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在过去几十年里中国零售业发展迅速，传统零售企业的商业模式经历了数轮变革。随着互联网经济时代的到来，以淘宝、京东、一号店等为代表的电子商务平台迅猛发展，导致了各种各样的新的商业模式出现。本文阐述了全渠道的发展现状和特点，并结合国内零售巨头苏宁云商的案例，分析了全渠道战略下零售商业模式的创新，即如何通过价值主张、零售价值链、关系网络及盈利模式的创新，为客户创造价值和为自己及商业伙伴获取价值。最后，进行案例总结，并从传统零售企业的角度提出了全渠道时代下的零售管理启示，讨论了本文局限性和对未来研究的一些方向。
全渠道战略 零售商业模式创新
苏宁云商
引言
使用多渠道作为分销策略对于传统零售商来说并不新鲜，通过提供网站、实体店、移动终端等多种渠道让营销人员与客户进行互动沟通。但是为了防止渠道冲突或渠道蚕食，多渠道战略下各个渠道分属不同部门管理，分离式渠道运营造成信息不对称，容易产生“筒仓效应”。区别于仓操作的以零售企业为中心的多渠道零售，整合的一体化的以消费者为核心的渠道战略被称为全渠道战略。
互联网的普及、智能手机和平板电脑等移动终端的广泛使用，使人们的生活方式和消费行为发生了较大的改变，消费者可以享受随时随地的购物体验。传统零售企业要适应客户的消费变化，必须进行商业模式创新，融合线上、线下渠道向客户提供无缝购物体验，特别是家电、3C、服装等网络零售的替代效应显著。一些有实力的零售企业如苏宁是传统零售企业开辟新兴渠道进行全渠道零售的典型代表，目前其电商平台苏宁易购的年销售额已跃居国内B2C电子商务平台的第二位。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业之间不再是拼产品，而在于商业模式的创新。面对互联网浪潮的袭击，一些企业敢为人先开辟新的商业模式，增强了企业的竞争力。“商业模式”这一概念因此受到来自国内外各方的普遍关注。当今企业想要获得持续的竞争优势，在成本最小化的同时获得稳定的收入、新的利润来源，需要对商业模式系统地全面地思考，从而进行符合企业发展战略的商业模式创新。因此，全渠道时代背景下，传统零售行业有必要引入商业模式的概念，并为传统零售企业的发展带来指导作用。本文特别强调使用新技术的实体店在商业模式创新中扮演的角色：作为连接不同渠道的枢纽，为消费者提供比单纯的电商所能带来的更便利和愉悦的购物体验。
文献综述
已有文献中并没有关于商业模式的权威定义，Alina Sorescu（2011）定义商业模式作为一个特定的完整的体系，包含了相互依存的组织架构、经营活动和业务流程等，商业模式创新是为了实现企业的价值目标，即创造价值和获取价值。Magretta（2002）认为商业模式的主要构成模块有利润模式、成本结构、一系列资源能力和消费主张，企业通过对商业模式的构成模块进行整合，实现价值目标。他特别指出，整合模块体现的是商业模式的各构成要素之间多层次的相互依存，而不是各要素的简单加总。如果商业模式中各个要素的相互依存关系反映出一个高层次的互补或协同效应，那么在实现目标的过程中，商业模式可能会更有凝聚力和效率。
樊飞飞等（2006）提出对零售企业进行商业模式创新的建议，通过战略整合使零售企业的远期目标变得清晰明确，通过运营活动的管理实现对企业内部所有资源能力的优化与整合，零售企业在不同层次的商业模式创新活动共同促进企业的业绩表现。Alina Sorescu和Ruud T. Frambach等（2011）从企业价值目标的角度，提出零售商业模式由三个相互联系的核心要素构成：零售业态描述了关键零售活动执行的方式，零售活动由企业设计和管理为顾客创造体验价值，以及零售管理对零售活动中利益相关者的合作和激励。零售企业可以通过实施提高顾客效率、顾客效益、顾客参与等价值创造的相关活动，以及提高运营效率、运营效益、顾客锁定等价值获取的相关活动进行商业模式创新，并提出零售商业模式创新的驱动力来源于不断变化的顾客价值主张和科学技术的发展。
