同，也就是说“线上”未必天然费用低，而“线下”未必天生费用高。
仅从商品售价高低角度看，“线上”份额也不可能无限扩张。
而且，从顾客体验角度看，“线上”和“线下”并非彼此替代而是互补。尤其对于大家电而言，线下的体验和服务是必不可少的。
因此，线上、线下相互融合的多种类型O2O模式，将会成为商品销售的主流模式。那时，“线上”“线下”的划分，将会失去意义。
对国美等企业来说，一方面需创新线下交易和服务方式，增强真实的物理商业空间对顾客（尤其是新一代顾客）的吸引力；另一方面要合理配置线上、线下的商流、信息流、物流。最终，跟随环境变化逐步调整经营重心，保持动态、整体的竞争优势。
比如，在竞争过程中，尽可能地把消费流量往有效率的地方引。如果实体店更有效率，就吸引更多的顾客前来体验和交易，反之亦然。对于线上业务，亦需形成独特的顾客交互方式，提供不同于一般电子商务网站的差异化价值。
京东的变数
断言京东不调整无未来
相对于传统商业形态，京东是强劲的搅局者和攻击者。
其经营方式主要有3个特点：
第一，按照互联网领域的竞争规则，借助资本的力量，投入巨大资源，一边以较低的价格吸引流量，培养用户的购买习惯，提升电商市场的份额，一边在全国建立物流体系；
第二，借鉴当年苏宁、国美迅速扩张时的经验，以渠道的规模优势倒逼上游供应商让利，在供应链上切割价值；
第三，扩大经营范围和边界（最近与万家便利店签订合作协议，准备进军生鲜产品等领域），将经营体量放大。
京东未来的战略走向具有较大的不确定性。目前的商业模式，对于京东起飞是助力器，但从长期来看，不调整，未来堪忧。
原因是：
第一，以长期亏损为代价的低价竞争模式不可持续。
一方面是因为不可能永远烧钱——京东已融资数轮，到美国上市已是依靠流量融资的最后一步，今后若想融资，必须以经营业绩为依托。而且，京东目前的商业模式，在互联网领域已属“传统”，不改变，则无法抬高估值。
另一方面，从上游供应商获取资源，亦会出现边界。如果供应商在电子商务渠道上长期不能获得盈利的话，其尝试、探索电商的兴趣势必下降，对电子商务渠道的支持必然降低。
第二，京东若实现盈利，产品价格将有所上浮，比线下的价格优势缩小。
京东的综合营运费用率并不低，甚至可能高于传统业态。在许多三、四级市场，传统家电经销商如果是自有物业的话，营运成本极低，销售费用率在5个点之内。京东只要以赢利为目标正常经营，在产品价格上将不会再有明显优势。
第三，当京东在产业价值链上强势挤压其他参与者时，上游供应商就会整合其他业态、渠道资源，制约“寡头”。
这类在线下家电流通领域唱过的戏，在电子商务领域也会唱起。
例如，上游制造商可以大力构建自有的网上商店，一些区域性的家电零售商有可能在上游的支持下，开设区域性的、O2O型的电子商务网站；
更有汇通达这样的线上分销企业，掌握优质价廉物美的上游产品资源，整合乡镇渠道，打通农村市场的最后一公里配送，开展乡镇经销商团购业务和农村消费者电子商务。
第四，随着京东经营范围的扩张，其综合性凸显，但专业性减弱，京东将被新型的专业性电子商务网站分流。
京东的主要竞争对手天猫、淘宝，也会支持和帮助这些垂直网站——当然，天猫、淘宝出于自身利益的考虑，对垂直网站支持力度不够，双方利益关系亦不均衡，这是另外的话题。
第五，京东和线下庞大的便利店结盟，有巨大的想象空间，但是如何在经营品种上形成互补（不互补就合作不下去）、双方利益如何分配等问题，都需要摸索过程。 生鲜产品，需要冷链物流支持，可能更适合区域性的电商平台运营。这也符合中国消费者喜欢新鲜、现场挑选、口味偏好差异较大的特征。
第六，未来我国消费品的商业形态将会更加丰富、复杂，例如集成式、解决方案型的销售，基于社群的信任型销售等，都会对现有的电子商务模式形成分流。
如何重塑地位
