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随着移动互联网的兴起，网上消费、移动支付渐渐成为主流。昔日占据主导地位的实体渠道唯有创新升级，积极转型，才能提升竞争力，重新回到竞技场的中央。
实体渠道 创新 转型
曾几何时，“得渠道者得天下”是市场营销中至理名言。通信運营商也不例外，哪家业务发展得好，一数马路、街道上的招牌就清清楚楚。在当时，渠道的含义基本上就等同店铺的数量或者营销场地的面积。随着移动互联网的兴起，网上消费、移动支付渐渐成为主流，经营通信的各个实体厅店逐渐沦为了手机的展示厅，支付着高昂的租金和人工成本，却只能看着进店的客人来了又走，销售额却止步不前，甚至还开始下滑。特别是对手变成了看得见却摸不着的网商，不再是旁边或对面街的同行，实体渠道只有转型创新，重装出发，才能在激烈的市场竞争中存活下去，重新回到竞技场的中央
何为渠道？通常认为，渠道（Place Channel）是公司内部组织和外部合作伙伴（代理商、批发商与零售商）的集合，是产品/服务从生产商/提供商到消费者的转移路径。前几年，一本《渠道为王》的书被市场营销行业奉为圭臬，里面详细介绍了如何选对渠道，做好销售；选择渠道成员；梳理渠道产品线；启动渠道价格引擎；抢滩登陆渠道终端；保护渠道恒久畅通；如何管理渠道物流。对实体渠道的建设提出了很好的思路和建议。但时过境迁，作为当下最有活力的移动互联网技术，不仅在通信技术上是一次革命，对业界的传统营销模式也是一次颠覆。
通信运营商的实体渠道包括运营商自有的厅店和合作伙伴的代理厅店，统一服务于运营商的整体营销战略。以一个服务人口在4000万左右，各家通信运营商加起来的销售收入在400亿元规模的省份为例，运营商自有和代理厅店的总数超过20000家，意味着不仅在县城、乡镇，甚至在比较大的行政村都有厅店。面对网上商城的低价竞争和足不出户的便捷体验，这些实体厅店迟早都会面临单靠电信终端和套餐号卡销售难以持续增收的局面，所以必须直面现实，开展转型创新。单靠一个个厅店的自发努力效果有限，通信运营商必须重新设计渠道架构，带领实体渠道走出一条新路。
通过大数据，合理布局实体渠道
开店选址是关键。实体渠道的商业模式核心在于“位置”，也就是常说的“码头”。通过对位置聚合数据的分析，不仅能够知道在那里发生了“什么”，还能分析“为什么”发生，进而还可以推测在这个地方未来可能发生 “什么”。这样的的选点就是有规划、有布局、有依据的，避免传统的“拣到篮里就是菜”。对于不符合要求的厅店，通过转租或转让的方式，改变为其他商业用途。
通信运营商应主动指导实体渠道，积极采集服务目标市场的用户数据，包括政企数据和家庭数据，然后进行整体的分析整合，定期更新。把有效数据导入客户关系管理系统（CRM）中，输出市场容量和发展趋势的分析，以此设定营销目标，引导实体厅店创新营销路径，解决生存问题。
场景创新，精耕细作渠道厅店
场景，本来是一个影视用语，指戏剧、电影中的场面，不同场景组成了一个完整的故事，不同场景，意义大不一样。当这个词被应用在互联网领域时，常表现为与游戏、社交、购物等行为相关的，通过支付完成闭环的应用形态，常被称为应用场景，例如移动支付场景。今天是一个数据运营、用户经营的时代，场景的背后是可量化的数据。通过新型客户关系管理系统（CRM）的构建，通过数据产品建模和输出，提供给客户智能终端与结构化数据下的全场景体验。
所以渠道厅店可以创造性的重新设计应用场景，实体厅店与网上商城就不仅仅是对立关系，更可以是合作、是互补。运营商围绕互联网应用、流量经营的核心优势，打造超越传统电信业务的厅店，将大大提升厅店的竞争力，为今后可能的运营商跨界经营奠定基础。
（1）重新设计厅店标识
重新设计厅店VI（即Visual Identity，视觉识别系统，简称VI），增加辨识度。根绝厅店所处的位置，把传统的手机店或卖场转变功能更丰富，形式更多样的综合体，例如社区服务中心等。目的一是好识别，二是让客户有愿意进来的冲动。
（2）做好O2O的线下承接
O2O即Online To Offline的简称，又被称为线上线下电子商务。目的是打破互联网线上线下隔阂，实现整体营销，规模扩展。实体厅店即使没有电商经验，也能在移动商务进行O2O实操，就像街头的一些小店只要开通微信、微博、支付宝，就能将店面生意转移到手机上，再运用一些O2O营销技巧，就能很方便的实现微信营销、微博营销，以极低的成本获取规模效应。