对于商业模式及商业模式创新等相关问题的研究，有些学者从企业价值目标的角度提出零售商业模式创新的实现路径。有从商业模式构成模块的角度研究零售商业模式的创新。有通过对战略与商业模式的对比，研究零售企业对运营活动的不同选择及与选择相对应的后果，归纳出零售商业模式中不同的运营逻辑和价值创造。基于现有的研究，本文将沿着传统零售企业采用整合的一体化的全渠道战略，为了实现创造和获取价值的企业目标，进行商业模式组成要素的创新活动这一逻辑，对全渠道战略视角下，零售企业的商业模式创新进行研究，并为传统零售商提供全渠道下进行商业模式创新的管理启示，主要以苏宁云商为案例进行研究。
苏宁云商——全渠道战略下零售商业模式创新的典型案例
（1）苏宁云商全渠道变革的背景分析
在互联网经济的时代背景下，消费者的生活方式和消费行为发生了巨大的变化，面对消费者全渠道、个性化、碎片化的购物需求，作为国内零售行业的老大，苏宁电器勇敢地迎接互联网带来的挑战，进行了一系列的渠道变革。2010年，苏宁易购上线，打入三四线城市及县镇市场，以电子商务作为渠道变革的重点，打造了线上线下相互支持的开放性购物平台，并完善已有电子商务平台，提供多角度购物体验，增强客户的参与度。2013年，苏宁电器提出了“店商+电商+零售服务商”的新型零售模式，采用全渠道战略，公司名称也随之变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。之后的一年里，苏宁云商全力实施全渠道战略，通过整合优化线上线下的多种营销渠道，实现渠道间协调统一，和谐同步，开展全品类经营、推进营销及服务创新、并且开放平台服务，为消费者提供一体化的线上线下多渠道整合的购物体验。
（2）全渠道战略下商业模式创新的内容
本文将从价值主张创新、零售价值链创新、关系网络创新、盈利模式四个方面对苏宁云商在全渠道战略下的零售商業模式创新进行分析。 1.价值主张创新
1）目标客户定位
全渠道零售企业的目标客户是实体店和网店的已有客户以及那些寻求全渠道消费体验的客户。实施全渠道战略前，同种产品在苏宁实体店内的价格比在苏宁易购的高，消费者在实体店观察和试用产品之后，往往选择在线上购买，虽然有少部分消费者会留在苏宁易购购买，但多数消费者都转移到价格较低的其他互联网零售商。由于不需要支付租金和相关实体店的运营费用，互联网零售商通常采取低价策略。全渠道战略下，苏宁实行双线同价，实体店所售产品的价格下降，顾客在享受实体店提供的环境、氛围服务和基于“感官”的购物体验的同时比以前花费更少，因而比起传统的分离式多渠道战略，全渠道零售企业能够为客户提供更多价值。
2）优化实体店网络
全渠道战略改变零售商提供产品和服务的途径，驱动零售企业优化实体店网络。苏宁通过优化实体店选址，有效地避免渠道蚕食和实体店沦为“showrooming”现象，并最大限度地提升渠道间的协同作用。为了给全渠道顾客提供更好的购物体验和更加便利的服务，苏宁在一二线城市的核心商圈打造了全新的零售业态“Expo超级店”，为客户提供无缝购物体验。同时，全面布局社区O2O，以门店为核心，全面深入到社区，作为本地生活服务的连接器，借助于移动互联网对家庭生活方式的渗透，从信息获取、产品交易、服务提供、社交互动等方面，将家庭与服务连接起来。由于三四线城市的市场过于碎片化而无法在特定商圈内有效支持实体店的运营，苏宁通过拓展互联网销售的物流配送范围来提高市场覆盖率。
2.零售价值链创新
全渠道战略下，为了给目标客户提供无缝链接的购物体验，零售企业应该整合优化价值链的各个环节，进行价值链创新，如开发新产品、采购模式创新、同步产品销售和售后服务、改善店铺环境、整合信息系统、优化物流网络、组织结构调整、人力资源管理等。
1）开发新产品
全渠道战略下，网店运营有助于零售企业开发新产品。传统零售企业的新产品通常在没有数据收集或数据分析的基础上在实体店进行测试销售，实施成本非常昂贵，但是通过对线上销售数据的挖掘和分析却让新产品开发变得很简单，在网上销量高的产品能够很快被引进苏宁实体店。从2012年开始，苏宁在其新店——Expo超级店提供和网店一样的库存单位组合。第一家Expo超级店位于北三环联想桥附近，经营品类涵盖17大类，2000个国内外大品牌，SKU数量超过10万。通过不同的主题体验中心，对多个品类进行展示销售，提供全面的系统的个性化推荐服务，为客户创造集购物、娱乐、休闲于一体的体验价值，实现一站式购物。
2）采购模式创新