京东的优势在于奠定了电子商务市场的领导者地位，拥有巨大的用户群和流量。下一步其战略如何转型，在此提出几点建议：
第一，一定要找到低价之外吸引用户流量的价值点，融入更多的社交因素，形成电商独有的用户体验价值。
第二，建立网上分类商店，部分专业商店转为平台式经营，即由其他主体（产品制造商或是专业零售商）自主经营，京东提供各类平台式服务，如界面设计、客流导入、物流配送、支付服务、数据提供和分析、协同推广、客户抱怨处理等；另外部分京东具有优势的领域（如数码产品、家电等），仍然以经销方式自主经营；这两类商店，可以在“京东”整体品牌基础上，以主副品牌方式做适度的区隔。
第三，利用京东品牌优势、体系管理优势、物流优势等，整合更多的外部资源（传统线下零售商等），构建共赢的O2O体系。腾讯入股京东对此也是有利的。目前，与便利店的合作已经开始，如果模式走得通，可以延伸至家电、数码产品等其他品类的商店。
第四，改进与上游供应链的关系，使双方合作的内涵更加丰富，延伸双方的合作链条，而不是一味地在价格、折让、返利上做文章。
比如，充分利用巨型零售商集合需求、汇聚信息的优势，开放价值链，为上游供应商提供更有意义的服务，与供应商一起把握市场脉动，辨识用户需求，创新产品价值。
传统家电渠道新考验之下的新出路
批发型经销商生存空间缩小
我们把传统家电经销商分为两类，一类是批发（分销）型，二类是零售型。
就前者而言，只要中国市场多层级和零售商较为分散的局面未变，它们依然有生存空间。但从趋势看，空间越来越小：
首先，随着上游品牌的整合，其所能获取的品牌资源越来越少；
其次，随着电商的扩张及零售集中度的提高，社会流通结构越来越扁平，用户和厂家之间的联系越来越直接，批发型经销商在流通价值链上失去了存在价值。
再次，由于上游制造商在国内市场普遍推行小区域内的精耕细作（即“深度分销”），往往会划小批发型经销商的辐射区域，使它们只能在小区域市场经营。
和手机等行业不同，我国家电业起步较早，整合充分，形成了一批强势的领导品牌，它们在流通价值链上一直起着主导作用（构建了垂直可控的渠道体系），因此，批发型经销商不大可能演变成较大区域内多品类、多品牌的分销平台（目前省一级的家电综合批发商已经很少见了）。
未来，一部分批发型经销商将会变为专业物流配送平台，另一部分则会成为上游厂家的区域市场虚拟管理机构，成为上游家电制造商销售组织的延伸，按厂家的要求管理终端、推广销售。
传统家电零售商两头受挤的出路
它们大体可以分为两类：一是规模较大，主要分布于县城、地级市的地方强势家电商场（部分是区域连锁）；二是规模较小、主要分布在乡镇及县城的弱势家电商场。
前者经过这几年的竞争磨砺，在家电下乡政策的春风下，在上游家电企业的扶助下，成了局部市场优胜者和“寡头”。前几年它们顶住了家电大连锁的冲击，目前又面临电子商务的价格压力。
其未来的前景是：
第一，整合区域市场内同类的弱小零售商，或者构建区域市场的连锁体系，进一步扩大在区域市场上的优势；
第二，开展区域性电商业务，既作为线下业务的补充，同时也用以消解京东等全国性电子商务品牌的影响。这些区域强势零售商，在用户体验和服务、店面管理、品类管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空间。
近年来，在家电下乡政策的作用下，农村家电市场一片兴旺，催生了一批乡镇及县城的小型家电零售商。随着潮水退去，它们中相当多的“体弱者”将会在未来的几年内退出市场。
剩下的主要有三种经营模式：
一是成为强势上游品牌的专卖店或者准专卖店（以某一个品牌为主）；
二是成为和电子商务对接的配送和售后服务平台；
三是成为区域强势零售店的加盟商，再或者是自己成为小区域盟主。
家电品牌商“双线”出击大不同
强势品牌适度的线上热情