O2O需要注意三个问题：一是尽可能把非标准化的产品转化为标准化产品，减少个性化，有助于控制成本和规模复制；二是核心在于客流而不是物流，重点是服务方圆3公里范围内的客户，不在于找到足够多的客户，而是找到更精准的客户，追求客户的重复消费率、口碑传播效果与消费忠诚度。
（3）做好异业合作与开拓
异业合作指的是引入不同领域的合作伙伴，一起来服务同一客户群，客户可以是运营商的，也可以是异业合作伙伴的。通过对客户需求的深入分析，找到切入点，通过综合性的服务来深入挖掘客户价值，找到新的增长点或赢利点。实体厅店要把思维从传统的卖终端、卖套餐、卖号卡，转到更广阔的经营模式上。对运营商而言，更广泛的异业合作是拓展销售渠道、扩大客户规模、增强客户维系的好办法。当前比较成熟的有两类，一是与金融行业的合作，二是与民生类服务的合作。
例如中国电信广东公司与农商行合作，推出“天翼在农商”存费送手机活动。只要是农商银行的有效客户，将一定金额存入银行并承诺在网两年，就可以免费拿手机。通过银行信用担保，而且锁定相当手机价格的存款，降低了运营商的风险，银行则获得存款，扩展业务，实现双赢。还有像广东电信用户可以用电信业务的消费积分兑换如迅雷会员、爱奇艺会员、旅游折扣券等。实体渠道厅店还可根据条件放置拉卡拉POS机等，方便用户转账消费。通过对客户提供通信以外的服务，不但增进客户关系，还能赚取金融行业的佣金，增加收入。 第二种是关于民生类的，应用的范围更加广泛，特别是运营商客户都已实现实名制，免除了许多公司对客户身份认证的困难。例如与線上干洗公司合作，运营商客户可以凭消费积分免费或优惠干洗衣服，只要在指定时间到实体厅店取送即可。还有像自助彩票打印机、鲜花配送服务、自助咖啡机，甚至可以和图书馆合作进行书籍的借阅和归还。异业合作既有用户关怀又有渠道拓展，既服务了客户，又创造了收益。
（4）积极发挥公益作用
运营商的实体厅店不仅要创造经济效益，还要创造社会效益，在力所能及的范围内积极承担公益工作，体现党领导下的国有企业的社会担当意识和责任感。例如为清洁工提供热水，免费热饭菜等，这也是长久立足社区，让更多客户接纳的好方法，是“双赢”的选择。
智慧分析，精干团队高效运营
实体厅店的核心竞争力，最终取决于运营的团队和使用的系统。组建精干高效的管理团队，尽可能减少管理人员，增加一线直接服务客户的人员。要将团队带领的出色，不是意味着要从答案开始，然后让所有成员跟着走，而是意味着要虚怀若谷，要善于提出问题，敢于树立目标，团结一致朝着目标努力。在具体操作过程中，可以像杰克·韦尔奇说的那样：采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行；创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工；与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
构建新的客户关系管理系统（CRM），准确记录每个客户的消费历史，聚合每一家厅店的内外部数据流，消除企业内部的数据孤岛，借助大数据系统分析客户的消费偏好，对店员进行自动提醒和智能推荐。这其中涉及到客户、业务和场景三个关键要素，要“知客”才能营销。要建立客户画像、智能识别、准确引流、唤醒沉默客户、鼓励老客户推荐新客户和消费收银的全流程支撑系统。最大限度减少人工统计报表之类的工作，把人力充分应用到对客户的直接服务、关怀回访、业务推荐中去。
移动互联网时代的到来，对运营商既是机遇更是挑战。如何破解实体渠道的颓势，实现与电子渠道的协同发展，提升企业的核心竞争力，甚至争取成为市场竞争中的“大杀器”，关键在于转型创新。通过对自身优势的挖掘，开展场景创新，组建精干团队，进行异业联合，通过技术系统支撑，实体渠道的明天一定会更好。
[1]易发久. 白沙. 影响力中央研究院教材专家组 《渠道为王》电子工业出版社 2009年1月第一版；
[2]吴声 《场景革命》 机械工业出版社 2016年2月第一版 28-29，105-106；
[3]李志刚. 曾勇. 朱志军 《颠覆与重构 移动互联网时代新商务》 电子工业出版社 2014年8月第一版 126-131；