传统零售企业在不同渠道往往采用不同的采购模式，全渠道战略下，零售企业需要合并采购模式来满足全渠道客户对产品的需求。苏宁在企业核心管理层设立专门的采购机构进行集中采购。由于采购量巨大，苏宁创建了三个采购中心，分别着重于家用电器、日用品和从日本进口的产品，并通过这三个采购中心，建成了一个比较和评估采购管理的系统。此外，苏宁与惠普达成战略采购联盟进行采购模式的创新，直接向惠普中国工厂提货，采用直供模式，减少中间环节，让利给消费者。
3）同步产品销售与售后服务
全渠道要求零售商在多个渠道同步产品销售，不仅产品要相同，价格也要相同。苏宁全渠道战略下，苏宁正在由传统零售企业向互联网企业转型，充分利用互联网、物联网技术经营企业活动。终端门店既要负责处理本店客户的购物需求，同时要接受网上订单和移动终端订单，还要承担本店及来自网络和移动终端的客户的退换货责任。此外，以客户无缝购物体验为导向，建立集体验、物流、服务、休闲娱乐、社交为一体的新型实体店，建立融合线上线下、移动终端的全渠道销售模式，并运用互联网思维进行销售，开放平台服务。苏宁在实体店服务中心提供全面、贴心的售后服务，包括商品自提、商品退换、维修咨询以及增值服务四大类。线上购买的客户也能到附近的实体店享受同样的售后服务。
4）改善店铺环境
全渠道战略推动零售商进行基础设施建设创新，改善其实体店的环境，因为实体店通常被视为为顾客提供购物体验的平台。苏宁聘请顶尖商业设计公司美国MG2等，为Expo超级店打造全新的室内装潢设计，真正做到以客户体验为中心，将实体店朝着科技化、数字化进行改造，在丰富了可供消费者选购的对产品种类同时，以消费者购买行为便捷化、简洁化为出发点，改进实体店内产品的陈列方案以及服务的提供方式，提升客户的体验价值。
3.关系网络创新
全渠道战略下，与消费者和供应商之间复杂的多层次和多渠道交易行为给传统零售商带来前所未有的关系网络管理的挑战。本文将从消费者数据分析、提升全渠道客户忠诚度计划、与供应商共享供应链管理系统，以及重估原有的商业模式四个方面进行关系网络创新的分析。
1）全渠道数据的挖掘分析
全渠道数据的挖掘分析可以为零售商繪制一幅完整的包含消费者行为、购买模式及购买倾向的画面，以便为消费者提供定制的服务，实现精准营销。通过对顾客线上线下数据库整合统一，对顾客网站关注、停留时间、购物车、线下会员资料、会员卡消费记录等数据进行大数据分析，得出顾客类型、购物偏好。例如，苏宁通过不同平台倾听客户需求：呼叫中心、在线客服、微博、微信、电子邮件、论坛以及实体店客服中心，并且客户的所有要求都必须在三小时内处理。
2）推进全渠道客户忠诚计划
每个人都是全球消费者社区的一部分，都能提供关于某个产品的意见和看法，通过社交媒体，顾客能很快得到朋友的意见。而对于顾客的评论和意见，如今的零售商也必须及时、妥善地做出答复，特别是网络销售的好评率能直接影响销量以及围绕这个品牌塑造的社区氛围。全渠道客户忠诚计划对于吸引和留住客户非常关键，零售商可以通过客户忠诚计划的推广增加每个渠道的效益，维持品牌在不同渠道统一形象，通过建立非常不明显的转换成本来留住客户，创造价值。 4.盈利模式创新
采用全渠道战略后，苏宁通过“双线同价、全网比价”的价格策略成功地吸引并留住了大量客户，但利润也会随之减少，这就要求苏宁寻找新的赢利点，如服务、物流、金融、大数据和新技术等。随着移动互联网、云计算等技术的广泛应用，越来越多的客户在购物时，直接用手机扫扫描二维码完成支付。全渠道一体化使得零售价格变得更加透明，传统零售商不能再以进销差价作为主要的利润来源了。苏宁云商不仅在全渠道营销中，开发自己的支付工具即“易付宝”，还不断拓展并优化其物流网络。
案例总结及启示
（1）案例总结
从对苏宁的案例研究中得出以下两个结论：