所谓强势的家电品牌商，通常在至少一种品类（如冰箱或洗衣机）上，市场份额居全国领先地位，同时多品类经营（如TCL，既有彩电，又有冰洗产品等），具有一定的范围经济特色。
这些品牌，在可预见的未来，仍然会选择立体、复合渠道模式。但重心依然在线下，大力帮助传统业态，这是盈利的主要源泉。
它们对于线下各种业态，根据产品特征尽可能进行多元化布局：进入超市、建设专卖店、开发工程渠道、拓展建材市场渠道等。
尤其值得注意的是，一些领导品牌，在农村和城市市场，正在尝试直销模式（以乡镇零售店和城市专卖店为依托，与零售商合作）：走进村庄或小区举办推广促销活动，现场订货或购买；或者通过短信、微信等通信手段，向顾客推介商品，组织顾客到展示中心或专卖店体验（不需要体验的顾客直接送货上门），最终在体验场所实现销售。
这种现实版的“O2O模式”，更加直接、深入地和顾客互动，将市场做透，是以往“深度分销”模式的深化。其弊端在于人力物力投入较大、管理复杂。
同时，它们并不放弃线上，要么自设网上旗舰店，要么与京东等网站合作。对于网络销售，不同的强势品牌的态度和策略并不一致。
大部分品牌将互联网作为一个补充性渠道，采取“走一步，看一步”的实用主义策略。在这种指导思想下，部分强势家电品牌将网络销售作为市场推广的手段，在“双11”等一些特殊的日子投放一些产品，吸引眼球，表明自身和互联网并不隔膜，但平时并不重视；而部分强势家电品牌亦将线上、线下产品进行区隔，针对网络顾客群，专门提供一些价格较低的产品或差异化产品；有时甚至将电商作为清理存货的通道。
这些企业总的来说注重线上、线下利益关系的平衡，抑制产品价格的失控性波动。在汲取了以往和家电大连锁打交道的经验教训后，它们保持谨慎、有底线的合作态度。
电商以低价模式冲击传统家电渠道时，由于主流家电厂家的不配合（甚至是抑制），从长期看，反而有可能影响品牌自身的发展。当然，也有家电强势品牌积极拥抱互联网，大力拓展网上团购模式，构建O2O闭环。效果如何，还有待观察。大规模团购，会不会影响成千上万的传统客户，是难以回避的重要问题。
弱势品牌遭遇“劈腿”噩梦
对于弱势家电企业（规模小，品类单一）来说，渠道策略只能是聚焦：要么以线上为主，要么以线下为主。线上冲击线下，这是许多试图两条腿走路的弱势品牌的惨痛教训。
大部分弱势品牌的现实选择是，放弃线上，专注于三、四级市场，专注于传统渠道。只要没有线上、线下的比价机制，保护好传统商家的利益，产品性价比尚可，就会在市场上获得一席之地。从长期看，先做大后再改为立体渠道，这样做不见得没有出路。
如果弱势家电企业想单纯以线上渠道为主，那么前提是拥有针对细分市场的差异化产品。如果是同质化产品，希望通过电商冲出一条路来（有的企业无力建设渠道体系），必然会成为电商开疆拓土的“炮弹”，附加值会被全部打掉。
除非有超强的成本控制能力，否则一定会牺牲在线上、线下渠道冲突的炮火中。关键是，弱势品牌规模较小，在以规模经济为规则的“红海”里，通常很难有成本优势。如果有了差异化产品（例如小熊酸奶机），面向细分的利基市场，在网上与用户深入互动，通过网络实现销售，就是一个可行的、有盈利的商业模式。
总结：
家电流通价值链上有两大主体：制造商和零售商，其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间，呈现出复杂的竞合关系，可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化（参见右图）。在这种复杂多变的态势下，无论是上游厂家，还是下游商家，都需有动态、准确、理性的竞合策略。
任何自大、莽撞、激进、迟钝，都有可能招致市场竞争中的失败。
在喧嚣、浮躁的时代氛围中把握趋势和规律，不因两边炫目的花草而迷失航向，不因短期目标而扭曲行为，是我们每个企业家最应该做到的事情。
