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蚂蚁有蚂蚁的活法，它并没有因大象的强大而自甘堕落。中，J≮企业和强势军团较量犹如蚂蚁与大象的对抗，‘除了实力，更多是智慧与时间的较量与比拼。蚁道不同3=王道：适应、改变、颠覆是弱势企业崛起的关键。
从2003年到2008年的6年间，中国白酒市场竞争狼烟滚滚，硝烟弥漫。但在大浪淘沙后，中国白酒市场竞争格局愈加明朗：传统名酒迅速复苏与区域性品牌强势崛起此起彼伏；进入2010年，各种数据表明白酒产品巳加快升级步伐，区域强势品牌与传统名酒(洋河、郎酒、酒鬼、泸州等)市场被无限放大。
面对“茅五剑”高端王者的一统天下，传统名酒全国市场高瞻布局、强势封锁；区域强势品牌则通过“样板市场、强势招商、周边渗透、重点扶持”的营销策略，实现对区域市场的精准掌控。此时，对于资金、品牌、技术、广告与产品质量均没有绝对优势的区域品牌来说，又该如何生存、如何参与竞争呢?新一轮整合下的五大阻力
面对外来品牌的大兵压境，业内人士发出“50％以上的白酒企业如不能有效应对，将会在新一轮调整中猝死”的危言。弱势白酒企业遭遇前所未有的生存考验。各种压力对抗，可谓危机存亡之秋。
一、政策力：新税制改革，“蛇类企业”被调整
2009年8月，《白酒消费税最低计税价格核定管理办法(试行)实施。对于一线品牌和区域强势品牌来说，可以“好风凭借力，送我上青云”，借机既可以顺势涨价，赚得盆钵皆满，同时又腾出时间调整产品结构，进行新一轮的市场竞争。但是对于地方区域品牌来说，消费者对品牌的认知已根深蒂固，涨价之难难于上青天。而全国整治酒后驾驶专项行动开展，使得白酒销量骤减。僧多粥少的市场对中小企业竞争来说无疑是雪上加霜。政策力的影响让其利润与生存空间再次被挤压。
二、品牌力：“强龙”摆尾
国内枭雄、国外豪强凭借雄厚的资本力量，强大的品牌号召力以及领先的技术研发保障，利用全国化营销优势攻城略地、渠道下沉，和区域性品牌的竞争已经是刀刀见红，在终端壁垒限制、自身品牌和资本的不足，人才和管理水平低下的情况下，区域强势名酒产品结构调整与市场布局明显不足，区域品牌的生存则面临新的更为严峻的考验。
三、系统升级力：整体缺失
受自身发展制约，区域品牌在产品包装、营销管理上相对滞后，缺乏智力公司的支持，同时公司计划经济的“乡土气息”没有完全蜕变。面对全国性品牌的强势对垒，区域品牌显得无所适从。
四、渠道力：存在三大“软肋”
包括渠道直供力、渠道利润力、渠道团队力。对于弱势酒企来说，由于受团队制约，渠道直供一直无法实现。产品结构老化、渠道老化与价格体系透明成了制约其发展的三大“软肋”。区域性白酒的最大特点就是产品升级速度太慢，消费者对某一价格区间的认同度极高。由于受当地几大经销商制约，企业在推进产品升级与渠道下沉方面总是多方受阻。在往年竞争不是很惨烈的情况下，企业面对市场的诸多问题也是“得过且过”，但是现在全国性品牌大兵压境，迫使企业必须做出调整。
五、策划生动力：被动应对
相对于国内强势品牌，区域性品牌的营销手段相对单一，缺乏系统性与生动化。对渠道利润、品牌生动化、消费者宣传、终端拉动等先有动作。有的只是被动地应对、见招拆招。面对强势品牌的海陆空同时轰炸，区域性品牌在缺乏资本和品牌优势的情况下，有点无力回天之感。
蚁道生存：以小敌大、以弱抗强
在强大的竞争压力面前，任何企业都不可能心存幻想，上帝为你关了一扇门也必然为你打开一扇窗～一这就是一条在夹缝中寻找草原、悬崖上搭建舞台、湍流里享受阳光的生息之道。我们称之为“蚁道”。虽然弱小，但同样可以力撼大象。适者生存的“蚁道”迂回思维成为区域白酒企业的又一生路：以小敌大、以弱抗强!