1.全渠道战略下，零售商通过价值主张创新、整合优化价值链、管理关系网络，为消费者提供无缝的购物体验。全渠道战略的实施要求传统零售企业改变销售流程和基础设施，投资平台和体系的建设，改造组织架构。鉴于投资额度巨大，战略的重要性和业务整合的复杂性，传统零售商往往采取阶段性地商业模式要素的创新，以适应从多渠道战略到全渠道战略的转移。很少文献从商业模式理论的角度探讨零售商该如何阶段性地进行商业模式创新问题，本文从对苏宁的案例研究，分析全渠道战略后零售商业模式的创新一般从以下阶段过渡：（1）单独模式：零售商采用多渠道战略但是在不同渠道采用独立的商业模式；（2）最小整合：不同渠道的商业模式中的主要前台运营活动虽然不同但是互补，并且零售商着重于线上业务的发展；（3）适度整合：零售商整合各渠道的部分运营活动实现优化（如“线上采购，线下自取”），投资后台系统（如信息系统和物流中心）来支持战略转移；（4）全面整合：零售商提供各渠道的结盟来提供产品和服务达到双线一致，为消费者提供无缝购物体验，重建组织以适应全渠道的一体化运营；（5）新的商业模式：通过改变盈利模式或与其他利益相关者合作创造价值，零售商重新界定其在整个行业价值链中的角色（如，邀请品牌供应商在其网络平台开网店，或者为中小型供应商提供金融和物流服务等）。
2.零售商通过全渠道战略，而不是独立运营各个渠道，为目标客户创造更多的价值。全渠道消费体验能为客户带来更多便利、信心、控制、协助和定制以及安全感。采用全渠道战略可以使零售商从渠道加强、渠道协同、渠道互补等不同的维度获利。
（2）管理启示
1.优化而不是简单地合并渠道
零售商采用全渠道战略的终极目标是在满足消费者日益增长的对无缝购物体验需求的同时发挥渠道协同作用，提高效率和效益。由于网络店铺的存在，全渠道零售商可以关闭、搬迁、或改变实体店的基础设施来达到最优市场覆盖率。而基于实体店网络，零售商又可以为客户提供更多的交付选择（如线上下单、线下提货）并降低物流成本，每个实体店都可以作为线上订单收发包裹的物流中转站。新兴渠道的潜力（例如，新产品的简易测试；通过公司网站与目标客户的互动联系）帮助实体零售商拓展品类和服务，并改善现有实体店的店铺环境。
2.加强实体店的优势
采用全渠道战略并不意味着每个的渠道的经营活动都相同，相反，每个渠道一般都有自己的侧重点。由于没有空间限制，网店可以非常适合作为非标准产品的销售平台。而在实体店购物的客户则可以得到基于“感官”的产品体验，享受环境和氛围服务，个性化的消费体验。此外，移动终端的应用程序使零售商能够为顾客提供更多的定制服务和更大的便利，创造更多价值。让实体店成为连接不同渠道的重要枢纽，为消费者提供一个更全面，更便利，更快捷，也更愉悦的购物体验。发挥本地优势，充分利用地面拥有的庞大的用户流量，通过移动、社交等方式提升用户转化率和客户忠诚度。
3.与利益相关者共同创造价值
全渠道零售商对其关系网络的管理体现在很多层面（如建立企业内外部不同水平的管理人员对数据的访问权限），跨越不同渠道（如确保多渠道信息系统的可视性和灵活性），并涵盖不同成员（如消费者、供应商、物流伙伴、员工）。全渠道战略下，关系网络的协调与整合对于零售商来说过于复杂，需要采取一种“开放式创新”的态度与利益相关者共同创造价值。对于传统实体零售商来说，全渠道战略的实施可能导致利益相关者的关系彻底改变。例如苏宁开始转变传统实体零售商的定位，经营活动也不再限于供应商和最终消费者之间的采购、库存、销售产品和服务，而是重新定义自己为一个平台提供商，通过苏宁这个平台，品牌供应商能够直面消费者提供产品和服务。
4.改造组织架构，进行人才储备
在真正的全渠道的时代，全渠道整合与优化对企业的组织架构和人才储备提出了巨大的挑战。传统实体零售商可以从其他零售商挖掘人才，或者培养兼具零售和电子商务知识的新员工。
结语
本文讨论了全渠道战略视角下的零售商业模式创新，包括价值主张创新、零售价值链创新、关系网络创新及盈利模式创新，研究了传统零售商如何通过优化整合全渠道经营活动，为客户创造价值和为自己及商业伙伴获取价值。本文也有助于对“新数字时代，零售商的角色转变”问题的探讨。
本问的研究存在局限性。首先，本文只着眼于对一个国内家电零售商的案例分析，采用较大的样本将帮助建立和推广本文的研究主张。其次，本文着重于研究全渠道战略下零售商业模式各要素的创新，而零售商业模式创新产生的后果和对零售企业的变化需要经过很长时间才能被观察到。
作者简介：汪赛格（1993.10—），女，硕士研究生，单位：同济大学，研究方向：产业经济学。
[1] 樊飞飞，肖怡.信息时代零售企业的生存空间与管理创新.北京工商大学学报（社会科学版），2006（7）：12-15
[2] 李飞.零售业态创新的路线图研究.科学学研究，2006（12）：654-660.