更为耐人寻味的是，家电线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里？各自旗帜鲜明的线路，会发生怎样的游移？未来家电市场又将如何演变？
做“加法”的苏宁
近年来，面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势，苏宁做出了积极回应：抱着“不改是等死”的信念，构建线上、线下齐头并进的立体渠道和服务体系，构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。
我个人认为，苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞的，其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度下降，部分原因在于新的竞争要素的投入（如物流体系），部分原因在于变革的代价（探索、磨合的成本），当然，也有部分原因在于策略上的偏差和失误。
苏宁的失误
第一，按照做“加法”的思路，同时在线上、线下两大空间内展开竞争，往往会超越资源和能力的条件，造成资源的分散和稀释，导致新领域的竞争优势未能形成，而原有领域的竞争优势反而被削弱。
苏宁大举进入电子商务时，还有一个特殊的背景，即线下业务体系，由于受到政府家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市场需求不振等因素影响，面临收缩和调整，正需寻找新的转型方向。此时将力量分散化，很可能延误线下业务的成长，耽误实体门店的转型和调整。
第二，苏宁在战略上被京东牵着走，对于线下实体零售业务的生存空间和时间的判断过于悲观。
实际上，即使美国、欧洲、日本等发达国家市场，线下销售仍是主流形态。大部分美国人至今仍然是在零售店里购买彩电。
就大家电产品（彩电、冰箱、空调等）而言，线上销售并无多大优势：一方面顾客真实体验缺失，试想一下，一个60寸以上的大屏幕4K高清晰彩电，其震撼性的视听感觉，在网上怎么体验？另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏高，甚至不比线下销售的物流成本低。
国美2013年的业绩反过来证明了线下业务的潜力和重要性。
第三，苏宁线上、线下同价的做法过于激进，短期内弊大于利。
苏宁的本意是通过线上、线下同价，争抢网上商店人群，让消费者既能享受价格优惠，同时又能得到体验价值和良好的服务。
但由于京东等企业的引领，网上家电产品的价格要比实体店低得多，苏宁线下商品价格一旦向线上看齐，必然导致自身线上、线下两个体系的激烈冲突，左手打右手（结果是实体店利润锐减）。
这也影响了上游家电制造商在不同渠道、不同业态上的价格平衡，引发制造商的不满和制约。紧张的供应链关系和业态圈，也会影响实体店乃至线上业务的发展。
此外，苏宁的价格政策，也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下，本来是想做加法，结果却是“减法”。
第四，苏宁的做法，意味着将线上、线下顾客视作一个整体，并未加以区隔。
实际上，线上的家电购买人群和线下购买人群有较大差异，可以据此进行差异化营销，既能更有针对性地服务细分市场，也可以蓄涵价值（收益）、防止价值流失。
苏宁的机会
在互联网大潮的冲击下，所谓的“传统企业”面临极大的挑战，也充满了战略焦虑。
苏宁的事例告诉我们：
首先，在战略方向正确的前提下，具体的策略和做法需精准和符合现实；
其次，战略就是取舍，需清晰地确定战略重心，民间谚语云：“一手抓两个兔子，可能一个也抓不到”；
