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医院精细化管理一直是医院管理热点。然而，根据见闻，医院管理者在谈论和实践精细化管理之时常陷入各种误区，主要表现在以下几点：
一、将执行基本制度当做精细化管理
在大量文献、报道、交流中发现，很多医院管理者将严格执行医疗、护理、药学等常规管理制度称为精细化管理，这实际上是错误的。如果将执行基本制度作为精细化管理内容，将会陷入浅薄的误区。以制度作为精细化管理的切入点没有问题，但只有那些通过创新制度制定、制度执行、制度监管过程的制度执行才算是精细化管理。
举个例子：死亡病例讨论制度是一项医疗核心制度，如果管理者仅仅按照基本医疗管理规范，要求各临床科室严格遵守制度并且严格检查执行情况，这不算是精细化管理；如果医院管理者能够围绕死亡病例讨论，对制度进一步细化或者对制度执行方式进行创新，那么就很可能形成制度执行中的一项精细化管理创新。
比如，在制度细化上：管理者要求死亡病例讨论必须在病人死亡一周内完成，要求科室所有医疗人员及相关护士必须参与，要求如果没有明确找出死亡原因，必须邀请其他科室专家参与讨论，如果仍无法就死亡原因形成定论，必须提交院医务科，医务科组织院内外专家讨论，直到死亡原因明确为止；在制度执行方式上，明确要求参与讨论的医疗人员必须发表意见，而且制定严格的问题讨论形式、程序、发言要求以及各角色应承担的讨论责任，等等，通过讨论形式的创新和细化，以最大化病例讨论的效果。
执行基本制度本身并不能称为精细化，只有围绕制度进行制度的进一步细化或者对制度执行方式进行创新，才能称之为精细化管理。
二、将精细化作为短期冲刺项目
部分医院管理者将精细化管理作为一项短期冲刺项目来做，这样是无法持久的。精细化管理是一项永续的管理活动，没有止境，短期冲刺效果甚微。根据精细化管理在医院的成熟度，可以把精细化管理分为三个阶段：
第一阶段，引入精细化管理理念，员工在外部专家讲解和指导下以项目的形式认识精细化管理，并完成简单的精细化管理项目；
第二阶段，员工能够掌握一些基本的精细化管理工具，并且可以根据这些工具自主挖掘和完成精细化管理项目；
第三阶段，员工能够对精细化管理工具进行创造性的使用，并且能够自主灵活、自动自发、甚至无意识地运用到工作改善中。
很明显，如果医院管理者将精细化管理视为一项短期冲刺项目，那么只能止步于第一阶段，并且由于短期冲刺的结束，第一阶段形成的星星之火也将熄灭。
三、认为精细化管理是灵丹妙药
部分医院管理者将精细化管理视为灵丹妙药，希望通过精细化管理能够立即给医院带来改变，如果这么想，那就该失望了。精细化管理不是一项改革，也不需要重大的资源投入，它更多的是通过一种多方面的持续改进来发挥作用，并逐步改善医院的质量、效率和成本。
在项目中，我们发现部分管理者和员工对一些微小改善不以为然，甚至不屑一顾，认为没什么神奇和特别的，这是对精细化管理的一种误解。在短期内，员工并不能明显看出精细化管理给医院带来的改变，但随着精细化管理理念的深入和精细化管理措施的不断出现和深化创新，当全院员工都动起来的时候，精细化管理将帮助医院实现从合格到优秀的跨越。精细化管理是持续微小的改善，它不是灵丹妙药，却也成就了日本质量和世界质量的区别，成为了优秀者与合格者的区别。
四、将精细化管理视为少数部门的事情
很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够的。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
最显著的例子是围绕患者服务进行的精细化管理。比如要缩短平均住院日，需要手术科室、手术室、麻醉科、医技科室、甚至其他科室的配合，主治医师需要尽快确认诊断、安排检查，医技科室要能够快速完成检查、出具报告，手术室还要合理科学的进行手术排期、各项准备到位，其他临床科室要能够按照排期手术，不能因为自身的拖延耽误其他病人的手术。医院开展精细化管理，要全院理念共通，相互合作，以大系统效益最大化、病人利益最大化為原则进行精细化改善，否则难以取得很好的效果。
五、忽略精细化管理文化建设
精细化管理有其自身的一系列管理工具，但其也是一种管理理念和管理哲学，是一种文化。
很多医院管理者在实施精细化管理的过程中，对精细化管理的工具、方法比较重视，但是往往忽略了精细化管理文化的宣导和灌输。
精细化管理是一项琐碎而持久的管理活动，涉及到医院管理的方方面面，靠介绍方法和工具、靠指定项目、靠强力推行，无法收到很好的效果。只有通过精细化管理的文化建设，让精细化的思想、精益求精的思维为员工所接受，形成员工自主自发的行为，也就是到达精细化管理的第三阶段，精细化管理才算小有所成。（编辑 赵曼）