[3] 迈克尔·波特.竞争优势.陈小悦 ，译.华夏出版社，352-366
[4] 彭虎鋒，黄漫宇.新技术环境下零售商业模式创新及其路径分析——以苏宁云商为例.宏观经济研究，2014（2）：108-115.
[5] 亚历山大·奥斯特瓦德.商业模式新生代.王帅，译.北京：机械工业出版社，2011：108-121.
[6] Aberdeen Group. The 2012 omni-channel retail experience. Boston， www. stores.org/assets/whitepapers/EpicorThe2012Omni-ChannelRetailExperience. pdf
[7] Alina Sorescu et al. Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing， 2011（1）： S3-S16.
[8] Amit， R et al. Value creation in e-business. Strategic Management Journal， 2001： 493-520.
全渠道战略 零售商业模式创新
苏宁云商
引言
使用多渠道作为分销策略对于传统零售商来说并不新鲜，通过提供网站、实体店、移动终端等多种渠道让营销人员与客户进行互动沟通。但是为了防止渠道冲突或渠道蚕食，多渠道战略下各个渠道分属不同部门管理，分离式渠道运营造成信息不对称，容易产生“筒仓效应”。区别于仓操作的以零售企业为中心的多渠道零售，整合的一体化的以消费者为核心的渠道战略被称为全渠道战略。
互联网的普及、智能手机和平板电脑等移动终端的广泛使用，使人们的生活方式和消费行为发生了较大的改变，消费者可以享受随时随地的购物体验。传统零售企业要适应客户的消费变化，必须进行商业模式创新，融合线上、线下渠道向客户提供无缝购物体验，特别是家电、3C、服装等网络零售的替代效应显著。一些有实力的零售企业如苏宁是传统零售企业开辟新兴渠道进行全渠道零售的典型代表，目前其电商平台苏宁易购的年销售额已跃居国内B2C电子商务平台的第二位。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业之间不再是拼产品，而在于商业模式的创新。面对互联网浪潮的袭击，一些企业敢为人先开辟新的商业模式，增强了企业的竞争力。“商业模式”这一概念因此受到来自国内外各方的普遍关注。当今企业想要获得持续的竞争优势，在成本最小化的同时获得稳定的收入、新的利润来源，需要对商业模式系统地全面地思考，从而进行符合企业发展战略的商业模式创新。因此，全渠道时代背景下，传统零售行业有必要引入商业模式的概念，并为传统零售企业的发展带来指导作用。本文特别强调使用新技术的实体店在商业模式创新中扮演的角色：作为连接不同渠道的枢纽，为消费者提供比单纯的电商所能带来的更便利和愉悦的购物体验。
文献综述
已有文献中并没有关于商业模式的权威定义，Alina Sorescu（2011）定义商业模式作为一个特定的完整的体系，包含了相互依存的组织架构、经营活动和业务流程等，商业模式创新是为了实现企业的价值目标，即创造价值和获取价值。Magretta（2002）认为商业模式的主要构成模块有利润模式、成本结构、一系列资源能力和消费主张，企业通过对商业模式的构成模块进行整合，实现价值目标。他特别指出，整合模块体现的是商业模式的各构成要素之间多层次的相互依存，而不是各要素的简单加总。如果商业模式中各个要素的相互依存关系反映出一个高层次的互补或协同效应，那么在实现目标的过程中，商业模式可能会更有凝聚力和效率。
樊飞飞等（2006）提出对零售企业进行商业模式创新的建议，通过战略整合使零售企业的远期目标变得清晰明确，通过运营活动的管理实现对企业内部所有资源能力的优化与整合，零售企业在不同层次的商业模式创新活动共同促进企业的业绩表现。Alina Sorescu和Ruud T. Frambach等（2011）从企业价值目标的角度，提出零售商业模式由三个相互联系的核心要素构成：零售业态描述了关键零售活动执行的方式，零售活动由企业设计和管理为顾客创造体验价值，以及零售管理对零售活动中利益相关者的合作和激励。零售企业可以通过实施提高顾客效率、顾客效益、顾客参与等价值创造的相关活动，以及提高运营效率、运营效益、顾客锁定等价值获取的相关活动进行商业模式创新，并提出零售商业模式创新的驱动力来源于不断变化的顾客价值主张和科学技术的发展。