最后，在喧嚣、浮躁的氛围中，需要有定力，需要认识、把握市场和行业的真实面貌和本质。
苏宁是一家具有相对良好管理基础的企业，只要在战略上做一些调整，完全可能迅速重拾升势。
在此，笔者有几点建议：
第一，切实调整、转型线下实体店，夯实实体店管理基础，创新实体店经营形态，在顾客体验价值上形成新的行业标杆；
第二，利用互联网尤其是移动互联网的技术和手段，精细化、人性化、信息化地管理庞大的用户群体，深化与用户的关系，深入挖掘市场的潜力，寻找新的经营资源和机会；
第三，调整O2O的结构，将“线上”作为一个细分市场对待，为线上顾客提供差异化的品种和服务，避免与京东正面、大规模的资源战和价格战（完全可以高调回应、低调消化）；
第四，借鉴日本优衣库等成功处理线上、线下关系企业的经验，不追求绝对的线上、线下同价，可以采取基准价格一致，但线上有所优惠的做法（差价在5%～10%，基本上可理解为“同价”）；有些新产品可在网上先行销售，用以测试市场；
第五，和上游制造商（供应商）结成更加紧密和良好的伙伴关系，营造良好的产业链和生态圈，适当调整与供应商的合作规则，重视细分市场中的小品牌的培育。
做“减法”的国美
国美学乖
风波过后的国美，经过几年的调整和变革，终于成果显现：扭亏为盈，经营素质明显提升。
近年来国美主要在做“减法”：调整、减少了一些效率低、亏损严重的门店，减轻了负担和拖累；同时不追求线上销售的比重，将线上销售作为辅助形式，确保线下的优势地位和盈利能力。
除此之外，国美有两个方面可圈可点：
第一，转变商业模式。
以往国美的经营方式基本上属于“混合型”：一方面采购、经销商品，另一方面又提供“平台”，由制造商提供产品，参与定价和市场推广。
这种方式的好处是借助、利用了供应商的资源和能力，降低了经营风险；弊端在于上游制造商基本把控了和顾客接触的界面，即控制了流量和信息的入口。 这一方面使得零售商无法有效地积累顾客资源，另一方面也降低了零售商对市场的敏感度。
国美逐步从“混合型”转变为“买手型”，即按照市场需求自主定制、采购差异化品种（预计明年可以达到50%），避开和京东等的价格竞争，保持了较高的毛利水平，同时也加快了销售周转（小批量、多频次进货）。
这样做，并不意味着国美的商品价格没有竞争力。对于20%左右的无差异产品（和电商及其他实体零售店相比），国美在卖场里也设置了比价机制，顾客可通过零售店里的电脑与京东商城等线上卖场进行价格比较。
第二，改善供应链关系。
众所周知，国美等大型连锁企业的成长，一个重要的具有内部增强性的机制，在于凭借销售规模获取上游制造商更多的利益让渡（表现为各种分割制造商利益的“政策”）。但这也迫使上游制造商向其他传统家电经销商倾斜、扶持，并大力建设可控的垂直流通体系（如自营零售体系和加盟零售体系）。
也就是说，家电厂家和传统渠道联合起来了，共同抵御大型家电连锁业态的扩张和下沉——前几年，当电子商务尚处于萌芽期时，大型家电连锁即已遭遇发展瓶颈，除内部人才、管理因素外，这也是一个重要的外部原因。
进而言之，家电大连锁业态仅凭上游不断让渡利益、产品价格一低再低来获得竞争优势，是不可持续的。国美改善和上游家电制造商的关系，真正实现“相融共生”，从交易关系转化为伙伴关系，为自身的长远发展奠定了良好的基础。
如今，市场结构变了，细分消费群增加；渠道结构变了，线上、线下业态变得更加多元；制造商垂直可控的渠道体系已成气候；制造商竞争结构也变了，大品牌强者更强，差异化品牌做利基市场的细分冠军。因此，国美这样的家电连锁企业必须从以往的“硬竞争”模式中走出来，强化服务和平台功能，以软性的、合作的方式获取成长机会。
要田忌赛马，不要左右互搏
国美等以实体店经营为主的企业的长期焦虑或许在于：今天在电商领域份额较低，会不会失去未来的机会？
从长期来看，线上交易和线下交易的成本会趋同，也就是说“线上”未必天然费用低，而“线下”未必天生费用高。
