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两大“出人意料”
2005年8月10日，新联想公布2005会计年度第一季（4～6月）财报，这是并购IBM的PC业务后联想的首次业绩披露。财报显示：联想一季度业绩良好。营业额为196亿港元（约25.3亿美元），同比增长234%；净利润3.57亿港元，同比增长6%。集团整体毛利率较去年上升1.58个百分点，达15.3%。同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。
在并购仅100天后就使原来亏损的IBM PC业务实现盈利，出乎很多观察家和投资人的意料，因为此前的类似并购刚完成时都出现了销售额下滑的情况。
而更出人意料的事还在后面。
2005年9月30日，就在大家以为“天下无事”而准备欢度国庆黄金周之时，新联想突然召开新闻发布会宣布调整全球组织架构！由此，新联想将取消几个月以来的双轨运营，随即将并购双方各自的产品运作、供应链和销售体系在全球范围内整合，形成统一的组织架构。
具体调整内容是：
将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；
把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括：采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作；
把设在中国北京、日本大阪和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；
将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。
新的组织架构公布之日距联想完成收购仅有5个月的时间，比原计划提前了8个月，让人大跌眼镜。
一切尽在掌握
其实，对新联想来说，这都是水到渠成的事。
其实，早在并购之前，联想就对这块业务的前景进行了清晰的判断：IBM的PC业务是一块非常健康的业务，毛利率高达24%，比联想14%的毛利率高出10个点。此前之所以亏损，一方面是由于IBM总部的成本摊销费用太高，对于PC这样相对高营收低利润的业务负担过重；另一方面则是因为此前IBM的一批PC配件因为供应商的问题迫使IBM 事后更换，由此产生的高达数亿美元的成本已经被计提完毕。
而新联想整合采取的程序和步骤，以及节奏的掌握，也是提前整合的重要基础。在并购交易宣布之后，新联想并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。后来事实证明：这方面的工作是卓有成效的，新联想的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购。
与此同时，新联想从部分容易整合的职能部门，如：财务、人力资源、法务、沟通等，以及采购等容易形成协同效应的部门开始整合，在2005年5~6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。
正是基于对双方合并以后所能产生的协同效应的清晰判断，以及随后的发展对于这些判断的验证，再加上整合步骤设计的充分落实，新联想具有了提前整合组织架构的基础和条件，一开始对并购持怀疑态度的投资人的信心也得到了大幅度提升。
2004年12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元，比并购宣布前下滑了15%；2005年8月10日第一季财报公布后，联想股票价格上涨到了3.2港元；联想宣布组织架构调整的前一天，股票的收市价格是3.65港元，这个价格对比2004年12月5日的价格2.675元，也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。
专业人士也很认可联想提前整合的举措。著名咨询公司罗兰·贝格亚洲总裁冯凯乐就表示：原IBM PC部门的员工大多数遍布在美国之外，总公司的文化对于他们没有那么根深蒂固的影响，提前整合是可行的。
奠基明天
提前整合对于联想的此次并购，具有非常重要的意义。此前，联想一直走的是低成本制造之路，而IBM则始终是高成本运营的模式。如果一切保持不变，不尽快结合联想在采购、供应链，以及生产流程上的成本优势和IBM与英特尔、微软等主要供应商的议价能力，整合的目的和效益就难以达到；员工也会为将来的不确定性而担忧。在2005年7月本刊记者采访联想在日本的大和实验室和深圳IIPC时，很多员工对未来会怎样的回答都是“不知道”、“也许明年会改变，因为谁也不能预测明年会发生什么……”
但是还没有等到明年，一个个问题就都在着手解决，一个个谜底都相继被揭开，员工看到了自己未来的方向。这些举措，可以为公司实现下一阶段的增长争取宝贵的时间和更佳的时机。联想集团董事长杨元庆表示：这样的组织架构安排就是为了“更大力度地开拓全球中小企业及消费市场”；联想集团CEO史蒂夫·沃德也认为：这套架构就是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。
筹措未来
不久前柳传志在一次演讲中表示：“到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等，一步步一层层地想清楚。”的确，迄今为止，新联想给人的印象是想清楚了几乎所有的可能。对于整合以后的业务重点，新联想也早已有了明确的计划。
新联想未来关注的重点将体现在以下三个方面：
一、进一步落实盈利性增长战略。在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。这将通过两个方面来实施：一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展。当前全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，而目前新联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不关注中小客户、不做消费市场的市场布局有关。为此新联想则将在这方面投入大量精力。
二、进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率。尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制这样的动态优势，持续地降低费用率。
三、在全球范围内打响Lenovo品牌。未来Lenovo将作为公司品牌及主流产品品牌，从IBM收购来的Think则将作为更高定位的产品品牌，在全球范围内投入大量资金进行推广。新联想表示：“我们将充分利用我们已经获得的难得的奥运赞助权益来实施我们的这个推广计划。”
路漫漫其修远兮
在国内没有太多可借鉴经验的情况下，联想到现在为止的一举一动，都显得务实而老练。虽然整合只是走出了第一步，虽然从形式到实质还有漫长的路途，但联想已经显露出了成为一个真正意义上的国际级公司的潜质。在走出去的长征中，我们预祝联想一路走好，也寄望其他追随者能后来居上。
