伴随着全球经济一体化，企业之间的竞争变得愈加激烈，对人力资源的有效管理已经成为企业获取竞争优势的重要途径。而有效管理人力资源的关键是绩效管理。先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略实施的工具。企业的战略管理能力体现了企业战略绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的分解和共享来传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。但大多数企业经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置、过程操作及结果应用等。因此，进一步提高绩效考核工作的整体认识，对现有的企业绩效评价问题的客观分析和总结，已成为企业管理的首要任务。
　　一、绩效考核的必要性
　　1.绩效考核与现代企业分配制度相匹配。现在的分配制度具有多元化的发展趋势，因为没有现成的模式可以去参照，所以只能根据本单位的实际情况进行摸索。业绩考核可以让单位在改革分配制度中，少走弯路。根据业绩考核结果来进行分配，不仅符合员工的意志也可以有效促进企业管理效率的提高。
　　2.绩效考核有利于提高企业组织的管理水平。因为绩效考核是根据员工实际工作的完成量、质量以及在工作中的态度来作为评价依据的，绩效考核的结果与员工的薪酬，以及其未来职位的升迁相挂钩，所以在实施考核的过程中其实施的力度比起其他的规章制度来都是更大的。通过绩效考核来充分地发挥这种考核机制在管理中的核心作用来带动其他的制度得以有效开展，并且可以以考核作为核心来形成一种管理系统，才可以更好地为单位内的人事管理等服务。
　　3.绩效考核可以促进组织内部的人事和谐。绩效考核不仅可以帮助组织分配工作，同时还能够带来其劳动关系上的变化。绩效考核之所以有助于劳动关系内部的稳定，是因为员工是组织内部具体任务的执行者，而领导则是决策者和管理者，那么去衡量员工的工作最主要的就在于领导的评价，在传统的绩效考评中，领导的评价在整个绩效考评中占有很大比重，主观色彩比较浓厚。但是现在的绩效考评体系可以更客观地对员工进行考核，从而让组织内部的员工关系更加和谐。
　　4.绩效考核有利于促进公司的长远发展。公司制定的绩效考核标准，平等地适用于每一个员工，不分身份和地位，一律按照考核机制进行评价。因此，它对于任何员工而言，都是充分展示自己的平台，只要表现好就能得到好的评价，进而得到相关奖励，甚至是职位的升迁，可以有效的鼓励员工不断巩固自我并表现自我；同时，它还有助于营造竞争氛围，员工会以最佳状态投入到工作中去，发挥最大的潜能；在市场经济条件下，公司要想留住人才，往往依靠人际关系、工作环境及薪酬机制。因此，绩效考核机制在人才的培养、挖掘方面具有关键作用。同时，对公司的长远发展也有极大的促进作用。
　　二、公司绩效考核存在的问题
　　1.对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭隘。
　　2.绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定绩效考核指标，是考核中的一个主要但比较难以确定的问题。许多公司所采用的绩效指标往往一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。从这两方面考核有一定意义，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及判断考核指标是否具有可操作性，许多企业缺少周全的考虑。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标一部分应该是与其工作业绩直接相关的，也就是直接对其工作成果的评价，国外有的管理学家将此类指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作成果产生影响的因素，一般是工作过程中的一些表现，这类指标被称为周边绩效。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。
　　3.考核周期的设置不合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。很多企业是一年进行一次考核。而考核的周期与考核的目的有关系。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的考核，一般需要较短的考核周期，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这段时间的产出有较清楚的记录和印象，如果等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题累积到年底再处理。
　　4.考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
　　三、对企业实施绩效考核的建议
　　1.從考核者角度进行的分析。①采取多种办法，保证考核者的相对独立性。a.要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，考核者与被考核者不能是上下级关系。b.要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。c.控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。d.减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。②考核者要准确定位并适时转换角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部门的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划。对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。
　　2.从考核规则角度进行的分析。①建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容。要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的前提，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要具有可衡量性；三要考核方案具有可行性；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标保持一致，制定目标计划要及时与各部门反复沟通推敲，在执行过程中如发现有任何问题，必须立即纠正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。②应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式。为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。
　　3.从被考核者角度进行的分析。①做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。考核者要懂得“抓大放小”，也就是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。②调动被考核者的积极性。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，对大多数人而言，都不愿意成为被考核的对象。因此，进行绩效考核首先要调动员工的积极性。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向个人发展。要注重每个被评价者，自我反思，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。
　　（作者单位：上海海事大学）