仅从商品售价高低角度看，“线上”份额也不可能无限扩张。
而且，从顾客体验角度看，“线上”和“线下”并非彼此替代而是互补。尤其对于大家电而言，线下的体验和服务是必不可少的。
因此，线上、线下相互融合的多种类型O2O模式，将会成为商品销售的主流模式。那时，“线上”“线下”的划分，将会失去意义。
对国美等企业来说，一方面需创新线下交易和服务方式，增强真实的物理商业空间对顾客（尤其是新一代顾客）的吸引力；另一方面要合理配置线上、线下的商流、信息流、物流。最终，跟随环境变化逐步调整经营重心，保持动态、整体的竞争优势。
比如，在竞争过程中，尽可能地把消费流量往有效率的地方引。如果实体店更有效率，就吸引更多的顾客前来体验和交易，反之亦然。对于线上业务，亦需形成独特的顾客交互方式，提供不同于一般电子商务网站的差异化价值。
京东的变数
断言京东不调整无未来
相对于传统商业形态，京东是强劲的搅局者和攻击者。
其经营方式主要有3个特点：
第一，按照互联网领域的竞争规则，借助资本的力量，投入巨大资源，一边以较低的价格吸引流量，培养用户的购买习惯，提升电商市场的份额，一边在全国建立物流体系；
第二，借鉴当年苏宁、国美迅速扩张时的经验，以渠道的规模优势倒逼上游供应商让利，在供应链上切割价值；
第三，扩大经营范围和边界（最近与万家便利店签订合作协议，准备进军生鲜产品等领域），将经营体量放大。
京东未来的战略走向具有较大的不确定性。目前的商业模式，对于京东起飞是助力器，但从长期来看，不调整，未来堪忧。
原因是：
第一，以长期亏损为代价的低价竞争模式不可持续。
一方面是因为不可能永远烧钱——京东已融资数轮，到美国上市已是依靠流量融资的最后一步，今后若想融资，必须以经营业绩为依托。而且，京东目前的商业模式，在互联网领域已属“传统”，不改变，则无法抬高估值。
另一方面，从上游供应商获取资源，亦会出现边界。如果供应商在电子商务渠道上长期不能获得盈利的话，其尝试、探索电商的兴趣势必下降，对电子商务渠道的支持必然降低。
第二，京东若实现盈利，产品价格将有所上浮，比线下的价格优势缩小。
京东的综合营运费用率并不低，甚至可能高于传统业态。在许多三、四级市场，传统家电经销商如果是自有物业的话，营运成本极低，销售费用率在5个点之内。京东只要以赢利为目标正常经营，在产品价格上将不会再有明显优势。
第三，当京东在产业价值链上强势挤压其他参与者时，上游供应商就会整合其他业态、渠道资源，制约“寡头”。
这类在线下家电流通领域唱过的戏，在电子商务领域也会唱起。
例如，上游制造商可以大力构建自有的网上商店，一些区域性的家电零售商有可能在上游的支持下，开设区域性的、O2O型的电子商务网站；
更有汇通达这样的线上分销企业，掌握优质价廉物美的上游产品资源，整合乡镇渠道，打通农村市场的最后一公里配送，开展乡镇经销商团购业务和农村消费者电子商务。
第四，随着京东经营范围的扩张，其综合性凸显，但专业性减弱，京东将被新型的专业性电子商务网站分流。
京东的主要竞争对手天猫、淘宝，也会支持和帮助这些垂直网站——当然，天猫、淘宝出于自身利益的考虑，对垂直网站支持力度不够，双方利益关系亦不均衡，这是另外的话题。
第五，京东和线下庞大的便利店结盟，有巨大的想象空间，但是如何在经营品种上形成互补（不互补就合作不下去）、双方利益如何分配等问题，都需要摸索过程。 生鲜产品，需要冷链物流支持，可能更适合区域性的电商平台运营。这也符合中国消费者喜欢新鲜、现场挑选、口味偏好差异较大的特征。
第六，未来我国消费品的商业形态将会更加丰富、复杂，例如集成式、解决方案型的销售，基于社群的信任型销售等，都会对现有的电子商务模式形成分流。
如何重塑地位