2005年8月10日，新联想公布2005会计年度第一季（4～6月）财报，这是并购IBM的PC业务后联想的首次业绩披露。财报显示：联想一季度业绩良好。营业额为196亿港元（约25.3亿美元），同比增长234%；净利润3.57亿港元，同比增长6%。集团整体毛利率较去年上升1.58个百分点，达15.3%。同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。
在并购仅100天后就使原来亏损的IBM PC业务实现盈利，出乎很多观察家和投资人的意料，因为此前的类似并购刚完成时都出现了销售额下滑的情况。
而更出人意料的事还在后面。
2005年9月30日，就在大家以为“天下无事”而准备欢度国庆黄金周之时，新联想突然召开新闻发布会宣布调整全球组织架构！由此，新联想将取消几个月以来的双轨运营，随即将并购双方各自的产品运作、供应链和销售体系在全球范围内整合，形成统一的组织架构。
具体调整内容是：
将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；
把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括：采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作；
把设在中国北京、日本大阪和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；
将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。
新的组织架构公布之日距联想完成收购仅有5个月的时间，比原计划提前了8个月，让人大跌眼镜。
一切尽在掌握
其实，对新联想来说，这都是水到渠成的事。
其实，早在并购之前，联想就对这块业务的前景进行了清晰的判断：IBM的PC业务是一块非常健康的业务，毛利率高达24%，比联想14%的毛利率高出10个点。此前之所以亏损，一方面是由于IBM总部的成本摊销费用太高，对于PC这样相对高营收低利润的业务负担过重；另一方面则是因为此前IBM的一批PC配件因为供应商的问题迫使IBM 事后更换，由此产生的高达数亿美元的成本已经被计提完毕。
而新联想整合采取的程序和步骤，以及节奏的掌握，也是提前整合的重要基础。在并购交易宣布之后，新联想并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。后来事实证明：这方面的工作是卓有成效的，新联想的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购。
与此同时，新联想从部分容易整合的职能部门，如：财务、人力资源、法务、沟通等，以及采购等容易形成协同效应的部门开始整合，在2005年5~6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。
正是基于对双方合并以后所能产生的协同效应的清晰判断，以及随后的发展对于这些判断的验证，再加上整合步骤设计的充分落实，新联想具有了提前整合组织架构的基础和条件，一开始对并购持怀疑态度的投资人的信心也得到了大幅度提升。
2004年12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元，比并购宣布前下滑了15%；2005年8月10日第一季财报公布后，联想股票价格上涨到了3.2港元；联想宣布组织架构调整的前一天，股票的收市价格是3.65港元，这个价格对比2004年12月5日的价格2.675元，也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。
专业人士也很认可联想提前整合的举措。著名咨询公司罗兰·贝格亚洲总裁冯凯乐就表示：原IBM PC部门的员工大多数遍布在美国之外，总公司的文化对于他们没有那么根深蒂固的影响，提前整合是可行的。
奠基明天
提前整合对于联想的此次并购，具有非常重要的意义。此前，联想一直走的是低成本制造之路，而IBM则始终是高成本运营的模式。如果一切保持不变，不尽快结合联想在采购、供应链，以及生产流程上的成本优势和IBM与英特尔、微软等主要供应商的议价能力，整合的目的和效益就难以达到；员工也会为将来的不确定性而担忧。在2005年7月本刊记者采访联想在日本的大和实验室和深圳IIPC时，很多员工对未来会怎样的回答都是“不知道”、“也许明年会改变，因为谁也不能预测明年会发生什么……”
但是还没有等到明年，一个个问题就都在着手解决，一个个谜底都相继被揭开，员工看到了自己未来的方向。这些举措，可以为公司实现下一阶段的增长争取宝贵的时间和更佳的时机。联想集团董事长杨元庆表示：这样的组织架构安排就是为了“更大力度地开拓全球中小企业及消费市场”；联想集团CEO史蒂夫·沃德也认为：这套架构就是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。
筹措未来
不久前柳传志在一次演讲中表示：“到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等，一步步一层层地想清楚。”的确，迄今为止，新联想给人的印象是想清楚了几乎所有的可能。对于整合以后的业务重点，新联想也早已有了明确的计划。
新联想未来关注的重点将体现在以下三个方面：
一、进一步落实盈利性增长战略。在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。这将通过两个方面来实施：一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展。当前全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，而目前新联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不关注中小客户、不做消费市场的市场布局有关。为此新联想则将在这方面投入大量精力。
二、进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率。尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制这样的动态优势，持续地降低费用率。
三、在全球范围内打响Lenovo品牌。未来Lenovo将作为公司品牌及主流产品品牌，从IBM收购来的Think则将作为更高定位的产品品牌，在全球范围内投入大量资金进行推广。新联想表示：“我们将充分利用我们已经获得的难得的奥运赞助权益来实施我们的这个推广计划。”
路漫漫其修远兮
在国内没有太多可借鉴经验的情况下，联想到现在为止的一举一动，都显得务实而老练。虽然整合只是走出了第一步，虽然从形式到实质还有漫长的路途，但联想已经显露出了成为一个真正意义上的国际级公司的潜质。在走出去的长征中，我们预祝联想一路走好，也寄望其他追随者能后来居上。