一、锻造强势团队
面对川酒、苏酒、皖酒全国攻城略地与强势介入，区域白酒企业管理高层曾经尝到了营销团队弱势的苦果，营销“以人为本”，面对只有三五条枪、八九个银元的营销团队，燃眉之急乃扩军。缺乏营销队伍的支撑，市场开发、招商与维护，制定有针对性的营销策略都是水中月、镜中花。
中小企业的管理者气度决定了企业的格局。长期的市场格局让他们已习惯了小富即安、得过且过的心理，很多的企业选择了逃避，他们认为这样可以降低费用、减少风险。殊不知，不创造效益就是最大的费用浪费。
缺枪少炮成了这些企业的通病。营销水平还停留在义和团的时代，即使好～点的企业也多是小米加步枪的水平，面对强势品牌的狂轰滥炸、疯狂进攻，此时的营销队伍就显得不堪一击，因此加强对营销团队的培训、锻炼与技能的提升，成了区域酒企营销的当务之急。
二、凸显“竞争优势”
如果说锻造营销队伍是补区域品牌的“短板”，那么凸显与发挥区域品牌的竞争优势，则是发挥企业的“长板”。善弈者谋势，不善弈者谋子，谋势就是企业以小搏大，以弱胜强，以少胜多。考虑当地“势”的两个因素：
1 发挥地缘优势。原产地和当地的历史文化、风俗相结合。有成熟的消费者优势，他们已经对该品牌的消费口感非常习惯，对品牌也有很深的感情，企业在情感诉求上一定要做足文章，争取较大的市场消费群体。
2 政府团购优势。区域酒企是当地税收的主要来源，企业应该学会借助政府资源，发挥政府优势，把高端酒做强做大。如果没有政府的支持，没有部门的强势推荐，面对一二线品牌的疯狂进攻，地头蛇根本无暇自顾。比如宝丰、赊酒通过政府公关以及与大型烟草、电力、电信等系统合作，在团购市场上收益明显见效，目前通过品鉴会、公关活动、新闻策划成为政务和商务指定用酒。区域白酒企业一定要盘活企业在区域市场上的社会资源和家门口的人际关系，善于不断将“肥羊”圈进来，这样不但可以节省成本，而且有利于巩固市场，构建竞争壁垒，更好地保护区域市场。
三、阵地爆破
对于区域白酒企业来说，守住家门口市场是第一要义。贪大求全，盲目跑马圈地，只能是费时耗力，拖垮企业。因此区域白酒企业的营销思路就是：
1 “生存第一”法则。在强势品牌的夹缝中求生存、谋发展，打造属于自己的守得住的阵地。在区域强势品牌的产品、价格，档次或渠道等竞争要素中寻找空当，缩小战场以便形成兵力竞争优势。
2 特色产品为主导。产品开发上，结合当地形成特色产品，通过资源优化等手段形成核心优势产品。
3 档位上抢占“黄金消费区间”。避开与强势品牌直面竞争，寻找市场空挡，而且与自身优势相匹配的价格档次进行强势突破。
4 渠道精耕、精准营销。利用当地品牌优势、公司资源等，深度营销要求渠道再次下沉，要求下沉到县城、多镇甚至村里门市。在渠道类型上逐步打通批发、餐饮终端与商超各个环节。这一点是强势品牌所不具备的地缘优势。通过对市场的精耕细作，逐步打造核心利润区，形成有效的竞争壁垒。
四，调整产品线，增强竞争力
对于区域白酒企业而言，明确哪些是战略产品、上量产品与利润产品，哪些又是培育产品，建立产品金字塔，进而确定主推产品，集中企业优势资源推广该款产品，以点带面，重点突破，形成良好的品牌力。
五，创新营销手段
白酒营销的竞争已经从渠道和终端推广的模式竞争向消费者竞争模式转变，营销策略也要随之转变：
1 从渠道“盘中盘”到消费者“盘中盘”转变，核心消费者直接进餐饮。以前企业只要通过对渠道的盘中盘封锁，让核心酒店影响消费者即可，对于操作市场不能是简单地通过终端买断等形式向消费者促销。消费者影响终端，核心消费者自带酒水进店消费，让酒店主动找上门来把酒铺进酒店。