京东的优势在于奠定了电子商务市场的领导者地位，拥有巨大的用户群和流量。下一步其战略如何转型，在此提出几点建议：
第一，一定要找到低价之外吸引用户流量的价值点，融入更多的社交因素，形成电商独有的用户体验价值。
第二，建立网上分类商店，部分专业商店转为平台式经营，即由其他主体（产品制造商或是专业零售商）自主经营，京东提供各类平台式服务，如界面设计、客流导入、物流配送、支付服务、数据提供和分析、协同推广、客户抱怨处理等；另外部分京东具有优势的领域（如数码产品、家电等），仍然以经销方式自主经营；这两类商店，可以在“京东”整体品牌基础上，以主副品牌方式做适度的区隔。
第三，利用京东品牌优势、体系管理优势、物流优势等，整合更多的外部资源（传统线下零售商等），构建共赢的O2O体系。腾讯入股京东对此也是有利的。目前，与便利店的合作已经开始，如果模式走得通，可以延伸至家电、数码产品等其他品类的商店。
第四，改进与上游供应链的关系，使双方合作的内涵更加丰富，延伸双方的合作链条，而不是一味地在价格、折让、返利上做文章。
比如，充分利用巨型零售商集合需求、汇聚信息的优势，开放价值链，为上游供应商提供更有意义的服务，与供应商一起把握市场脉动，辨识用户需求，创新产品价值。
传统家电渠道新考验之下的新出路
批发型经销商生存空间缩小
我们把传统家电经销商分为两类，一类是批发（分销）型，二类是零售型。
就前者而言，只要中国市场多层级和零售商较为分散的局面未变，它们依然有生存空间。但从趋势看，空间越来越小：
首先，随着上游品牌的整合，其所能获取的品牌资源越来越少；
其次，随着电商的扩张及零售集中度的提高，社会流通结构越来越扁平，用户和厂家之间的联系越来越直接，批发型经销商在流通价值链上失去了存在价值。
再次，由于上游制造商在国内市场普遍推行小区域内的精耕细作（即“深度分销”），往往会划小批发型经销商的辐射区域，使它们只能在小区域市场经营。
和手机等行业不同，我国家电业起步较早，整合充分，形成了一批强势的领导品牌，它们在流通价值链上一直起着主导作用（构建了垂直可控的渠道体系），因此，批发型经销商不大可能演变成较大区域内多品类、多品牌的分销平台（目前省一级的家电综合批发商已经很少见了）。
未来，一部分批发型经销商将会变为专业物流配送平台，另一部分则会成为上游厂家的区域市场虚拟管理机构，成为上游家电制造商销售组织的延伸，按厂家的要求管理终端、推广销售。
传统家电零售商两头受挤的出路
它们大体可以分为两类：一是规模较大，主要分布于县城、地级市的地方强势家电商场（部分是区域连锁）；二是规模较小、主要分布在乡镇及县城的弱势家电商场。
前者经过这几年的竞争磨砺，在家电下乡政策的春风下，在上游家电企业的扶助下，成了局部市场优胜者和“寡头”。前几年它们顶住了家电大连锁的冲击，目前又面临电子商务的价格压力。
其未来的前景是：
第一，整合区域市场内同类的弱小零售商，或者构建区域市场的连锁体系，进一步扩大在区域市场上的优势；
第二，开展区域性电商业务，既作为线下业务的补充，同时也用以消解京东等全国性电子商务品牌的影响。这些区域强势零售商，在用户体验和服务、店面管理、品类管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空间。
近年来，在家电下乡政策的作用下，农村家电市场一片兴旺，催生了一批乡镇及县城的小型家电零售商。随着潮水退去，它们中相当多的“体弱者”将会在未来的几年内退出市场。
剩下的主要有三种经营模式：
一是成为强势上游品牌的专卖店或者准专卖店（以某一个品牌为主）；
二是成为和电子商务对接的配送和售后服务平台；
三是成为区域强势零售店的加盟商，再或者是自己成为小区域盟主。
家电品牌商“双线”出击大不同
强势品牌适度的线上热情