[4]吉姆·柯林斯 《从优秀到卓越》中信出版社 2002年10月第一版 91；
[5]杰克·韦尔奇 《赢》中信出版社 2005年5月第一版 88；
实体渠道 创新 转型
曾几何时，“得渠道者得天下”是市场营销中至理名言。通信運营商也不例外，哪家业务发展得好，一数马路、街道上的招牌就清清楚楚。在当时，渠道的含义基本上就等同店铺的数量或者营销场地的面积。随着移动互联网的兴起，网上消费、移动支付渐渐成为主流，经营通信的各个实体厅店逐渐沦为了手机的展示厅，支付着高昂的租金和人工成本，却只能看着进店的客人来了又走，销售额却止步不前，甚至还开始下滑。特别是对手变成了看得见却摸不着的网商，不再是旁边或对面街的同行，实体渠道只有转型创新，重装出发，才能在激烈的市场竞争中存活下去，重新回到竞技场的中央
何为渠道？通常认为，渠道（Place Channel）是公司内部组织和外部合作伙伴（代理商、批发商与零售商）的集合，是产品/服务从生产商/提供商到消费者的转移路径。前几年，一本《渠道为王》的书被市场营销行业奉为圭臬，里面详细介绍了如何选对渠道，做好销售；选择渠道成员；梳理渠道产品线；启动渠道价格引擎；抢滩登陆渠道终端；保护渠道恒久畅通；如何管理渠道物流。对实体渠道的建设提出了很好的思路和建议。但时过境迁，作为当下最有活力的移动互联网技术，不仅在通信技术上是一次革命，对业界的传统营销模式也是一次颠覆。
通信运营商的实体渠道包括运营商自有的厅店和合作伙伴的代理厅店，统一服务于运营商的整体营销战略。以一个服务人口在4000万左右，各家通信运营商加起来的销售收入在400亿元规模的省份为例，运营商自有和代理厅店的总数超过20000家，意味着不仅在县城、乡镇，甚至在比较大的行政村都有厅店。面对网上商城的低价竞争和足不出户的便捷体验，这些实体厅店迟早都会面临单靠电信终端和套餐号卡销售难以持续增收的局面，所以必须直面现实，开展转型创新。单靠一个个厅店的自发努力效果有限，通信运营商必须重新设计渠道架构，带领实体渠道走出一条新路。
通过大数据，合理布局实体渠道
开店选址是关键。实体渠道的商业模式核心在于“位置”，也就是常说的“码头”。通过对位置聚合数据的分析，不仅能够知道在那里发生了“什么”，还能分析“为什么”发生，进而还可以推测在这个地方未来可能发生 “什么”。这样的的选点就是有规划、有布局、有依据的，避免传统的“拣到篮里就是菜”。对于不符合要求的厅店，通过转租或转让的方式，改变为其他商业用途。
通信运营商应主动指导实体渠道，积极采集服务目标市场的用户数据，包括政企数据和家庭数据，然后进行整体的分析整合，定期更新。把有效数据导入客户关系管理系统（CRM）中，输出市场容量和发展趋势的分析，以此设定营销目标，引导实体厅店创新营销路径，解决生存问题。
场景创新，精耕细作渠道厅店
场景，本来是一个影视用语，指戏剧、电影中的场面，不同场景组成了一个完整的故事，不同场景，意义大不一样。当这个词被应用在互联网领域时，常表现为与游戏、社交、购物等行为相关的，通过支付完成闭环的应用形态，常被称为应用场景，例如移动支付场景。今天是一个数据运营、用户经营的时代，场景的背后是可量化的数据。通过新型客户关系管理系统（CRM）的构建，通过数据产品建模和输出，提供给客户智能终端与结构化数据下的全场景体验。
所以渠道厅店可以创造性的重新设计应用场景，实体厅店与网上商城就不仅仅是对立关系，更可以是合作、是互补。运营商围绕互联网应用、流量经营的核心优势，打造超越传统电信业务的厅店，将大大提升厅店的竞争力，为今后可能的运营商跨界经营奠定基础。
（1）重新设计厅店标识
重新设计厅店VI（即Visual Identity，视觉识别系统，简称VI），增加辨识度。根绝厅店所处的位置，把传统的手机店或卖场转变功能更丰富，形式更多样的综合体，例如社区服务中心等。目的一是好识别，二是让客户有愿意进来的冲动。
（2）做好O2O的线下承接
O2O即Online To Offline的简称，又被称为线上线下电子商务。目的是打破互联网线上线下隔阂，实现整体营销，规模扩展。实体厅店即使没有电商经验，也能在移动商务进行O2O实操，就像街头的一些小店只要开通微信、微博、支付宝，就能将店面生意转移到手机上，再运用一些O2O营销技巧，就能很方便的实现微信营销、微博营销，以极低的成本获取规模效应。