2 品牌传播上要有突破。对自己定位不准，弄不清自己的优势，一年换一个广告语，消费者心中对品牌不能固化，总想大而全什么都塞给消费者，结果不但没有形成差异化，反之太多信息量让消费者不知所措。所以，品牌传播上要做到统一化，合理化，要坚持“一个主题，一个声音，抓住事件，多种媒体”的原则。
从2003年到2008年的6年间，中国白酒市场竞争狼烟滚滚，硝烟弥漫。但在大浪淘沙后，中国白酒市场竞争格局愈加明朗：传统名酒迅速复苏与区域性品牌强势崛起此起彼伏；进入2010年，各种数据表明白酒产品巳加快升级步伐，区域强势品牌与传统名酒(洋河、郎酒、酒鬼、泸州等)市场被无限放大。
面对“茅五剑”高端王者的一统天下，传统名酒全国市场高瞻布局、强势封锁；区域强势品牌则通过“样板市场、强势招商、周边渗透、重点扶持”的营销策略，实现对区域市场的精准掌控。此时，对于资金、品牌、技术、广告与产品质量均没有绝对优势的区域品牌来说，又该如何生存、如何参与竞争呢?新一轮整合下的五大阻力
面对外来品牌的大兵压境，业内人士发出“50％以上的白酒企业如不能有效应对，将会在新一轮调整中猝死”的危言。弱势白酒企业遭遇前所未有的生存考验。各种压力对抗，可谓危机存亡之秋。
一、政策力：新税制改革，“蛇类企业”被调整
2009年8月，《白酒消费税最低计税价格核定管理办法(试行)实施。对于一线品牌和区域强势品牌来说，可以“好风凭借力，送我上青云”，借机既可以顺势涨价，赚得盆钵皆满，同时又腾出时间调整产品结构，进行新一轮的市场竞争。但是对于地方区域品牌来说，消费者对品牌的认知已根深蒂固，涨价之难难于上青天。而全国整治酒后驾驶专项行动开展，使得白酒销量骤减。僧多粥少的市场对中小企业竞争来说无疑是雪上加霜。政策力的影响让其利润与生存空间再次被挤压。
二、品牌力：“强龙”摆尾
国内枭雄、国外豪强凭借雄厚的资本力量，强大的品牌号召力以及领先的技术研发保障，利用全国化营销优势攻城略地、渠道下沉，和区域性品牌的竞争已经是刀刀见红，在终端壁垒限制、自身品牌和资本的不足，人才和管理水平低下的情况下，区域强势名酒产品结构调整与市场布局明显不足，区域品牌的生存则面临新的更为严峻的考验。
三、系统升级力：整体缺失
受自身发展制约，区域品牌在产品包装、营销管理上相对滞后，缺乏智力公司的支持，同时公司计划经济的“乡土气息”没有完全蜕变。面对全国性品牌的强势对垒，区域品牌显得无所适从。
四、渠道力：存在三大“软肋”
包括渠道直供力、渠道利润力、渠道团队力。对于弱势酒企来说，由于受团队制约，渠道直供一直无法实现。产品结构老化、渠道老化与价格体系透明成了制约其发展的三大“软肋”。区域性白酒的最大特点就是产品升级速度太慢，消费者对某一价格区间的认同度极高。由于受当地几大经销商制约，企业在推进产品升级与渠道下沉方面总是多方受阻。在往年竞争不是很惨烈的情况下，企业面对市场的诸多问题也是“得过且过”，但是现在全国性品牌大兵压境，迫使企业必须做出调整。
五、策划生动力：被动应对
相对于国内强势品牌，区域性品牌的营销手段相对单一，缺乏系统性与生动化。对渠道利润、品牌生动化、消费者宣传、终端拉动等先有动作。有的只是被动地应对、见招拆招。面对强势品牌的海陆空同时轰炸，区域性品牌在缺乏资本和品牌优势的情况下，有点无力回天之感。
蚁道生存：以小敌大、以弱抗强
在强大的竞争压力面前，任何企业都不可能心存幻想，上帝为你关了一扇门也必然为你打开一扇窗～一这就是一条在夹缝中寻找草原、悬崖上搭建舞台、湍流里享受阳光的生息之道。我们称之为“蚁道”。虽然弱小，但同样可以力撼大象。适者生存的“蚁道”迂回思维成为区域白酒企业的又一生路：以小敌大、以弱抗强!