所谓强势的家电品牌商，通常在至少一种品类（如冰箱或洗衣机）上，市场份额居全国领先地位，同时多品类经营（如TCL，既有彩电，又有冰洗产品等），具有一定的范围经济特色。
这些品牌，在可预见的未来，仍然会选择立体、复合渠道模式。但重心依然在线下，大力帮助传统业态，这是盈利的主要源泉。
它们对于线下各种业态，根据产品特征尽可能进行多元化布局：进入超市、建设专卖店、开发工程渠道、拓展建材市场渠道等。
尤其值得注意的是，一些领导品牌，在农村和城市市场，正在尝试直销模式（以乡镇零售店和城市专卖店为依托，与零售商合作）：走进村庄或小区举办推广促销活动，现场订货或购买；或者通过短信、微信等通信手段，向顾客推介商品，组织顾客到展示中心或专卖店体验（不需要体验的顾客直接送货上门），最终在体验场所实现销售。
这种现实版的“O2O模式”，更加直接、深入地和顾客互动，将市场做透，是以往“深度分销”模式的深化。其弊端在于人力物力投入较大、管理复杂。
同时，它们并不放弃线上，要么自设网上旗舰店，要么与京东等网站合作。对于网络销售，不同的强势品牌的态度和策略并不一致。
大部分品牌将互联网作为一个补充性渠道，采取“走一步，看一步”的实用主义策略。在这种指导思想下，部分强势家电品牌将网络销售作为市场推广的手段，在“双11”等一些特殊的日子投放一些产品，吸引眼球，表明自身和互联网并不隔膜，但平时并不重视；而部分强势家电品牌亦将线上、线下产品进行区隔，针对网络顾客群，专门提供一些价格较低的产品或差异化产品；有时甚至将电商作为清理存货的通道。
这些企业总的来说注重线上、线下利益关系的平衡，抑制产品价格的失控性波动。在汲取了以往和家电大连锁打交道的经验教训后，它们保持谨慎、有底线的合作态度。
电商以低价模式冲击传统家电渠道时，由于主流家电厂家的不配合（甚至是抑制），从长期看，反而有可能影响品牌自身的发展。当然，也有家电强势品牌积极拥抱互联网，大力拓展网上团购模式，构建O2O闭环。效果如何，还有待观察。大规模团购，会不会影响成千上万的传统客户，是难以回避的重要问题。
弱势品牌遭遇“劈腿”噩梦
对于弱势家电企业（规模小，品类单一）来说，渠道策略只能是聚焦：要么以线上为主，要么以线下为主。线上冲击线下，这是许多试图两条腿走路的弱势品牌的惨痛教训。
大部分弱势品牌的现实选择是，放弃线上，专注于三、四级市场，专注于传统渠道。只要没有线上、线下的比价机制，保护好传统商家的利益，产品性价比尚可，就会在市场上获得一席之地。从长期看，先做大后再改为立体渠道，这样做不见得没有出路。
如果弱势家电企业想单纯以线上渠道为主，那么前提是拥有针对细分市场的差异化产品。如果是同质化产品，希望通过电商冲出一条路来（有的企业无力建设渠道体系），必然会成为电商开疆拓土的“炮弹”，附加值会被全部打掉。
除非有超强的成本控制能力，否则一定会牺牲在线上、线下渠道冲突的炮火中。关键是，弱势品牌规模较小，在以规模经济为规则的“红海”里，通常很难有成本优势。如果有了差异化产品（例如小熊酸奶机），面向细分的利基市场，在网上与用户深入互动，通过网络实现销售，就是一个可行的、有盈利的商业模式。
总结：
家电流通价值链上有两大主体：制造商和零售商，其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间，呈现出复杂的竞合关系，可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化（参见右图）。在这种复杂多变的态势下，无论是上游厂家，还是下游商家，都需有动态、准确、理性的竞合策略。
任何自大、莽撞、激进、迟钝，都有可能招致市场竞争中的失败。
在喧嚣、浮躁的时代氛围中把握趋势和规律，不因两边炫目的花草而迷失航向，不因短期目标而扭曲行为，是我们每个企业家最应该做到的事情。