O2O需要注意三个问题：一是尽可能把非标准化的产品转化为标准化产品，减少个性化，有助于控制成本和规模复制；二是核心在于客流而不是物流，重点是服务方圆3公里范围内的客户，不在于找到足够多的客户，而是找到更精准的客户，追求客户的重复消费率、口碑传播效果与消费忠诚度。
（3）做好异业合作与开拓
异业合作指的是引入不同领域的合作伙伴，一起来服务同一客户群，客户可以是运营商的，也可以是异业合作伙伴的。通过对客户需求的深入分析，找到切入点，通过综合性的服务来深入挖掘客户价值，找到新的增长点或赢利点。实体厅店要把思维从传统的卖终端、卖套餐、卖号卡，转到更广阔的经营模式上。对运营商而言，更广泛的异业合作是拓展销售渠道、扩大客户规模、增强客户维系的好办法。当前比较成熟的有两类，一是与金融行业的合作，二是与民生类服务的合作。
例如中国电信广东公司与农商行合作，推出“天翼在农商”存费送手机活动。只要是农商银行的有效客户，将一定金额存入银行并承诺在网两年，就可以免费拿手机。通过银行信用担保，而且锁定相当手机价格的存款，降低了运营商的风险，银行则获得存款，扩展业务，实现双赢。还有像广东电信用户可以用电信业务的消费积分兑换如迅雷会员、爱奇艺会员、旅游折扣券等。实体渠道厅店还可根据条件放置拉卡拉POS机等，方便用户转账消费。通过对客户提供通信以外的服务，不但增进客户关系，还能赚取金融行业的佣金，增加收入。 第二种是关于民生类的，应用的范围更加广泛，特别是运营商客户都已实现实名制，免除了许多公司对客户身份认证的困难。例如与線上干洗公司合作，运营商客户可以凭消费积分免费或优惠干洗衣服，只要在指定时间到实体厅店取送即可。还有像自助彩票打印机、鲜花配送服务、自助咖啡机，甚至可以和图书馆合作进行书籍的借阅和归还。异业合作既有用户关怀又有渠道拓展，既服务了客户，又创造了收益。
（4）积极发挥公益作用
运营商的实体厅店不仅要创造经济效益，还要创造社会效益，在力所能及的范围内积极承担公益工作，体现党领导下的国有企业的社会担当意识和责任感。例如为清洁工提供热水，免费热饭菜等，这也是长久立足社区，让更多客户接纳的好方法，是“双赢”的选择。
智慧分析，精干团队高效运营
实体厅店的核心竞争力，最终取决于运营的团队和使用的系统。组建精干高效的管理团队，尽可能减少管理人员，增加一线直接服务客户的人员。要将团队带领的出色，不是意味着要从答案开始，然后让所有成员跟着走，而是意味着要虚怀若谷，要善于提出问题，敢于树立目标，团结一致朝着目标努力。在具体操作过程中，可以像杰克·韦尔奇说的那样：采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行；创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工；与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
构建新的客户关系管理系统（CRM），准确记录每个客户的消费历史，聚合每一家厅店的内外部数据流，消除企业内部的数据孤岛，借助大数据系统分析客户的消费偏好，对店员进行自动提醒和智能推荐。这其中涉及到客户、业务和场景三个关键要素，要“知客”才能营销。要建立客户画像、智能识别、准确引流、唤醒沉默客户、鼓励老客户推荐新客户和消费收银的全流程支撑系统。最大限度减少人工统计报表之类的工作，把人力充分应用到对客户的直接服务、关怀回访、业务推荐中去。
移动互联网时代的到来，对运营商既是机遇更是挑战。如何破解实体渠道的颓势，实现与电子渠道的协同发展，提升企业的核心竞争力，甚至争取成为市场竞争中的“大杀器”，关键在于转型创新。通过对自身优势的挖掘，开展场景创新，组建精干团队，进行异业联合，通过技术系统支撑，实体渠道的明天一定会更好。
[1]易发久. 白沙. 影响力中央研究院教材专家组 《渠道为王》电子工业出版社 2009年1月第一版；
[2]吴声 《场景革命》 机械工业出版社 2016年2月第一版 28-29，105-106；
[3]李志刚. 曾勇. 朱志军 《颠覆与重构 移动互联网时代新商务》 电子工业出版社 2014年8月第一版 126-131；
[4]吉姆·柯林斯 《从优秀到卓越》中信出版社 2002年10月第一版 91；
[5]杰克·韦尔奇 《赢》中信出版社 2005年5月第一版 88；