对于商业模式及商业模式创新等相关问题的研究，有些学者从企业价值目标的角度提出零售商业模式创新的实现路径。有从商业模式构成模块的角度研究零售商业模式的创新。有通过对战略与商业模式的对比，研究零售企业对运营活动的不同选择及与选择相对应的后果，归纳出零售商业模式中不同的运营逻辑和价值创造。基于现有的研究，本文将沿着传统零售企业采用整合的一体化的全渠道战略，为了实现创造和获取价值的企业目标，进行商业模式组成要素的创新活动这一逻辑，对全渠道战略视角下，零售企业的商业模式创新进行研究，并为传统零售商提供全渠道下进行商业模式创新的管理启示，主要以苏宁云商为案例进行研究。
苏宁云商——全渠道战略下零售商业模式创新的典型案例
（1）苏宁云商全渠道变革的背景分析
在互联网经济的时代背景下，消费者的生活方式和消费行为发生了巨大的变化，面对消费者全渠道、个性化、碎片化的购物需求，作为国内零售行业的老大，苏宁电器勇敢地迎接互联网带来的挑战，进行了一系列的渠道变革。2010年，苏宁易购上线，打入三四线城市及县镇市场，以电子商务作为渠道变革的重点，打造了线上线下相互支持的开放性购物平台，并完善已有电子商务平台，提供多角度购物体验，增强客户的参与度。2013年，苏宁电器提出了“店商+电商+零售服务商”的新型零售模式，采用全渠道战略，公司名称也随之变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。之后的一年里，苏宁云商全力实施全渠道战略，通过整合优化线上线下的多种营销渠道，实现渠道间协调统一，和谐同步，开展全品类经营、推进营销及服务创新、并且开放平台服务，为消费者提供一体化的线上线下多渠道整合的购物体验。
（2）全渠道战略下商业模式创新的内容
本文将从价值主张创新、零售价值链创新、关系网络创新、盈利模式四个方面对苏宁云商在全渠道战略下的零售商業模式创新进行分析。 1.价值主张创新
1）目标客户定位
全渠道零售企业的目标客户是实体店和网店的已有客户以及那些寻求全渠道消费体验的客户。实施全渠道战略前，同种产品在苏宁实体店内的价格比在苏宁易购的高，消费者在实体店观察和试用产品之后，往往选择在线上购买，虽然有少部分消费者会留在苏宁易购购买，但多数消费者都转移到价格较低的其他互联网零售商。由于不需要支付租金和相关实体店的运营费用，互联网零售商通常采取低价策略。全渠道战略下，苏宁实行双线同价，实体店所售产品的价格下降，顾客在享受实体店提供的环境、氛围服务和基于“感官”的购物体验的同时比以前花费更少，因而比起传统的分离式多渠道战略，全渠道零售企业能够为客户提供更多价值。
2）优化实体店网络
全渠道战略改变零售商提供产品和服务的途径，驱动零售企业优化实体店网络。苏宁通过优化实体店选址，有效地避免渠道蚕食和实体店沦为“showrooming”现象，并最大限度地提升渠道间的协同作用。为了给全渠道顾客提供更好的购物体验和更加便利的服务，苏宁在一二线城市的核心商圈打造了全新的零售业态“Expo超级店”，为客户提供无缝购物体验。同时，全面布局社区O2O，以门店为核心，全面深入到社区，作为本地生活服务的连接器，借助于移动互联网对家庭生活方式的渗透，从信息获取、产品交易、服务提供、社交互动等方面，将家庭与服务连接起来。由于三四线城市的市场过于碎片化而无法在特定商圈内有效支持实体店的运营，苏宁通过拓展互联网销售的物流配送范围来提高市场覆盖率。
2.零售价值链创新
全渠道战略下，为了给目标客户提供无缝链接的购物体验，零售企业应该整合优化价值链的各个环节，进行价值链创新，如开发新产品、采购模式创新、同步产品销售和售后服务、改善店铺环境、整合信息系统、优化物流网络、组织结构调整、人力资源管理等。
1）开发新产品
全渠道战略下，网店运营有助于零售企业开发新产品。传统零售企业的新产品通常在没有数据收集或数据分析的基础上在实体店进行测试销售，实施成本非常昂贵，但是通过对线上销售数据的挖掘和分析却让新产品开发变得很简单，在网上销量高的产品能够很快被引进苏宁实体店。从2012年开始，苏宁在其新店——Expo超级店提供和网店一样的库存单位组合。第一家Expo超级店位于北三环联想桥附近，经营品类涵盖17大类，2000个国内外大品牌，SKU数量超过10万。通过不同的主题体验中心，对多个品类进行展示销售，提供全面的系统的个性化推荐服务，为客户创造集购物、娱乐、休闲于一体的体验价值，实现一站式购物。