一、将执行基本制度当做精细化管理
在大量文献、报道、交流中发现，很多医院管理者将严格执行医疗、护理、药学等常规管理制度称为精细化管理，这实际上是错误的。如果将执行基本制度作为精细化管理内容，将会陷入浅薄的误区。以制度作为精细化管理的切入点没有问题，但只有那些通过创新制度制定、制度执行、制度监管过程的制度执行才算是精细化管理。
举个例子：死亡病例讨论制度是一项医疗核心制度，如果管理者仅仅按照基本医疗管理规范，要求各临床科室严格遵守制度并且严格检查执行情况，这不算是精细化管理；如果医院管理者能够围绕死亡病例讨论，对制度进一步细化或者对制度执行方式进行创新，那么就很可能形成制度执行中的一项精细化管理创新。
比如，在制度细化上：管理者要求死亡病例讨论必须在病人死亡一周内完成，要求科室所有医疗人员及相关护士必须参与，要求如果没有明确找出死亡原因，必须邀请其他科室专家参与讨论，如果仍无法就死亡原因形成定论，必须提交院医务科，医务科组织院内外专家讨论，直到死亡原因明确为止；在制度执行方式上，明确要求参与讨论的医疗人员必须发表意见，而且制定严格的问题讨论形式、程序、发言要求以及各角色应承担的讨论责任，等等，通过讨论形式的创新和细化，以最大化病例讨论的效果。
执行基本制度本身并不能称为精细化，只有围绕制度进行制度的进一步细化或者对制度执行方式进行创新，才能称之为精细化管理。
二、将精细化作为短期冲刺项目
部分医院管理者将精细化管理作为一项短期冲刺项目来做，这样是无法持久的。精细化管理是一项永续的管理活动，没有止境，短期冲刺效果甚微。根据精细化管理在医院的成熟度，可以把精细化管理分为三个阶段：
第一阶段，引入精细化管理理念，员工在外部专家讲解和指导下以项目的形式认识精细化管理，并完成简单的精细化管理项目；
第二阶段，员工能够掌握一些基本的精细化管理工具，并且可以根据这些工具自主挖掘和完成精细化管理项目；
第三阶段，员工能够对精细化管理工具进行创造性的使用，并且能够自主灵活、自动自发、甚至无意识地运用到工作改善中。
很明显，如果医院管理者将精细化管理视为一项短期冲刺项目，那么只能止步于第一阶段，并且由于短期冲刺的结束，第一阶段形成的星星之火也将熄灭。
三、认为精细化管理是灵丹妙药
部分医院管理者将精细化管理视为灵丹妙药，希望通过精细化管理能够立即给医院带来改变，如果这么想，那就该失望了。精细化管理不是一项改革，也不需要重大的资源投入，它更多的是通过一种多方面的持续改进来发挥作用，并逐步改善医院的质量、效率和成本。
在项目中，我们发现部分管理者和员工对一些微小改善不以为然，甚至不屑一顾，认为没什么神奇和特别的，这是对精细化管理的一种误解。在短期内，员工并不能明显看出精细化管理给医院带来的改变，但随着精细化管理理念的深入和精细化管理措施的不断出现和深化创新，当全院员工都动起来的时候，精细化管理将帮助医院实现从合格到优秀的跨越。精细化管理是持续微小的改善，它不是灵丹妙药，却也成就了日本质量和世界质量的区别，成为了优秀者与合格者的区别。
四、将精细化管理视为少数部门的事情
很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够的。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
最显著的例子是围绕患者服务进行的精细化管理。比如要缩短平均住院日，需要手术科室、手术室、麻醉科、医技科室、甚至其他科室的配合，主治医师需要尽快确认诊断、安排检查，医技科室要能够快速完成检查、出具报告，手术室还要合理科学的进行手术排期、各项准备到位，其他临床科室要能够按照排期手术，不能因为自身的拖延耽误其他病人的手术。医院开展精细化管理，要全院理念共通，相互合作，以大系统效益最大化、病人利益最大化為原则进行精细化改善，否则难以取得很好的效果。
五、忽略精细化管理文化建设
精细化管理有其自身的一系列管理工具，但其也是一种管理理念和管理哲学，是一种文化。
很多医院管理者在实施精细化管理的过程中，对精细化管理的工具、方法比较重视，但是往往忽略了精细化管理文化的宣导和灌输。
精细化管理是一项琐碎而持久的管理活动，涉及到医院管理的方方面面，靠介绍方法和工具、靠指定项目、靠强力推行，无法收到很好的效果。只有通过精细化管理的文化建设，让精细化的思想、精益求精的思维为员工所接受，形成员工自主自发的行为，也就是到达精细化管理的第三阶段，精细化管理才算小有所成。（编辑 赵曼）