一、锻造强势团队
面对川酒、苏酒、皖酒全国攻城略地与强势介入，区域白酒企业管理高层曾经尝到了营销团队弱势的苦果，营销“以人为本”，面对只有三五条枪、八九个银元的营销团队，燃眉之急乃扩军。缺乏营销队伍的支撑，市场开发、招商与维护，制定有针对性的营销策略都是水中月、镜中花。
中小企业的管理者气度决定了企业的格局。长期的市场格局让他们已习惯了小富即安、得过且过的心理，很多的企业选择了逃避，他们认为这样可以降低费用、减少风险。殊不知，不创造效益就是最大的费用浪费。
缺枪少炮成了这些企业的通病。营销水平还停留在义和团的时代，即使好～点的企业也多是小米加步枪的水平，面对强势品牌的狂轰滥炸、疯狂进攻，此时的营销队伍就显得不堪一击，因此加强对营销团队的培训、锻炼与技能的提升，成了区域酒企营销的当务之急。
二、凸显“竞争优势”
如果说锻造营销队伍是补区域品牌的“短板”，那么凸显与发挥区域品牌的竞争优势，则是发挥企业的“长板”。善弈者谋势，不善弈者谋子，谋势就是企业以小搏大，以弱胜强，以少胜多。考虑当地“势”的两个因素：
1 发挥地缘优势。原产地和当地的历史文化、风俗相结合。有成熟的消费者优势，他们已经对该品牌的消费口感非常习惯，对品牌也有很深的感情，企业在情感诉求上一定要做足文章，争取较大的市场消费群体。
2 政府团购优势。区域酒企是当地税收的主要来源，企业应该学会借助政府资源，发挥政府优势，把高端酒做强做大。如果没有政府的支持，没有部门的强势推荐，面对一二线品牌的疯狂进攻，地头蛇根本无暇自顾。比如宝丰、赊酒通过政府公关以及与大型烟草、电力、电信等系统合作，在团购市场上收益明显见效，目前通过品鉴会、公关活动、新闻策划成为政务和商务指定用酒。区域白酒企业一定要盘活企业在区域市场上的社会资源和家门口的人际关系，善于不断将“肥羊”圈进来，这样不但可以节省成本，而且有利于巩固市场，构建竞争壁垒，更好地保护区域市场。
三、阵地爆破
对于区域白酒企业来说，守住家门口市场是第一要义。贪大求全，盲目跑马圈地，只能是费时耗力，拖垮企业。因此区域白酒企业的营销思路就是：
1 “生存第一”法则。在强势品牌的夹缝中求生存、谋发展，打造属于自己的守得住的阵地。在区域强势品牌的产品、价格，档次或渠道等竞争要素中寻找空当，缩小战场以便形成兵力竞争优势。
2 特色产品为主导。产品开发上，结合当地形成特色产品，通过资源优化等手段形成核心优势产品。
3 档位上抢占“黄金消费区间”。避开与强势品牌直面竞争，寻找市场空挡，而且与自身优势相匹配的价格档次进行强势突破。
4 渠道精耕、精准营销。利用当地品牌优势、公司资源等，深度营销要求渠道再次下沉，要求下沉到县城、多镇甚至村里门市。在渠道类型上逐步打通批发、餐饮终端与商超各个环节。这一点是强势品牌所不具备的地缘优势。通过对市场的精耕细作，逐步打造核心利润区，形成有效的竞争壁垒。
四，调整产品线，增强竞争力
对于区域白酒企业而言，明确哪些是战略产品、上量产品与利润产品，哪些又是培育产品，建立产品金字塔，进而确定主推产品，集中企业优势资源推广该款产品，以点带面，重点突破，形成良好的品牌力。
五，创新营销手段
白酒营销的竞争已经从渠道和终端推广的模式竞争向消费者竞争模式转变，营销策略也要随之转变：
1 从渠道“盘中盘”到消费者“盘中盘”转变，核心消费者直接进餐饮。以前企业只要通过对渠道的盘中盘封锁，让核心酒店影响消费者即可，对于操作市场不能是简单地通过终端买断等形式向消费者促销。消费者影响终端，核心消费者自带酒水进店消费，让酒店主动找上门来把酒铺进酒店。
2 品牌传播上要有突破。对自己定位不准，弄不清自己的优势，一年换一个广告语，消费者心中对品牌不能固化，总想大而全什么都塞给消费者，结果不但没有形成差异化，反之太多信息量让消费者不知所措。所以，品牌传播上要做到统一化，合理化，要坚持“一个主题，一个声音，抓住事件，多种媒体”的原则。