2）采购模式创新
传统零售企业在不同渠道往往采用不同的采购模式，全渠道战略下，零售企业需要合并采购模式来满足全渠道客户对产品的需求。苏宁在企业核心管理层设立专门的采购机构进行集中采购。由于采购量巨大，苏宁创建了三个采购中心，分别着重于家用电器、日用品和从日本进口的产品，并通过这三个采购中心，建成了一个比较和评估采购管理的系统。此外，苏宁与惠普达成战略采购联盟进行采购模式的创新，直接向惠普中国工厂提货，采用直供模式，减少中间环节，让利给消费者。
3）同步产品销售与售后服务
全渠道要求零售商在多个渠道同步产品销售，不仅产品要相同，价格也要相同。苏宁全渠道战略下，苏宁正在由传统零售企业向互联网企业转型，充分利用互联网、物联网技术经营企业活动。终端门店既要负责处理本店客户的购物需求，同时要接受网上订单和移动终端订单，还要承担本店及来自网络和移动终端的客户的退换货责任。此外，以客户无缝购物体验为导向，建立集体验、物流、服务、休闲娱乐、社交为一体的新型实体店，建立融合线上线下、移动终端的全渠道销售模式，并运用互联网思维进行销售，开放平台服务。苏宁在实体店服务中心提供全面、贴心的售后服务，包括商品自提、商品退换、维修咨询以及增值服务四大类。线上购买的客户也能到附近的实体店享受同样的售后服务。
4）改善店铺环境
全渠道战略推动零售商进行基础设施建设创新，改善其实体店的环境，因为实体店通常被视为为顾客提供购物体验的平台。苏宁聘请顶尖商业设计公司美国MG2等，为Expo超级店打造全新的室内装潢设计，真正做到以客户体验为中心，将实体店朝着科技化、数字化进行改造，在丰富了可供消费者选购的对产品种类同时，以消费者购买行为便捷化、简洁化为出发点，改进实体店内产品的陈列方案以及服务的提供方式，提升客户的体验价值。
3.关系网络创新
全渠道战略下，与消费者和供应商之间复杂的多层次和多渠道交易行为给传统零售商带来前所未有的关系网络管理的挑战。本文将从消费者数据分析、提升全渠道客户忠诚度计划、与供应商共享供应链管理系统，以及重估原有的商业模式四个方面进行关系网络创新的分析。
1）全渠道数据的挖掘分析
全渠道数据的挖掘分析可以为零售商繪制一幅完整的包含消费者行为、购买模式及购买倾向的画面，以便为消费者提供定制的服务，实现精准营销。通过对顾客线上线下数据库整合统一，对顾客网站关注、停留时间、购物车、线下会员资料、会员卡消费记录等数据进行大数据分析，得出顾客类型、购物偏好。例如，苏宁通过不同平台倾听客户需求：呼叫中心、在线客服、微博、微信、电子邮件、论坛以及实体店客服中心，并且客户的所有要求都必须在三小时内处理。
2）推进全渠道客户忠诚计划
每个人都是全球消费者社区的一部分，都能提供关于某个产品的意见和看法，通过社交媒体，顾客能很快得到朋友的意见。而对于顾客的评论和意见，如今的零售商也必须及时、妥善地做出答复，特别是网络销售的好评率能直接影响销量以及围绕这个品牌塑造的社区氛围。全渠道客户忠诚计划对于吸引和留住客户非常关键，零售商可以通过客户忠诚计划的推广增加每个渠道的效益，维持品牌在不同渠道统一形象，通过建立非常不明显的转换成本来留住客户，创造价值。 4.盈利模式创新
采用全渠道战略后，苏宁通过“双线同价、全网比价”的价格策略成功地吸引并留住了大量客户，但利润也会随之减少，这就要求苏宁寻找新的赢利点，如服务、物流、金融、大数据和新技术等。随着移动互联网、云计算等技术的广泛应用，越来越多的客户在购物时，直接用手机扫扫描二维码完成支付。全渠道一体化使得零售价格变得更加透明，传统零售商不能再以进销差价作为主要的利润来源了。苏宁云商不仅在全渠道营销中，开发自己的支付工具即“易付宝”，还不断拓展并优化其物流网络。
案例总结及启示
（1）案例总结
从对苏宁的案例研究中得出以下两个结论：
1.全渠道战略下，零售商通过价值主张创新、整合优化价值链、管理关系网络，为消费者提供无缝的购物体验。全渠道战略的实施要求传统零售企业改变销售流程和基础设施，投资平台和体系的建设，改造组织架构。鉴于投资额度巨大，战略的重要性和业务整合的复杂性，传统零售商往往采取阶段性地商业模式要素的创新，以适应从多渠道战略到全渠道战略的转移。很少文献从商业模式理论的角度探讨零售商该如何阶段性地进行商业模式创新问题，本文从对苏宁的案例研究，分析全渠道战略后零售商业模式的创新一般从以下阶段过渡：（1）单独模式：零售商采用多渠道战略但是在不同渠道采用独立的商业模式；（2）最小整合：不同渠道的商业模式中的主要前台运营活动虽然不同但是互补，并且零售商着重于线上业务的发展；（3）适度整合：零售商整合各渠道的部分运营活动实现优化（如“线上采购，线下自取”），投资后台系统（如信息系统和物流中心）来支持战略转移；（4）全面整合：零售商提供各渠道的结盟来提供产品和服务达到双线一致，为消费者提供无缝购物体验，重建组织以适应全渠道的一体化运营；（5）新的商业模式：通过改变盈利模式或与其他利益相关者合作创造价值，零售商重新界定其在整个行业价值链中的角色（如，邀请品牌供应商在其网络平台开网店，或者为中小型供应商提供金融和物流服务等）。
2.零售商通过全渠道战略，而不是独立运营各个渠道，为目标客户创造更多的价值。全渠道消费体验能为客户带来更多便利、信心、控制、协助和定制以及安全感。采用全渠道战略可以使零售商从渠道加强、渠道协同、渠道互补等不同的维度获利。
（2）管理启示
1.优化而不是简单地合并渠道
零售商采用全渠道战略的终极目标是在满足消费者日益增长的对无缝购物体验需求的同时发挥渠道协同作用，提高效率和效益。由于网络店铺的存在，全渠道零售商可以关闭、搬迁、或改变实体店的基础设施来达到最优市场覆盖率。而基于实体店网络，零售商又可以为客户提供更多的交付选择（如线上下单、线下提货）并降低物流成本，每个实体店都可以作为线上订单收发包裹的物流中转站。新兴渠道的潜力（例如，新产品的简易测试；通过公司网站与目标客户的互动联系）帮助实体零售商拓展品类和服务，并改善现有实体店的店铺环境。
2.加强实体店的优势
采用全渠道战略并不意味着每个的渠道的经营活动都相同，相反，每个渠道一般都有自己的侧重点。由于没有空间限制，网店可以非常适合作为非标准产品的销售平台。而在实体店购物的客户则可以得到基于“感官”的产品体验，享受环境和氛围服务，个性化的消费体验。此外，移动终端的应用程序使零售商能够为顾客提供更多的定制服务和更大的便利，创造更多价值。让实体店成为连接不同渠道的重要枢纽，为消费者提供一个更全面，更便利，更快捷，也更愉悦的购物体验。发挥本地优势，充分利用地面拥有的庞大的用户流量，通过移动、社交等方式提升用户转化率和客户忠诚度。
3.与利益相关者共同创造价值
全渠道零售商对其关系网络的管理体现在很多层面（如建立企业内外部不同水平的管理人员对数据的访问权限），跨越不同渠道（如确保多渠道信息系统的可视性和灵活性），并涵盖不同成员（如消费者、供应商、物流伙伴、员工）。全渠道战略下，关系网络的协调与整合对于零售商来说过于复杂，需要采取一种“开放式创新”的态度与利益相关者共同创造价值。对于传统实体零售商来说，全渠道战略的实施可能导致利益相关者的关系彻底改变。例如苏宁开始转变传统实体零售商的定位，经营活动也不再限于供应商和最终消费者之间的采购、库存、销售产品和服务，而是重新定义自己为一个平台提供商，通过苏宁这个平台，品牌供应商能够直面消费者提供产品和服务。
4.改造组织架构，进行人才储备
在真正的全渠道的时代，全渠道整合与优化对企业的组织架构和人才储备提出了巨大的挑战。传统实体零售商可以从其他零售商挖掘人才，或者培养兼具零售和电子商务知识的新员工。
结语
本文讨论了全渠道战略视角下的零售商业模式创新，包括价值主张创新、零售价值链创新、关系网络创新及盈利模式创新，研究了传统零售商如何通过优化整合全渠道经营活动，为客户创造价值和为自己及商业伙伴获取价值。本文也有助于对“新数字时代，零售商的角色转变”问题的探讨。
本问的研究存在局限性。首先，本文只着眼于对一个国内家电零售商的案例分析，采用较大的样本将帮助建立和推广本文的研究主张。其次，本文着重于研究全渠道战略下零售商业模式各要素的创新，而零售商业模式创新产生的后果和对零售企业的变化需要经过很长时间才能被观察到。
作者简介：汪赛格（1993.10—），女，硕士研究生，单位：同济大学，研究方向：产业经济学。
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